Сферах организации или по отношению к каким сотрудникам должен преобладать первый или второй вид контроля?

Доверие - это риск,поскольку оно расширяет степень свободы действий инезависимости работников по отношению друг к другу. Когда возрастают риски доверия? Иначе говоря, при каких обстоятельствах доверие испытыва-ется на прочность?

Прежде всего это различные соблазны (использовать скрытно ресурсы фирмы против ее интересов при низкой вероятности разоблачения). Кроме того, это стрессы, когда из-за нервного напряжения работник чаще ошибается или же склонен выполнять работу более простым, но неверным способом (нарушать технологию, дисциплину и т. п.). Риски доверия обостряет и сверхконтроль, например, частые проверки, перегруженная отчетность побуждают работника к искажению данных либо к представлению вымышленной информации. Наконец, эти риски возрастают при появлении т. н. незаменимых сотрудников, в зависимость от которых попадают руководители, коллеги, клиенты.

Доверие и контроль обычно сильно дифференцированы по двум основаниям:

- Кому?

- В чем?

Между тем ответ на вопрос, кому и вчем следует больше доверять в организации, неочевиден. Давайте построим матрицу доверия: предложим руководителю организации или подразделения определить для себя параметры доверия-недоверия, которые для него наиболее значимы: квалификация, достоверность отчетных данных, лояльность (устойчивость перед соблазнами - своего рода "соблазностойкость"), ответственность (способность справляться с порученным участком или заданием) и т. д. Пусть затем он распределит разные службы или отдельных работников по степени своего доверия к ним в соответствии с этими критериями. Это уже внесет для него некоторую определенность в анализ культуры доверия в руководимой им сфере.

Теперь другой заход. Давайте изобразим континуум, на одном конце которого будет значиться подозрительность, а на другом - доверчивость. Согласуем с клиентом список тех работников организации, чье мнение по этому вопросу для него особенно значимо. И затем попросим этих лиц анонимно поставить свои отметки на этом континууме применительно к конкретному руководителю (рис. 32).

Рис. 32. Характеристика руководителя по шкале "подозрительность - доверчивость"

На обоих концах шкалы зафиксированы патологические состояния, которые, будем надеяться, никто из опрашиваемых не отметит. И вообще тут высокие точности излишни. Важнее посмотреть, слева или справа от "0" будет со-

Методы развития организационной культуры 731

средоточено большинство отметок. Потом результаты могут быть предметом саморефлексии руководителя, коучинга и командных обсуждений.

Возможна еще одна методическая процедура. Тот же состав опрашиваемых ответит на следующий вопрос: в чем они больше или меньше доверяют своему руководителю?

Как развивать доверие?

Исходным фактором установления доверия в организации является взаимопонимание по ее горизонтали и вертикали. Взаимопонимание включает в себя взаиморефлексию между руководителем и подчиненными, между разными подразделениями и сотрудниками с той целью, чтобы лучше представить себе интересы, мотивы, заботы, опасения друг друга.

Другое направление усилий в этом деле - мониторинг организации по выявлению проблемных точек в налаживании доверия.

Следующий фактор развития культуры доверия - это разработка Кодекса доверия, который может стать составной частью Кодекса фирмы, а может стать и самостоятельным. Если Кодекс доверия будет соответствовать требованиям к кодексам вообще, то отклонения от него могут быть контролируемы и снимаемы.

Наконец, еще одним фактором развития культуры доверия должен стать адекватный контроль. Можно представить еще один континуум, в котором на одном конце будет контроль, на другом - доверие, а посредине его - разумный баланс, т. е. умеренное соотношение того и другого (рис. 33). Такой континуум можно применить к разным подразделениям, сферам деятельности и даже отдельным работникам, с тем чтобы оценить, существующее соотношение доверия и контроля применительно к ним, а также желаемое соотношение впредь.

Рис. 33. Шкала баланса "контроль - доверие"

И последняя методическая заготовка для характеристики и развития культуры доверия. В каждой организации есть две тонкоструктурные позиционности: "безбилетники" и "водители". К первым относятся те сотрудники, кто выигрывает от принадлежности к данной организации, от использования ее ресурсов, но не делает адекватного собственного вклада в укрепление организации; все, что за пределами их дохода и прямых функций, ими отторгается, игнорируется. Вторая категория, наоборот, те, кто стремится делать что-то полезное для организации, даже если это не приносит ему материальных или статусных выгод. От них исходят предложения, инициативы по улучшению работы, имиджа организации, обстановки в ней. Они готовы бескорыстно тратить свои энергию и время на развитие фирмы.

Попробуем построить еще один континуум (рис. 34) с обозначением места на нем тех или иных подразделений или работников и с выделением, так сказать, субкультур организации по этому признаку.

Рис. 34. Шкала лояльности

Так или иначе, руководители все чаще приходят к пониманию того, что развитие культуры доверия есть серьезный ресурс интеграции, управляемости и оздоровления организации. Они приходят к пониманию того, что, входя в глобальный рынок, необходимо накопить стратегический запас доверия.

НАСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Все знают (читали, слышали), что военные сражения армии часто выигрывают меньшим числом и худшим вооружением, если их командиры сумели поднять дух солдат, вызвать у них чувства, усиливающие их стремление к победе: доблесть, отвагу, ярость. Многократно замечено и в спорте, что команда выигрывает не только благодаря лучшей технике игры и толковым тренировкам, но и потому, что испытывает кураж, задор в игре.

Давно понято, какой источник результативности таится в настроении солдат и спортсменов. И какие силы, средства тратятся на то, чтобы его поднять, поддержать: артисты, лозунги, награды. И наоборот. Почему проиграли? - Как-то вот настроения не было. Ну, не было, и все тут. Оттого все и не клеилось. И все с пониманием вздыхают.

Не так ли бывает и с предприятиями, учреждениями?

Самый субъективный фактор

Организационная культура - душа организации. И в этом смысле она подвержена смене эмоциональных состояний, в обиходе называемых настроением: от радостного энтузиазма до апатии и даже отчаяния. Коллективное настроение, в отличие от индивидуального, распределено неравномерно по подразделениям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэтому речь идет о доминирующих группах, определяющим образом влияющих на деятельность организации.

Опять же, в отличие от индивидуального, коллективное настроение более устойчиво, не так быстро меняется. Зато создать коллективное настроение труднее, чем индивидуальное.

Эти коллективные настроения бывают длительными, относительно постоянными. Или же ситуативными, краткосрочными взлетами, падениями групповых эмоций.

Энергетика фирмы - как выработать ее, сохранить, усилить?

Мой клиент объяснил успех одного из своих дивизионов:

- У них все, как у других, но еще - увлеченность.

- А откуда она там?

- Такие люди подобрались.

Методы развития организационной культуры 733

А вотгруппа психотренеров провела за городом семинар по командообра-зованию, отношения между сотрудниками сразу улучшились, и отдохнули хорошо. Понедельник и вторник фирма прожила в приподнятом настроении. Потом опять наступили серые будни.

Настроения задают эмоциональный тонус организации,который существенно сказывается на работе. Высокий эмоциональный тонус побуждает работников выполнять свои функции на высшем уровне возможного, и даже больше своих прямых обязанностей. Согласитесь, при прочих равных здесь возникает конкурентное преимущество организации. Так что есть из-за чего озаботиться этим новым понятием, новым ресурсом, новым предметом консультирования.

Но это если эмоциональный тонус организации высок - ее настроение на подъеме. А если нет, и все наоборот? И ресурсы достаточны, и идеологемы привлекательны, и установки даны, и кодекс выстроен, и нормы вполне позитивны, а жизни - нет... Ну нет и все! Люди вялы, речи тусклы. Все делается на нижнем уровне исполнения. Тогда тем более необходимо понять и изменить ситуацию, ибо такое настроение способно разрушить оргкультуру, ослабить управление.

Из своей практики я припоминаю несколько случаев подобного рода. Фирма долго работача над изобретением, вдохновленная перспективой длительного первенства на рынке. Было потрачено много средств, времени, созрело столько надежд и личных планов. Каково же было их потрясение, когда они узнали, что по импорту в страну поступила новинка, превосходящая их достижение! Еще пример. Из очень успешной, жизнерадостной компании ушли сразу два ведущих специалиста. Никто до этого и не подозревал, как много идей, связей, решений замыкалось на них. Внезапно образовалась огромная интеллектуальная дыра, и заполнить ее быстро, казалось, не было сил. Именно казалось.

А финансовый кризис в стране? Что и говорить - паника тогда сотрясает многие деловые организации.

Два слагаемых

По моим наблюдениям, хорошее организационное настроение складывается из двух составляющих:

1) ДЕЛОВОГО ОПТИМИЗМА, т. е. уверенности коллективав успехе пла
нируемых действий, доверия руководству и коллегам. Оптимизм в организа
ции достигается через предложение образа ее желаемого будущего (VISION),
вдохновляющего сотрудников; очередными достижениями в бизнесе, прямо
или косвенно улучшающими положение персонала; личными качествами ли
деров;

2) РАДОСТНЫХ СОБЫТИЙ, эмоционального возбуждения, возникаю
щего на неофициальных мероприятиях с коллективным участием (юбилеи
фирмы, загородные пикники, дни рождений, конкурсы на лучших по профес
сии и т. п.), а также публичной оценки достижений работников, подразделе
ний и т. д.

Понятно, что настроение организации обычно связано с ее жизненным циклом: оно выше на этапе ее роста и ниже при старении. Связано оно и с по-

734 Глава ХХУЩ

ложением в макроэкономике, личным составом сотрудников, их сравнительной самооценкой своего положения и перспектив. Но особенно оно зависит от качества управления: слаженности работы, четкости функций, позитивной мотивации, ну и Вы сами знаете, чего еще.

Бывают устойчивые, длительные состояния организации с высоким эмоциональным тонусом. Есть фирмы, принадлежностью к которым гордятся, куда постоянно шлют свои резюме амбициозные профессионалы, где деловой оптимизм умеют сочетать с радостными событиями. Наверное, можно говорить даже о сангвиническом темпераментетаких организаций (как и меланхолическом других).

Чаще встречаются ситуативные настроения подъема, возникающие сугубо событийно. Их эффект не переходит в деловой оптимизм и вскоре гаснет.

Вполне процветающие клиенты иногда говорят уже при первой встрече: "Мои сотрудники работают хорошо, но исчез блеск в глазах". Они имеют в виду именно обсуждаемый здесь предмет. А если Вы поинтересуетесь историей организации у подчиненных, они скажут: "Раньше работалось как-то веселее". Спросите о причинах и получите типичный ответ: "Когда-то все было ново, мы знали, кчему стремиться. Теперь вроде все достигнуто, успокоились. Только новички пытаются иной раз что-то менять, к чему-то звать, но окружающие их успокаивают".

Как оценивать организационное настроение? Я встречал и сочинял разные вопросники. Не стану рекомендовать их по причине слабости, громоздкости применения, слишком уж многозначной интерпретации. А подходящие мне не удавались и не попадались. Но оценка во многом облегчается довольно высокой наблюдаемостью этого феномена: "радостные" организации редки и ярки, там все наглядно. В противоположных случаях тоже.

Уроки из практики

Итак, зададимся вопросом: как формировать деловой оптимизм и создавать радостные события?

Вот удачный пример сочетания того и другого. Компания работает неплохо, устойчиво, лидирует на своем рынке. Но людей беспокоит будущее: у всех на памяти недавний случай грубого маркетингового просчета руководства, когда конкуренты завезли дешевые тайваньские аналоги их продукта и дилеры один за другим стали на него переключаться. Эта "измена" клиентов руководителям казалась временной, недолгой, они сильно переоценили рыночные достоинства собственного ассортимента. Спохватились поздно, с большими потерями. В ходе оргдиагностики я обнаружил тревогу сотрудников: думают ли "наверху" о будущем, далеко ли они заглядывают вперед, не повторится ли просчет? Однако диагностическое интервью с генеральным директором (он же и основной совладелец компании) выявило, что он имеет довольно амбициозную, но реалистичную стратегию, выстроенную на 12 лет вперед и с учетом уроков прошлого.

Мы доработали эту стратегию до необходимой степени детализации, ия убедил своего клиента выступить с новой стратегией перед собранием основного состава работников.

Методы развития организационной культуры 735

За две недели было объявлено о грядущем собрании по стратегии. Возникло настроение заинтересованного ожидания, пошли разговоры и слухи. На собрание все явились, изрядно разогретые любопытством.

Доклад главы компании был хорошо оформлен, структурирован. Докладчик начал с истории, затем увел участников на 12 лет вперед, нарисовал будущее состояние. А затем вернулся в современность, начав от нее стадирование к этому состоянию. Получилось грандиозно, основательно и даже несколько сентиментально. Словом, впечатляюще. Потом вопросы-ответы. Пора заканчивать? Но представьте: тут в зал входят трое сотрудниц с подносами, на которых бокалы с шампанским. Аплодисменты, смех, шутки, приветствия, тосты, все смешались в возбужденную толпу, шумят... Долго не расходятся.

Волна делового оптимизма, поднятая содержанием доклада, дошла до волнующего и памятного события в жизни каждого. А если дело было в пятницу вечером? За выходные о случившемся узнали домашние, друзья. Сами рассказы стали воспоминаниями о событии, продолжением его. Оно объявилось в личной среде.

Хорошо, когда важные события насыщаются яркими впечатлениями. Чувства одухотворяют рассудок, развивая его в разум.

А во вторник генеральный объявил: через две недели 20 человек выезжают за город на два дня разрабатывать предложенную стратегию по подразделениям и задачам. Сразу отозвалось эхом: значит, все будет всерьез. Более того, есть возможность и необходимость включиться, повлиять, проявиться.

На выезде работа шла напряженно и с желанием. Завершилась шашлыком на природе.

Так выглядит пример соединения делового оптимизма с радостными переживаниями. Как-то неловко тут выражаться в терминах "управленческого ресурса", "эффективности". Но польза для фирмы бесспорна. И ничего мани-пулятивного, все всем открыто. Руководство прямо обратилось к интеллекту и эмоциям сотрудников. И если на службе находится место удовольствиям, то и жизнь здоровее.

Посмотрим на описанное более консультационно. Какова последовательность действий?

Первое - намечено содержание события, точнее говоря, решено это содержание превратить в событие, обогатить его соответствующим настроением.

Второе - создано ожидание важного события.

Третье - состоявшееся событие внесло деловой оптимизм и завершилось эмоциональным подъемом.

Четвертое - новое ожидание, но не появления события, а участия в нем, создания его.

Пятое - событие состоялось и снова было усилено эмоциональным событием.

Положительные эмоции как витамины подкрепляют здоровье организации, активизируют в ней необходимые процессы, повышают ее жизнеспособность.

Поразительно, как не видят этих возможностей руководители. Привыкшие считать и учитывать выгоду, иные из них не воспринимают ничего, что количественно не выражается.

ГлаваХХущ

Фирма собрала своих работников филиалов на учебу. Со всей России и ближних стран. Всех отвезли на отраслевую выставку, провели занятия, тренинги. Так прошло несколько дней. В последний вечер - банкет. Огромный холл очистили от образцов продукции, мебели, расставили столы с большим угощением. Приветствие генерального - и все пошло самотеком. Иногородние толкутся потерянно. Местные сбились в свои группки. А ведь сколько можно было бы оставить в памяти участников (хотя здесь и участвовать было не в чем), если бы их пригласили произносить тосты, заранее подговорили на художественное исполнение чего-то близкого им. А почему бы не воспользоваться какими-то деловыми играми, специально для таких случаев придуманными? Обо всем этом потом бы много говорилось на работе и по домам. Хорошее настроение организации сохранялось бы долго. И это при тех же расходах!

По крайней мере 8

Какие же виды организационного настроения существуют?

Можно выстроить континуум, в котором последовательно расположить их от "холода" к "теплу", но по преобладанию в организации, без учета различий и колебаний их в отдельных невлиятельных группах персонала:

а) ПАНИКА: при кризисе, разрушении компании из-за ошибок руковод
ства, внезапных резких ухудшениях в среде, когда работники стремятся поки
нуть организацию скорее;

б) УНЫНИЕ: т. е. устапость от неудач, демотивирующего стиля руковод
ства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо;

в) ТРЕВОЖНОСТЬ: при неопределенности, слухах о непонятных реор
ганизациях, перемещениях или изменениях в оплате, ужесточении требова
ний к работникам;

г) РАВНОДУШИЕ: когда каждого сотрудника интересует только его соб
ственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам
коллег; большинство работников не держатся за свои места и готовы покинуть
их при подходящей возможности;

д) НАДЕЖДА: отличается ожиданием новых шансов, настроенностью на
улучшения в делах компании и, как правило, в положении многих сотрудни
ков; появляется от позитивных инициатив руководителей или подразделений
влиятельных работников, принятых к реализации;

е) УВЕРЕННОСТЬ: спокойная деловитость, чувство достаточного благопо
лучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней;

ж) ПОДЪЕМ: энергичная активность персонала в работе, позитив в отно
шениях, много предложений по инновациям;

з) ЭНТУЗИАЗМ: возбуждение эмоций по поводу радостного события или
многообещающей перспективы; готовность делать больше обычного даже це
ной напряженных усилий, жертвовать личным временем.

Взаимосвязи настроений

Нетрудно заметить, что среди этих 8 видов организационных настроений устойчивыми являются только "г" и "е", остальные же - кратковременны. Хотя

Методы развития организационной культуры 737

"б", "в" и "ж" могут длиться относительно долго, пусть даже при большой сменяемости персонала. Руководители чаще, конечно, стремятся к достижению в своих организациях состояния "е" - "уверенность".

Но если организационное настроение близко к "б", то изменить его можно через достижение "д" и даже, минуя на какое-то время "е", выйти на "ж", а то и на "з". А уже потом войти в желаемое настроение "уверенность".

Предложите Вашему клиенту найти свою организацию на этой "шкале настроений".Пусть то же сделают другие руководители подразделений, другие сотрудники. Сопоставьте их оценки. И если первые 4 пункта на "шкале оргнастроений" отмечаются, помогите ему поработать над источниками делового оптимизма и радостных событий.

В случае же второй четверки помогите ему задуматься: как "заземлить" на ту же "уверенность" любое из других настроений его организации.

Чувства обычно бывают сильнее разума. Именно в их тонких пластах залегают энергоносители организации. Эту силу чувств почти инстинктивно пытаются мобилизовать, разбудить предприниматели и управленцы. Но то, что у них в инстинкте, в осознании, у нас должно быть в технологии. Она, впрочем, и обозначена в пп. 1 и 2 этого раздела. Здесь только добавлю, что она строится на инноватике, а о ней разговор дальше.

Советы консультанту

Маркетинговая ситуация вокруг консультирования развития организационной культуры весьма неопределенна - казалось бы, это очень сложная задача, которая может быть решена главным образом в методологии глубокого консультирования, требующая длительной, тонкой и деликатной работы, нетех-нологизируемая, - но вот на тебе, появляется на первом уровне спроса! Откуда? Почему? Мода. Своего рода фрак, который носят те, кто достиг стадии ари-стократизации. Кодекс, идеология фирмы, корпоративная культура - что стоит за этим? Подмены.

Есть несколько признаков, показывающих на то, что руководство организации, употребляя эти термины, заказывает Вам на самом деле ФДП (фиктивно-демонстративный продукт - по выражению покойного Георгия Петровича Щедровицкого). Первый из таких признаков заказа на ФДП тот, что субъектом этого заказа являются не первые руководители, а, например, служба управления персоналом. А СУП и есть СУП - она выступает как инициатор или порученец контакта с консультантом, но решение, определяющее тип организационной культуры, она ведь не принимает. Но при нашей-то вертикальной культуре в жизни организации сильно доминируют приказы, распоряжения, стиль руководства высших начальников, на которых эта служба почти не влияет. Второй признак такого подхода - "сделайте за нас", дескать, мы как клиенты вам заказываем, платим, а вы уж извольте... В разработке изменений корпоративной культуры руководители высшего звена не участвуют и даже не проявляют интереса к продуктам этой работы, с самого начала воспринимая ее как декоративную. Третий признак: заказ дается на всю, часто гигантскую, организацию, разветвленную на всю страну. При этом и слышать никто не хочет о возможных субкультурах в региональных филиалах или подразделениях.

Глава XXVIU

Воля ваша, господа консультанты, я не судья и сам, бывало, пробовал участвовать в некоторых разработках подобного типа - они, может, и полезны для "отточки" пера и развития воображения, но, между нами, - будем отдавать себе отчет в том, с чем имеем дело. Качественная работа здесь тоже возможна в виде подготовки предложений либо для всего гиганта, либо в конкретных подразделениях.

А кто самый благодарный клиент в этом смысле? Думаю, средний бизнес, начинавшийся с нуля нашими новыми предпринимателями. Почему? Обычно это организации, испытанные многими стрессами и достижениями, где глава компании не только признанный лидер, но и сознательный заинтересованный заказчик. Он слушает и слышит, с пониманием относится к специфике этой работы. Например: он скорее всего положительно отнесется к Вашему предложению, что, прежде чем что-то менять, нужно сначала провести диагностику того, что есть. Очень вероятно, что он согласится с Вашим тезисом о длительности этой работы, необходимости его личного участия вней. Более того, он постарается ни в коем случае не выпустить эту работу из своих рук. Однако и ему нужны аргументы. С какого из них начать? Вернитесь к началу главы.

Советы руководителю

Не стоит рассчитывать на то, что развитие организационной культуры может решаться как отдельная задача. Если Вы не готовы к тому, что ее решение должно сочетаться с пересмотром идеологии, стратегии, функций, мотивации, стиля руководства, - не тратьте время и средства.

Изменение организационной культуры не может обойтись без изменения личной культуры, некоторых особенностей своего поведения, имиджа, отношений с подчиненными, качества управленческих решений. Готовы ли Вы? Многие руководители согласны менять все, кроме себя.

Ё

(3

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ КЛИЕНТНОЙ ОРИЕНТАЦИИ

Итак, есть три основные управленческие ценности: управляемость, кли-ентность, инновационность. Кажется, до сих пор мы больше всего внимания уделяли первой из них. И только сейчас рассмотрим методологию, методики и процедуры, которые созданы прямо для воплощения второй управленческой ценности.

I. АТТРАКТ-ФУНКЦИЯ ФИРМЫ

По-моему, на практике развитие клиентной ориентации главным образом сводится к тренингам на технику продаж. Это хорошо, но недостаточно. Почему? Такой подход предполагает, что клиентная ориентация - дело франт-персонала. Но нередко оказывается, что бэк-персонал - самое емкое вместилище инерции и препятствует клиентоориентированному поведению продающих подразделений и сотрудников или не обеспечивает его.

Смысл понятия

Отсюда следует первый тезис: эффективно развернуть фирму в сторону клиента можно только целиком, включая все ее "этажи и отсеки".

Для обозначения способности организации заинтересовывать клиентуру в сотрудничестве с ней я предлагаю понятие аттракт-функция фирмы.Это понятие комплексное, многоаспектное. Все усилия руководителей и исполнителей снабжающих, закупочных, технических, финансовых, торгующих подразделений интегрально результируются на том конусе, который обращен к потребителю продукции или услуг организации. Этот конус и есть аттракт-функция фирмы - результирующая всей деятельности фирмы с точки зрения потребителей, покупателей, сбытовых партнеров. Если проще - привлекательность фирмы как целого.

Как соотносятся понятия аттракт-функция и клиентная ориентация? Конечно, первое намного шире второго, в него входят имиджевые и репутацион-ные аспекты деятельности фирмы, ее субъективные и объективные характеристики, отношения не только с клиентами, но и с партнерами. Клиентная ори-

Глава XXIX

ентация - частный случай аттракт-функции фирмы и означает субъективную устремленность руководства, штабных подразделений, франт-персонала к улучшению отношений с клиентурой, к закреплению и развитию клиентской базы. Аттракт-функция включает в себя следующие составляющие:

- сервисную, т. е. набор услуг, комфорт, доступность, экономия времени и пр.;

- этическую, т. е. надежность, достоверность информации, честность, ува
жение к клиенту и т. д.;

- эстетическую, т. е. дизайн, колористика, чистота, звуковой фон, внешний
вид сотрудников и т. д.

Неразвитая аттаркт-функция концентрируется прежде всего на первой составляющей, т. е. ассортимент, доставка, качество и т. д. Во вторую очередь внимание коммерческих организаций концентрируется на эстетическую составляющую. И только затем, надо сказать, с опозданием, руководители компании начинают понимать ценность этической составляющей.

Однако я расположил их здесь именно в порядке убывающей значимости на современном рынке.

Теперь еще два тезиса.

А. Конкуренцияпостепенно выравнивает разницув ценах, ассортименте и качестве товаров и услуг. Конечно, производители стремятся непрерывно улучшать потребительские свойства изделий. И наверное, самим конструкторам, разработчикам, проектировщикам, испытателям новых моделей действительно видна разница между уровнями качества. Но потребитель не специалист и не улавливает многих тонкостей предлагаемых ему улучшений. Продавец в магазине может искренне убеждать Вас в несравненно более качественном звуке новой марки магнитофона, но Вы этого не чувствуете, хотя и не возражаете: "Может быть, может быть, но это для меня не важно..." Иначе говоря, за каким-то пределом конкуренция на качестве теряет смысл. Разница в ценах тоже постепенно становится не настолько большой, что для покупателя становится важнее расстояние до магазина, чем стоимость. В ассортименте выравнивание происходит меньше. Там благодаря новинкам можно сильнее удерживать интерес клиентуры. Но и там есть предел. Поскольку чрезмерное ассортиментное разнообразие сильно затрудняет выбор. И опять-таки, потребителю трудно оценить различия. Правда, для определенной категории клиентов новизна представляет самостоятельную ценность, и они выбирают измененный продукт просто в силу его новизны.

Б. Если верен предыдущий тезис, то надо согласиться и с тем, что сферой конкуренции все больше становятся отношения с клиентом,точнее, сам способ построения их, результативность их: насколько фирма способна учитывать индивидуальность оптовых, корпоративных, индивидуальных покупателей; в какой мере удается ей дойти до конечного потребителя, насколько она может заинтересовать клиента в продолжении отношений. Так вот, качество отношений с клиентурой пределов не имеет ни объективно, ни субъективно. Качество в этой сфере клиент различает всегда. Здесь нет того порога восприятия, который есть у качества изделий. Клиент способен улавливать самые тонкие нюансы взаимодействия с поставщиком.

Если верен и этот тезис, то неизбежно фокус конкуренции смещается именно на отношенческие факторыаттракт-функции фирмы. Поэтому все

Методы развития клиентной ориентации 741

больше предпринимателей то ли чувствуют, то ли понимают значение клиентной ориентации своей фирмы, и помощь консультанта тут востребована уже на первом уровне спроса, не говоря уже о том, что она оказывается желанной на всех остальных его уровнях.

Категории клиентов

На кого рассчитана аттракт-функция? Очень толковую систематизацию клиентуры приводят М. и Н. Рафел¹. С некоторыми изменениями и дополнениями я использую ее в работе.

Можно выделить 6 категорий клиентов:

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ. Это люди или организации, которые, абстрактно говоря, могут стать вашими клиентами, если для того сложатся благоприятные обстоятельства, которые сведут вас с ними. Что же это за обстоятельства? Насколько и в какой части они зависят от вас?Как вы можете изменить их навстречу таким клиентам?²

ПОСЕТИТЕЛИ. Те, кто хотя бы однажды побывали в вашем офисе, магазине, демонстрационном зале, выставочном боксе. Что их привело именно к вам? Почему они только посетили без всяких положительных последствий для вас? Знаете ли вы, кто они такие? А в самом деле - кто? Как вы сможете вернуть таких посетителей в будущем?

ПОКУПАТЕЛИ. Те, кто только 1-2 раза сделали у вас покупки или закупки. Что привело их к вам - случай, реклама, рекомендации? Почему их контакт с вами оказался кратким: причина в них или в вас? Что было в акте купли-продажи нежелательного для них? Какие шансы на то, чтобы построить ваши отношения с ними на постоянной основе? Что тут в ваших силах?

ПОСТОЯННЫЕ. Те, кто у вас покупает регулярно. Потому ли, что им близко от дома или места работы, или же они сознательно отдают предпочтение именно вам? Если причина первая, то каковы их проблемы? Нельзя помочь им? Если причина вторая, как можно узнать, что именно они ценят в вас? А можно ли от них получить совет по улучшению ваших с ними отношений?

ПРИВЕРЖЕНЦЫ. Самая ценная категория покупателей. Они отличаются двумя особенностями: первое - случайно или нарочно они готовы сказать что-то хорошее о вас другим людям; второе - если вы попали в полосу трудностей, они не склонны сразу покидать вас и скорее переждут с вами это время. Почему эти люди стали вашими приверженцами? Какие причины индивидуальные, а какие типичные? На какие группы и по каким признакам можно разделить приверженцев? Как воспользоваться их приверженностью для развития бизнеса?

ПОТЕРЯННЫЕ. Покинувшие вас ради ваших конкурентов. Что с вами случилось такого, что изменило их отношение к вашему бизнесу? Что там слу-

^! Рафел М., Рафел Н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.

² Вопросы, которые здесь приводятся курсивом, я отшлифовал в работе с клиентами над развитием аттракт-функции. Предлагаю Вам в таком или улучшенном варианте воспроизводить их клиенту в самом начале работы с ним. В каком месте? Об этом - потом...

Глава XXIX

чайно, что закономерно ? Чем именно ваши конкуренты сумели их привлечь ? При каких обстоятельствах они смогут вернуться ?¹

Мы выделили эти категории клиентов наших клиентов и теперь можем предложить им задачу: как через развитие аттракт-функции фирмы можно увеличить число приверженцев и объем их закупок?

Примерно так выглядит заказ, который Вы сможете отработать Вашему клиенту по предлагаемой далее методике, которую я разрабатываю, совершенствую и использую в течение нескольких лет и предлагаю Вам ее в том состоянии, в каком она находится на момент написания этого текста.

ОСОБЕННОСТИ МЕТОДИКИ

В целом работа по развитию аттракт-функции, как Вы понимаете, может быть бесконечной. Но у нее есть основная часть, которая задает некий фундамент или старт для многих последующих действий. Вот эта часть включает себя (если не считать контрактинга):

- диагностическую пробу;

- 2-3-дневный практикум;

- консультационное сопровождение изменений.

Диагностическая проба

Читатель, наверное, помнит, что организационная диагностика бывает общая и частная. Тут как раз требуется второй вариант. Это своего рода экспресс-диагностика фирмы под совершенно конкретную задачу: получить представление об уровне клиентной ориентации данной фирмы.

Выполнять ее лучше следующим образом. Предположим, у Вашего клиента несколько шоу-румов, магазинов в одном городе. Попросите клиента дать Вам сопровождающего, который поможет Вам быстро найти эти места встречи фирмы со своими покупателями. Но сопровождающий не должен входить в помещение, он только сэкономит время на поиски и расскажет Вам что-то интересное о торговой или демонстрационной точке. А дальше Вы работаете по методологии управления по "слабым сигналам". При этом Вы не только наблюдатель, Вам необходимо создавать пусть небольшие, нопроблемные ситуации, в которых проявляется клиентная ориентация. Обратить внимание, что Вам нужны не столько поведенческие проявления конкретных продавцов, менеджеров торговых залов, сколько системные проявления клиентной ориентации, которые характеризуют не столько работников, сколько фирму. Очень важно это различать. Если мы выявим только первые признаки, то наша информация будет выглядеть просто как жалоба или даже донос на отдельных работников - это неконсультационно.

¹ Однажды кто-то из моих клиентов спросил меня: "Почему все эти категории начинаются на "по", а самая главная категория повторяет первый слог моей фамилии?" Он усомнился, но Вы поверьте, что это чисто случайно. Сам недоумеваю...

Методы развития клиентной ориентации 743

Был у меня клиент, который занимался обоями. В областном городе у него было около десятка магазинов. Я приехал в один из них. Мне там очень понравилось - планировка, ассортимент, продавцы, музыка и все-все. Что ж, мне остается зафиксировать высокую клиентную ориентацию? Попробую создать проблемную ситуацию: подхожу к секции "Сопутствующие товары", там лежит деревянная оконная рама небольших размеров для дачного домика. Обращаюсь к продавцу:

- Хорошая рама. Не могла бы ваша фирма помочь мне установить ее?

- Мы ведь только продаем, виновато улыбаясь, отвечает продавец.

- Но тогда я не куплю у вас ее, самому мне это трудно сделать.

- Очень сожалею...

- Но может быть, у вас есть адреса каких-то фирм, кого вы может порекомен
довать мне для этой работы? Я вижу, тут у вас и мастеровые люди отовари
ваются...

- Увы, мы не располагаем такой информацией. Посмотрите рекламный жур
нал - может быть, там что-нибудь найдете.

Уже потом, завершая работу над аттракт-функцией фирмы, отталкиваясь от этого примера, мы с менеджментом компании разработали далеко идущую программу кооперации со строительными бригадами и организациями, которые закупают для своих клиентов обои, товары для ремонта и строительства. Мы специально пригласили тех из них, кто конкурирует между собой, с таким предложением: "Давайте делать общий бизнес: если выделает свои закупки в магазинах только нашей фирмы - мы повесим при входе транспарант с рекомендацией пользоваться именно вашими ремонтными и строительными услугами. Если вы не можете покупать только у нас, но все же увеличите закупки наших товаров, то мы будем раздавать индивидуальным покупателям ваши визитки с телефонами ". И что Вы думаете? Они стали закупать больше.

Теперь совсем другой случай. Я нахожусь в офисе оптово-розничной фирмы. Мне как консультанту выделили в этом здании небольшой кабинетик. Я пошел обедать в их кафе в том же корпусе. До конца обеденного времени оставалось полчаса. Сидя уже за столом, наблюдаю такую сцену: сотрудница офиса просит уофицианта овощной салат. Тот отвечает: "Салаты кончились". Та печально переспросила: "Да?" - и стала заказывать что-то другое. Потом, уходя, я спросил официанта: "А в каком смысле могли кончиться овощные салаты, что, помидоры-огурцы в Москву больше не попадают?" Его ответ: "Просто на всех не хватило". - "Но почему именно не хватило, ведь овощи вокруг в избытке?" Тот недоуменно молчит.

Потом, в нужный момент я привел этот пример в следующем сопровождении: "Конечно, мне было интересно посетить ваш музей советского сервиса, но меня удивило здесь больше не само противоестественное отсутствие салатов, а покорная реакция вашей сотрудницы - такое смирение перед антиклиентной ориентацией официанта не свидетельствует ли о проблемах с вашей собственной клиентной ориентацией?" Реакция на этот пример была оживленной, мнения, конечно, разделились, но все согласились, что клиентная ориентация фирмы так или иначе связана с чувствительностью своего персонала к плохой клиентной ориентации по отношению к себе. Все признали, что это постоянный стиль работы кафе при терпении и попустительстве сотрудников офиса.

Последний пример на эту тему. Фирма занимается производством и установкой пластиковых окон. Я звоню по телефону в одну из ее торговых точек и прошу рассказать мне о предлагаемых ими вариантах. И в ответ слышу массу

744Глава XXIX

технических и товароведческих терминов, смысла которых я не понимаю. Прошу разъяснить мне все это на бытовом языке, там пробуют, я переспрашиваю, они раздражаются, передают телефонную трубку еще кому-то, все начинается сначала...

Все это совершенно разные случаи, которые показывают возможность и необходимость предварительного зондирования качества клиентной ориентации. Перед началом основной работы на фирме по данной теме нужно набрать таких примеров достаточно, чтобы потом оперировать ими по ходу практикума.