Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов. Отчет по организационной диагностике

Отчет по организационной диагностике

Какова же структура проблемного поля "XL"?

Прежде всего видна высокая заинтересованность сотрудников в делах фирмы в целом: абсолютное большинство называемых ими проблем касаются не их узкой специализации, а судеб всей организации.

Особое значение имеет структура того набора проблем, которые 6 экспертов выделили как наиболее важные (т. е. включили в пустографку для анализа взаимосвязей между ними). Из 40 проблем сюда попали 25: №1,2, 5, 8,11-15, 17, 18, 20-25, 27, 28, 31-37. Большинство из них в качестве наиболее важных были названы одним из 6 экспертов, но некоторые двумя: 1, 2, 8, 23, 27, 28, 34, 35, 37; тремяэкспертами: 20, 22 и даже четырьмя: 32.

По своему содержанию эти проблемы делятся на следующие группы:

- поведение фирмы на рынке - 10проблем, их номера: 12, 82,14,17,18, 20³,
24, 35², 37² (маленькими цифрами сверху указано общее количество их по
второв разными экспертами);

- отношения на фирме, из них по "вертикали" - 5 (№ 22, 25, 27, 34², 11), по
"горизонтали" - 2 (№ 5, 36);

- управленческие проблемы, относящиеся к руководству людьми, - их 4 (22,
15, 34², 31), и к управлению оргсистемой- их тоже 4(12, 13, 23², 32⁴).

Еще более выпукло структура проблемного поля выглядит при анализе т. н. корневых проблем, представленных в графах 6 экспертов. Взаимосвязи на гра-

358 Глава XIX

фах показывают, что решение именно этих корневых проблем ослабит остроту остальных, сделает другие проблемы легче и быстрее решаемыми.

Но в "корнях" 6 графов оказались 8 проблем: 22, 82, 11, 14, 22³, 31², 32⁴. Такой очень большой разброс мнений обычно свидетельствует о низком уровне командности в организации, отсутствии совместных обсуждений ситуации на фирме и ее перспектив.

Тем не менее совершенно очевидно, что эти корни явно делятся на две группы проблем "XL":

- Поведение фирмы на рынке:

- Управление фирмой, где видны две проблемы управляемости фирмы:

15 "Генеральный директор стремится управлять компанией как прежде, но
она уже далеко не та по объему, структуре, составу";

32⁴ "Разрастание структуры фирмы усиливает риски неуправляемости: согласованность действий, осуществляемость и качество решений, обратная связь и т. д.".

Две проблемы касаются стиля руководства:

11 "Авторитарность генерального директора иногда подавляет инициативу сотрудников ";

2² «Отношение к сотрудникам на фирме такое: "хочешь - работай, хочешь -уходи". Такое чувство, что фирма не дорожит кадрами, а удерживают их лишь высокие заработки».

Одна корневая проблема относится к мотивации персонала:

31² "Пора совершенствовать мотивацию: заработная плата, достигнув некоторого уровня, перестает мотивировать на дополнительную активность".

Итак, проблемное поле структурируется на двух основных "фокусах" с некоторой дифференциацией внутри них.

Рассмотрим каждый из этих фокусов специально.

---

⇐ Предыдущая14151617181920212223242526272829Следующая ⇒

---

Просмотров 825

Эта страница нарушает авторские права

---