Методы анализа управленческих решений. Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий

Таблица 10

Соотношение объема "внимания" и фактического "воздействия" планов оргтехмероприятий

крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемость. Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащихся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполненных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков:

- непредвиденные явления - 39;

- порок решения - 33;

- исполнительская дисциплина - 28.

Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, содержащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта причина характеризуется двумя видами факторов:

1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода
срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей. Это в зна
чительной мере связано:

- с невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий вне
шними по отношению к данному предприятию организациями;

- с несогласованностью действий различных подразделений внутри пред
приятия;

- с авариями и поломками;

2) непланируемыми изменениями:

- в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли собы
тия, сделавшие выполнение их в новых условиях невозможным;

- нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена в про
цессе его подготовки, т. е. развитие производства, например изменение
производственных условий, технологии, поставка нового оборудования и
т. д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.

266Глава XIV

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причины "непредвиденные явления" на невыполнение решений таков:

- организационная неопределенность - 66;

- непланируемые изменения - 34;

- события, сделавшие осуществление задания невозможным - 18;

- события, сделавшие осуществление задания
нецелесообразным - 16.

На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, принимающего решения. Качество решения, его техническая обоснованность, производственная и экономическая целесообразность, продуманность, согласованность с исполнителями и, наконец, смысловая и содержательная завершенность в текстовом оформлении в значительной мере предопределяют успех его выполнения. Порок решения обусловливает следующие факторы (перечисляемые в порядке убывания их значимости):

- случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых усло
вий выполнения заданий, возможность и необходимость которых важно
было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;

- задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точ
ки зрения их производственной, технологической, экономической и
иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми реше
ниями;

- решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий вы
полнения заданий, хотя их можно было предвидеть;

- задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета рода
их деятельности и их производственных возможностей т. е. давались не
"по адресу";

- решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т. е. задания да
ются исполнителю, который уже перегружен;

- решения с непроверяемыми заданиями, т. е. такие, которые несут ус
ловное содержание и неконкретный перечень работ, как правило, зада
ния общего характера, как-то: "принять меры", "усилить", "обратить вни
мание";

- решения с "мобилизующими", нереальными сроками выполнения задания,
которые впоследствии приходилось переносить.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причины "порок решения" на невыполнение заданий таков:

- неучтенные, но необходимые общие условия - 38;

- нецелесообразные задания - 15;

- непредвиденные конкретные условия - 13;

- задания "не по адресу" - 10;

- перегруженность исполнителя - 8;

- непроверяемые задания - 8;

- нереальные сроки - 7;

- прочие - 1.

Методы анализа управленческих решений 267

На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение заданий оказывается исполнительская дисциплина. Иными словами, задание не выполняется в силу недостаточной квалификации, неоперативности, необязательности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих исполнителей (удельный вес каждого из этих факторов в отдельности установить не удалось).

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой форме решений имеется свой вид причин, оказывающих преимущественное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от сравнительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопросы (распоряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопросов - приказы, планы ОТМ) каждая причина невыполнения заданий "ведет себя" по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит "поведение" причины "непредвиденные явления": наибольшее ее влияние (63%) сказывается на распоряжениях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния "непредвиденных явлений", обнаруживающийся в распоряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие оказывает эта причина на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоряжений, где действие других причин невыполнения заданий сравнительно невелико. "Поведение" же причины "непредвиденные явления" при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воздействие "непредвиденных явлений".

"Поведение" причины "порок решения" весьма однозначно: ее влияние неуклонно возрастает при переходе от иростых решений к более сложным (распоряжение - 14%, приказы - 30, планы ОТМ - 41%), что свидетельствует о недостатках как квалификации авторов., принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Показательно также измерение осуществляемости решений "по авторству", т. е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому признаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вносимых одной службой заводоуправления, составила менее 20%, а другой - свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой показатель может служить основой для оценки управленческой квалификации.

Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только является одним из интегративных показателей управляемости и может использоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о границах целенаправленных воздействий и позволяет определить их количественно. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокупного воздействия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществляемости решений и подлежат анализу по формам решений, сферам управления и причинам невыполнения решений.

268 Глава XIV

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служебного поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе составляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода "норму обязательности", принятую в данной социальной среде в отношениях руководства-подчинения. Обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компенсаторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% "порока решения", 28% "исполнительской дисциплины"), что указывает на особую важность повышения управленческой квалификации руководящих работников предприятия, от чего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элементов т. н. ложного сознания. В частности, это относится к стереотипу группового сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительности в "сбоях" управления (в предварительных беседах руководители предприятия настаивали на том, что главная проблема управления - низкая дисциплина исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т. е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления "пороков решения" может стать изменение системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффективна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес "порока решений" показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля - за подготовкой и за выполнением решений - позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с "исполнительской дисциплиной", необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает их заинтересо-

Методы анализа управленческих решений а ; _v „ 269

ванность в эффективном исполнении. В том же направлении действуют положительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемости решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

3. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Проблема управляемости организации может быть рассмотрена не только как соотношение двух подсистем - управляющей и управляемой как таковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию - руководителя предприятия - и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых способов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения избирает руководитель, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.

Понятие стиля

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факторов организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше наполняет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция действительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т. е. личностных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, т. к,., во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше устойчивости и определенности в функционирование организаций; во-вторых, ослабляет одностороннюю личную зависимость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятельности и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Указанное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельности по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой деятельности невозможно и нецелесообразно нормировать, т. к. ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки формальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от индивидуальности руководителя - его культуры, установок, характера, опыта, знаний и т. д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на организацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух ос-

270Глава XIV

новных составляющих: психологических особенностей руководителя, связанных с типом его нервной системы, способностями, характером; культурологических особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллективе, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его личных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях "руководитель -организация" (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой. отделом, т. е. некоторой структурой) и "руководитель - подчиненный". Последний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля управления. В эмпирическом исследовании, во всяком случае в социологическом, довольно трудно отделить один от другого названные выше факторы стиля управления. Поэтому в дальнейшем они будут рассматриваться одновременно.

Колебания стиля управления ограничены, пределы им ставят формальная организация, объективные условия производства и свойства руководимого коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и административными факторами, мы убеждаемся в большом значении личного вклада в трудовой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности сказываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в содержании труда руководителя удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение между техническими и собственно организационными вопросами все более смещается в сторону последних. Таким образом, значение организационных способностей возрастает по мере повышения места, занимаемого руководителем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриорганизационных отношений сопровождается одновременным усилением значения того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в частности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые требования к "надежности" человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут "волевым" образом раздвигать упомянутые границы, "перекраивать" формальную систему. Внеформальная организация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несовместимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесообразно обратиться не столько к положительным примерам, сколько выделить проблемные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. использовать метод "от противного".

Руководитель в системеорганизационного порядка

Руководитель действует в системе существующего порядка, значительная часть которого объективирована в постоянно действующих административных нормах и связях (должностных инструкциях, формальной структуре, правилах, запретах и т. д.), представляющих собой продукты прежних решений, т. е.

Методы анализа управленческих решений 271

"овеществленный" управленческий труд. По отношению к так понятому организационному порядку руководитель действует поддерживающим образом (подкрепляя, повторяя, разъясняя его), а также развивает, совершенствует этот порядок (дополняет, конкретизирует, вводит новые элементы). Кроме того, руководитель заинтересован в переводе максимального числа своих воздействий в ранг организационного порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организационного порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность.

Однако фактическая стратегия поведения руководителя, его стиль управления могут значительно отклоняться от изложенных принципов.

Рассмотрим пример еще одного замера'. Он также был проведен на предприятии, имеющем хорошие производственные показатели, так же нерепрезентативно и относится к типу "исследований случая". В основном он представляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к диагностике стиля управления.

Предмет анализа - приказы директора предприятия, в которых зафиксированы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рассматривались только организационные решения, которые делились следующим образом.

1. Предопределенные, так сказать, принятые:

- во исполнение решений объединения;

- во исполнение решений других инстанций;

- аварийные.

2. Инициативные:

- поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный по
рядок;

- нормотворческие;

- разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т. п.).

3. Кому адресовано исполнение:

- главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень)²;

- начальникам основных служб (3-й уровень);

- начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уровень).

В исследовании проводилось измерение соотношения перечисленных групп решений по двум линиям организационного порядка:

- стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязанно
сти подчиненных, правила работы и т. д.);

- стратегия руководителя вотношении организационной структуры (т. е. с
какими ее уровнями он больше взаимодействует).

Единица измерения - одно задание одному лицу. В выборочной совокупности оказалось 320 таких единиц (за полгода). В результате оказалось воз-

¹ Проведен с участием А.Н. Юртаева.

² За 1-й уровень организационной структуры принималась позиция самого директора предприятия.

Глава XIV

можным дать некоторые характеристики стиля управления данного руководителя (единица измерения - одно задание одному лицу).

Характеристика первая. Таблица 11 показывает, что подавляющее число решений относится к типу "инициативных". Это говорит о высокой управленческой активности руководителя. Так что с этой стороны стиль управления данного руководителя мы так и обозначим: "инициативный", имея в виду указанный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия - совершенствование организационного порядка, т. е. развитие существующего и введение элементов нового порядка. Такое предположение основывалось на том, что:

- совершенствование организационного порядка способствует большей при
способляемости организации к изменяющимся условиям;

- развитый порядок обеспечивает "автоматизм" в регулировании организа
ционного механизма, а это снижает потребность в текущих решениях и
дает, таким образом, экономию управленческих усилий;

- для организационного порядка характерна принципиальная неполнота, а
значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т. е. он нуждается в
постоянном развитии;

- на эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по ито
гам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) поддержа
ние существующего порядка в основном обеспечивается дисциплиной и
стимулами.

Таблица 11 Распределение решений по основнымгруппам

Примечание. Не квалифицированы 5 из 320 единиц.

Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, "поддерживающих" организационный порядок, составляет 54,8% всей выборки, на долю "инновационных" приходится 19%. Более того, анализ "поддерживающих" заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют порядок, а "укрепляющих" (т. е. поощряющих соблюдение порядка) - незначительное количество.

Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее порядка. Это значит, что больше чем в половине случаев приказ требует от работника выполнения того, что тот

Методы анализа управленческих решений 273

и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положений об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструкций ит.д.¹

Одно из предположений исходило из того, что основной объем дублирующих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкции но технике безопасности, по мнению руководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требованием выполнить предписание этих инструкций как бы ограждает руководителя от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регулярных проверок, смотров и т. д. Поэтому издаются "ритуальные" приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от общей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дублирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т. е. далеко не все задания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирующие касаются техники безопасности: всего дублирующих было 55% от общей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 заданий). Эти данные отвергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуальности происхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управления в сфере техники безопасности. Тем более что по полученным данным только 14% дублирующих заданий по технике безопасности действительно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и материалов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступными средствами и т. д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.

Объяснение отмеченных выше явлений возможно как рассогласование между нормами административного порядка и нормами социально-психологической и внеформальной организации коллектива, между представлениями руководителя о своей деятельности и ее действительной структурой, между целями и методами управления. Особенность такого стиля состоит в том, что руководитель именно потому и вынужден направлять столько управляющих воздействий на поддержание организационного порядка, что в структуре этих воздействий он главное место отводит не укреплению порядка, например через введение систематических санкций за отклонение от него, а дублированию порядка, т. е. его постоянному повторению. Такой стиль расшатывает организационный порядок, снижает его авторитет, побуждает работников выполнять некоторые свои обязанности только под нажимом и т. д.

Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряжения. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые готовят "на подпись" новые и новые приказы того же рода. Подмена организационного порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как "волевой".

Характеристика третья. Та же схема рассуждения, основанная на логической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воз-

¹ Типичный пример: приказ обязывает работника обеспечить бесперебойную работу вентиляционной установки в помещении, где находятся горючие материалы, хотя указанный работник должен это делать в силу своих прямых обязанностей.

Глава XIV

действий директора предприятия должен приходиться на 2-й организационный уровень, несколько меньший - на 3-й и в исключительных случаях через "две головы" - на4-й. Таблицы 12 и 13 показывают действительное распределение усилий.

Таблица 12 Распределение решений по организационным уровням

 

 

Показатель	О	рганизационный уровень
главные специалисты, заместители директора (2-й уровень)	начальники основных служб (3-й уровень)	начальники цехов и аналогичных подразделений (4-й уровень)
Число заданий
% от выборки

Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался "сплющенным": воздействие высшего руководителя происходит преимущественно на участках, за которые формально отвечают руководители среднего и низового звеньев. Предельная централизация управления, "стягивание" руководителем на себя даже дальних от него организационных связей.

Если же посмотреть на сводную табл. 14, то станет ясной связь этой стороны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все решения "дублирующего" типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.

Здесь необходимо сделать две оговорки.

С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководителями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т. е. далеко не вся управляющая деятельность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам.

Таблица 13 Распределение типов решений по организационным уровням

 

	Тип решения
Кому адресовано исполнение	во исполнение приказов объединения	во исполнение приказов других инстанций	аварийные
	число	%	число	%	число	%
Начальники цехов и аналогичных подразделений (4-й уровень)						72,7
Начальники основных служб (3-й уровень)
Главные специалисты, заместители директора (2-й уровень)						27,3
Итого						3,4 _

Методы анализа управленческих решений

Таблица 14

Распределение типов решений по уровням организации

 

 

 

I Кому адресовано исполнение	Тип решения
поддерживающие (дублирующие порядок)	инновационные	разовые
число	%	число	%	число	%
I Начальники цехов ! и аналогичных подразделений : (4-й уровень)						0,9
Начальники основных служб (3-й уровень)
Главные специалисты, заместители директора (2-й уровень)
Итого		54,8			з	0,9

Ьольшинство заданий "через голову" готовят в виде приказов директора сами руководители среднего и низового звеньев и по собственной инициативе.

Однако если руководители, имея право издавать собственные распоряжения по соответствующим подразделениям, прибегают к авторитету высшего руководителя, то сверхцентрализация управления налицо. Избегая самостоятельных решений, уходя от ответственности, руководители служб и подразделений действуют в том же направлении, что и директор, который делегированию власти предпочитает "тотальное" руководство. С этой стороны стиль управления можно обозначить как "всеохватывающий".

В целом же из приведенных характеристик складывается "самоцен-трыстскый" стиль управления (назовем его так). По-видимому, для некоторых организаций он не является безуспешным, совершенно неэффективным. В нем отражается определенный тип управленческой культуры/ которому свойственна абсолютизация фигуры "сильного" руководителя, известное самоотчуждение компетенции низовых и средних уровней организационной пирамиды в сторону ее "конуса". Перегрузка верхнего уровня, ослабление роли средних и низовых препятствуют развитию производства и внутриколлективных отношений, этот стиль изживает себя по мере усложнения организаций, повышения управленческой квалификации контингента руководителей.

Для описываемого стиля характерен также эмпиризм, отсутствие саморефлексии, осмысления стихийной практики. Ознакомление руководителей предприятия с результатами диагностики показало, что полученная картина была неожиданной для большинства из них, и крайности этого стиля начали сглаживаться вследствие "спровоцированного" таким образом самонаблюдения.

Глава XIV

---

⇐ Предыдущая891011121314151617181920212223Следующая ⇒

---

Просмотров 1025

Эта страница нарушает авторские права

---