Зачем Вам управленческая команда?

Известно, что работа в режиме управленческой команды дает возможность существенно повысить управляемость организации.

Какие именно ресурсы управляемости Вы хотите мобилизовать через коман-дообразование? (Отметьте степень их важности для Вас по 5-балльной шкале.)

1. Повысить качество управленческих решений, снизить риск ,1.2,3,4,5,
ошибок.

2. Повысить степень реализуемости управленческих решений. , 1,2,3,4,5,

3. Усилить согласованность целей и действий. ■ 1,2,3,4,5,

4. Находить такие решения, которые невозможно выработать , 1,2,3,4,5,
без развитой управленческой команды.

5- Снизить возможности манипулирования руководителем со . 1,2,3,4,5 , стороны его подчиненных.

6. Повысить ответственность членов управленческой коман- . 1,2,3,4,5,
ды за дела в организации в целом.

7. Создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить . 1.2,3,4,5,
членов команды.

8. Подкрепить возможности каждого участника команды спо- . 1.2.3,4,5,
собностями других.

9. Своевременное выявление проблем, которые иначе долго недо- , 1,2.3,4,5 ,
оцениваются, не замечаются, пока не обострятся до предела.

Надеюсь, заметно, что вовлечение клиента в этот консультационный процесс предполагается решительнее, чем в предыдущем случае, ибо здесь не ставится под сомнение целесообразность работы. Вопросник исходит из того, что она заведомо нужна, и вопрос только в том, какие цели в ней будут особо важны.

Методы формирования управленческих команд 595

Попробуйте посчитать общую сумму баллов, расставленных клиентом. Ведь иногда он отмечает только пятерки, как бы невольно подчеркивая полную готовность сотрудничать с Вами на этой ниве. В других случаях он отметит 3-4 (меньше не встречал), и то с невысоким количеством баллов. При этом наиболее эффективный способ работы с такими суммами баллов - раздать вопросник потенциальным участникам команды, если на то получено согласие первого руководителя. Тогда распределение приоритетов и соотношение суммированных баллов будет более диагностично, а мотивирующая способность данной методики сильно возрастет.

5. ФОРМИРОВАНИЕ СОСТАВА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

Что мы видим в специальной литературе? Есть хорошие методики определения совместимости и взаимодополнительности членов команд по разным типоведческим методологиям. К нашим задачам я считаю наиболее близкими подходы Майерс-Бриге и соционический, но особенно - транзактный анализ Эрика Берна. Однако первые два применимы скорее для исполнительских команд и творческих групп, где есть возможность по заданным признакам отбирать кандидатов на сотрудничество. И снова мы сталкиваемся со спецификой формирования именно управленческих команд. Весьма редко мы имеем возможность начинать с нуля, когда у руководителей еще нет заместителей и штата помощников, начальников подразделений. Обычно мы застаем организацию с уже устоявшимся составом высшего руководства, и тут наши возможности изменений в этом составе, регулирований отношений между ними ограничены по следующим причинам:

- в отличие от всякой другой управленческая команда строится на отноше
ниях лояльности, доверительности, а эти качества отрабатываются дол
гое время;

- в любой стране есть жесткий дефицит толковых руководителей высше
го ранга, и если они уже имеются, то замена или перемещение их крайне
болезненны для первого руководителя и организации в целом.

"Да, - отвечают на это специалисты по типоведению, - мы и не предлагаем тасовать руководителей как карточную колоду по соображениям некой абстрактной валентности; мы хотим только помочь руководителям учитывать особенности типов личности друг друга; понимать, почему каждый проявляется именно таким образом; чтобы не видеть за этими проявлениями какого-либо скрытого умысла и угрозы себе и иной неадекватности; просто понимание специфики личности каждого из членов команды помогает последней лучше сыграться". Вот это сущая правда - такое знание никому не лишне. Хотя и здесь следует учесть, что, будучи людьми зрелыми и гибкими, руководители интуитивно и эмпирически сами доходят до какой-то степени понимания особенностей друг друга и пытаются их учитывать в практическом взаимодействии. Впрочем, методически обоснованная помощь им в этом полезна¹.

¹ См. об этом: Авдеев В. Управление персоналом, технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2002.

596 Глава XXV

Разумеется, подбор состава управленческой команды ведет сам глава компании или наемный генеральный директор. Поэтому первый и главный критерий, которым он руководствуется, - личные симпатии. Конечно, сами эти симпатии возникают на основе успехов соответствующих сотрудников, старательности, компетентности. Но моя практика неоднократно удивляла меня самого - как странно иногда реализуют руководители первый признак коман-дообразования, а именно постоянство состава (см. выше).

Вот, например, директор по маркетингу крупной оптовой фирмы занимает там довольно видное положение, работает там 4 года, особых нареканий в его адрес нет, но когда с учредителем ЗАО мы вдвоем обсуждаем список постоянных членов управленческой команды, неожиданно для меня оказывается, что мой клиент своего директора по маркетингу в этот список не включил. Видя мое удивление, он начал давать какие-то невнятные объяснения, потом сказал откровенно: "Не хочется мне с ним быть в постоянном контакте, сам не знаю почему, - не хочу, и все тут". Я снова спрашиваю: "Но ведь директор по маркетингу - ключевая фигура вашей организации, как без него?" Ответ был таким: "Почему без него? Когда надо будет - пригласим". И тогда я задал последний вопрос на эту тему: "Ведь нам с вами нетрудно представить реакцию его на такое решение, фактически исключение его из ареопага, в котором он привык обитать?" - "Ну, что ж реакция. Я его не исключаю, я его не включаю". Больше мы к этой теме не возвращались, хотя реакция главного маркетолога была болезненной. Узнав об этом, он подошел ко мне с тревожными расспросами, я искренне отвечал, что причин не знаю.

В то же время этот господин учредитель включил в постоянный состав команды человека рангом ниже, которого никто не считал топ-менеджером. И на этот счет он привел вполне убедительные доводы.

На этом примере мы видим два важных отличия подбора именно управленческой команды от исполнительской или творческой - фактор личного доверия первого руководителя. А второе состоит в том, что вхождение в состав управленческой команды есть фактор внедолжностной карьеры, т. е. сильное продвижение статуса. Именно поэтому командообразование на самой ранней его стадии привлекает большое напряженное внимание в организационной среде: все за этим следят и долго комментируют.

Какие минимальные требования к составу управленческой команды должен обозначить консультант: ее представительность (чтобы членство в команде охватывало все основные направления деятельности организации); разная позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); интеллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу команда была действительно авангардом организации).

А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекомендуют ориентироваться на цифру ±2 или около того. Эта рекомендация не очень-то практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позволяет им успешно сотрудничать напрямую с 15-16 и с большим число непосредственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состав управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений первого руководителя.

Есть еще один параметр командообразования, на который консультанту следует влиять. Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды со-

Методы формирования управленческих команд 597

стоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень желательно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высокой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости. Назовем такой тип команды кросс -уровневым.

ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

На следующей стадии продвижения работы по командообразованию консультанту неплохо бы выступить в роли информатора, преподавателя и рассказать своему клиенту о том, какие вообще бывают управленческие команды; дать ему возможность выбора того типа команды, который с его точки зрения наиболее приемлем, целесообразен в его ситуации и больше всего соответствует его личным склонностям. Я же всегда исхожу из того, что этот выбор клиента будет отнюдь не окончательным - клиент вместе со своей командой будет развиваться. Нередко бывает, что, начав работу с какого-то одного типа внутри-командных отношений, они осознанно или незаметно для себя переходят в другие состояния.

Мои поиски типологии управленческих команд привели к выделению двух главных оснований для их дифференциации:

а) по вертикали - в какой мере отношения центрированы на руководителя;

б) по горизонтали - какая степень взаимозаменямости участников команд
ной работы целесообразна и возможна в данных конкретных условиях.

598Глава XXV

На табл. 30 Вы видите систематизацию, краткое описание каждого из этих типов.

Однако консультант не может долго задерживаться в области теории и излагать клиенту какие-то знания сами по себе. Все это нужно сразу переводить в практическую плоскость и использовать эти знания для более глубокого вовлечения руководителя в консультационный процесс.

С этой целью типологии управленческих команд придана форма закрытого вопросника, т. е. с вариантами ответов. Клиенту нужно выбрать какие-то из них. Посмотрите внимательно на эту таблицу. Пусть Ваш клиент сначала вникнет в текст, помогите ему разобраться в различиях между разными типами управленческих команд, а затем попросите подчеркнуть те варианты ответов, которые он сам изберет. Желательно, чтобы сначала он определился в существующем уже состоянии своей команды (горизонтали "Так есть"), а затем, что гораздо труднее, он поработал бы с желаемыми вариантами построения своей команды (горизонтали "Так надо").

Я бы не сказал, что ответы должны носить какой-то строгий, тем более окончательный характер. Нет, таблица нужна скорее для помощи руководителю в ориентации, для внесения большей определенности в его собственные намерения.

Сама таблица играет также и мотивирующую роль.

Теперь предположим, что Ваш клиент разобрался с этой таблицей, отметил существующее состояние и расставил приоритеты на будущее. Можете ожидать, что типы команд A-IV ("коллектив ЛПР") и Б-VI ("волейбольный") встречаются довольно редко. Первый из них более привычен для семейного бизнеса или же для партнерского способа управления, а второй характерен для совокупности однородных бизнесов. Например, мой клиент владел 8 магазинами в областном городе и регулярно переводил директоров магазинов из одного в другой поочередно.

Многие руководители выбирают тип Б-1V ("футбольный") как наиболее привлекательный для них, однако он вряд ли коррелирует с типом A-I ("начальник и помощники"). А ближе к типу А-III ("начальник и участники"), не так ли? Это я говорю к тому, что желаемые руководителем изменения по горизонтали связаны с изменениями по вертикали. Одни не могут произойти без других.

Кроме того, есть и корреляция между строчками "Так есть" и "Так надо", ибо слишком большое и трудное расстояние нужно пройти от положения "Так есть" (полностью) в типе A-I к желаемому состоянию "Так надо" (полностью или часто) типа А-IV. То же можно обнаружить по типам группы Б.

Тут я намеренно привел примеры контрастные, крайние итолько для того, чтобы показать целесообразность анализа, зависимости между подчеркиваниями Вашего клиента в данной таблице.