Методы формирования управленческих команд gQ3

ей, а относили ее к сфере живой методологии. А командообразование есть пусть специфический, но все-таки вариант групповой работы. Так что все здесь - по ситуации. Но здесь эти методы будут рассмотрены в том порядке, в каком они сгруппированы.

Диагностика командности

Эти методы и процедуры направлены на определение зрелости внутрико-мандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из этих методов и процедур проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри ее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т. е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из ее участников. Иначе говоря, диагностика здесь строится так, что перерастает в изменения, в наращивание качества командной работы.

НАПИСАТЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Предложите каждому члену команды, включая первого руководителя, взять по чистому листу бумаги и написать себе основные цели фирмы на ближайшую перспективу. Ни фамилии, ни имена ставить не надо - пусть останутся безымянными. Когда они это выполнят, предложите каждому из них индивидуально ранжировать у себя эти цели по приоритетности. А потом, чтобы по почерку не был узнан автор, в обезличенном виде перепечатайте их на отдельные листки. Дайте возможность первому руководителю сравнить представления каждого о приоритетах в целях.

Довольно часто он бывает удивлен, а иногда и раздосадован пониманием приоритетов своими ближайшими сотрудниками. Если это так, то предложите ему на очередном заседании команды разъяснить собственные приоритеты, их взаимозависимость. А Вы, как консультант, попробуйте обсудить с командой, почему возникли различия в понимании целей, разберите причины, выясните, насколько это сказывалось на практической работе, и помогите группе ответить на вопрос: каким образом избегать этих разночтений в будущем? Используйте модерацию.

Если эти расхождения в понимании целей ничтожны - поздравьте группу с таким достижением, с наличием сравнительно редкой степени зрелости в начале работ по командообразованию.

Эта процедура хороша на старте работ по командообразованию, поскольку единое понимание целей и приоритетов есть необходимое начальное условие интеграции управленческой команды. Вся ее дальнейшая работа будет сильно зависеть от единства в этом вопросе.

СРАВНЕНИЕ ГРАФОВ ПРОБЛЕМ. Надеюсь, из раздела об оргдиагно-стике Вы помните, как используется метод графов для структуризации проблемного поля организации. Обычно в число экспертов попадают некоторые члены управленческой команды, остальным предложите заполнить пустограф-ки, а потом прикрепите к стене, к флип-чарту обезличенные (в редких случаях¹ именные) графы. В этом случае можно ожидать гораздо больше расхождений, чем в предыдущем. Дальше предложите команде в режиме групповой ра-

¹ Эти редкие случаи возникают тогда, когда сами участники команды недвусмысленно выскажутся за это.

Глава XXV

боты совместно построить из корневых проблем каждого графа новый общий граф. Обсудите причины разногласий в понимании важности разных проблем и взаимозависимостей между ними.

Здесь также преследуется цель научиться вырабатывать общее понимание ситуации и совместно согласовывать свои представления о ней.

"РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОДСТВА"¹. Предложите каждому члену команды ответить на вопрос табл. 32. Обычно понимание этого вопроса трудностей не вызывает. Попросите членов управленческой команды в столбике "Ф.И.О." в произвольном порядке внести фамилии всех членов данной команды, кроме себя. В соответствующих клетках попросите поставить крестики. Пусть каждый выполняет это задание, не обсуждая с другими. Чтобы сама процедура заполнения вызывала меньше иронии, а значит, отвлечения, я специально исключил из видов родства тещу. Заполнение опять же анонимно. После этого прямо на их глазах на лист флип-чарта нанесите количество состоявшихся выборов, пользуясь сводной табл. 33. Конечно, команда будет считаться тем более зрелой, интегрированной, чем большее количество выборов придется на клетку 1Б (Прямое равное "родство"). А вот насыщение крупными цифрами третьей колонки ("Дальнее "родство") будет указывать на слабость внутрикомандных связей. При этом сильное распределение между горизонталями А ("Старшие") и В ("Младшие") означает явное расслоение команды по рангам, трудности взаимодействия в ней между какими-то старшими и младшими "родственниками".

Снова проблематизируйте полученную картину с обсуждением способов, возможностей преодоления этой дистанции. А для себя сделайте такой вывод: тех, кто, по Вашим наблюдениям, проявляется на периферии столь условного "родства", на разных полюсах его, постарайтесь в дальнейшем сводить вместе в групповой работе

ТРАНЗАКТНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ. Наверное, Вам, читатель, известно гениальное открытие психолога Эрика Берна о наличии у каждого человека трех эго-состяний: Родитель, Взрослый и Дитя. Он также выяснил, что люди различаются по преобладанию в их личности каждого из этих качеств, и отсюда делал далеко идущие выводы о гармонизации отношений между ними.

Сам Берн и его последователи разрабатывали эту концепцию², не рассчитывая прямо на организации и управленческие отношения в них. Я попробовал доработать концепцию Берна для формирования управленческих команд, апробировал ее в измененном состоянии на практике и убедился в том, что она неплохо работает. Вот что у меня получилось.

Родитель видит себя в положении над людьми, более сильным, умелым, мудрым, чем они. В окружающих склонен видеть несамостоятельность, слабость, безответственность, считает, что они в нем нуждаются и без него не добьются успеха. Он бывает двух типов:

- контролирующий, т. е. требовательный, придирчивый, склонный к применению негативных санкций ("А ты опять нарушаешь...", "Почему ты это

¹ Идея использовать образ родственных отношений для командообразования пришла ко мне от
Л.А. Петровской.

² См. например Ян Стюарт, Вэн Джойпс. Современный транзактный анализ. Соц.-псих. центр.
СПб., 1996.

Какой из видов условного "родства" по отношению к вам больше всего подходит каждому из следующих коллег?

Таблица 32

Таблица 33

Глава XXV

не сделал...", "Сколько раз тебе говорить..." и т. п.), он инструктирует, проверяет, упрекает, заставляет;

- опекающий, т. е. заботливый, обучающий, помогающий, наставляющий
("Смотри, как это надо делать...", "Лучше сделать так...", "Ты не забыл, что
осталась неделя?", "Ты все предусмотрел?", "Заходи, обсудим, как у тебя
идут дела..." и т. п.), он склонен брать на себя ответственность за подчинен
ных, воздействует на них преимущественно поощрениями, дает советы.
Взрослый считает себя достаточно сильным, умелым, ответственным, но

ив других склонен видеть партнеров, равных себе. С начальниками он склонен строить отношения по принципу: "Я хорошо выполняю работу, но ты обеспечь мне хорошие ресурсы, качественные решения. Я отвечаю за свое, но и ты в ответе передо мной за свое". Он не любит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии. Тоже бывает двух типов:

- открытый, т. е. инициативный, общительный, склонен проявлять себя в
любой ситуации;

- закрытый, т. е. сдержанный (себе на уме), осторожный, проявляется по
запросу, без явной необходимости высказываться не станет.

Дитя избегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спиной, склонен видеть в окружающих родителей. Также бывает двух типов:

- органичное, т. е. для которого эти признаки естественны, если критикует,
топо принципу: "Не знаю как, но не так", часто ерничает, если предлагает,
то в основном нереальное;

- заданное, т. е. искусственно поставленное в положение сугубо исполни
тельское, без возможности проявлять самостоятельность, с запретом на
инициативу, смирившееся стаким положением, типичный атрибут бес
субъектных систем.

Тут, конечно, существенные отклонения от Эрика Берна. Но Вадим Артурович Петровский, наместник Э. Берна на Земле, считает такую вольность вполне приемлемой. Старик, дескать, одобрил бы, глядя на то, как это используется практически.

А практически это используется так. Я рассказываю клиенту об этом подходе и всегда встречаю большой интерес. Затем предлагаю вопрос: какая из этих ролей самая продуктивная для организации? Понятно, что он довольно быстро указывает на вариант "взрослый открытый" - В_о. Дальше я предлагаю ему ответить на следующий вопрос (слева ставлю фамилии членов его управленческой команды (табл. 34)):

Таблица 34