Методы активизации нововведений 833

Конечно, это разрушает одну из самых важных, генеральных ценностей организации - управляемость. Ибо в такой среде даже вполне рациональные, срочные решения воспринимаются скептически, исполняются частично или с опозданием. Но иногда упомянутая выше норма перерастает в такое коллективное настроение: "У нас все полезные начинания уходят в песок". Или иной вариант того же: "Все попытки изменить что-то у нас кончаются ничем". Еще вариант: "Все равно все останется как есть". Иначе говоря, эмоциональный тонус организации по отношению к нововведениям вообще оказывается отрицательным. А это разрушает другую генеральную ценность любой организации - инновационность. Почему такое происходит?

У подобных норм и коллективных настроений есть одна самая важная причина: слабая управленческая воля.

Феномен управленческой воли складывается из таких признаков, как последовательность в решениях и действиях, способность довести до конца начатое изменение, социальная компетентность, т. е. умение строить вокруг себя конструктивные отношения, желание людей сотрудничать, соединять интересы людей с поставленными перед ними целями, способность преодолевать инерцию, желание действовать по-привычному.

Воля есть эмоционально-целевое напряжение индивида. Управленческая воля - это умение передавать это напряжение другим. Эмоциональная составляющая ее - оптимизм (уверенность в лучшем будущем), целевая составляющая - методичность, т. е. выстраивание связей от достижения к достижению. Управленческая воля возбуждает окружающих перспективой и продуктивностью. Она обладает большой подъемной силой в организации.

Дефицит управленческой воли - печальное состояние многих организаций, в т. ч. тех, которые когда-то сильно продвинулись в своем деле. В организациях лидерского типа, а таких в бизнесе большинство, такой дефицит оборачивается вялым содержанием нормативной среды, апатичностью коллективных настроений. А ведь организация способна только на то, на что способен ее персонал.

Консультант может восполнить дефицит управленческой воли, провести работу по ее обогащению.

Прежде всего — через понимание причин этого дефицита.

Иногда это сугубо личностная особенностьруководителя. Безволие? Возможно. Причуды и зигзаги приватизации, перераспределение собственности, постов между и внутри родственных групп выносят на вершины управления подчас и умных, интересных людей, но без обсуждаемого здесь качества. Что ж, соответствующий подбор состава управленческой команды, первого заместителя поможет существенно ослабить остроту проблемы.

Чаще встречается какой-то из вариантов извращеннойуправленческой воли в виде грубой силы, человека-бульдозера, устрашением и репрессиями добивающегося изменений, но с большими потерями в мотивации, кадрах, инициативах; с большими дефектами в организационной культуре (негативные нормы и коллективные настроения). А многие изменения вообще недоступны такому лидерству. Ибо здесь управленческая воля большой силы, но низкого качества. Сила себя же и обессиливает. Слабая мощь - Вы такое встречали?

Если это личная особенность - такой руководитель не клиент нам, он кон-сультантонепригоден. Хотя бывает, что подобный стиль задан деловой куль-

Глава XXXV

турой: так действовали его руководители, он не видел иного. В этом последнем варианте требуется длительное индивидуальное консультирование (couching). Мы пока говорили об одном из типов организационной патологии - несовместимости личности с функцией. Встречались мне еще две причины нехватки управленческой воли руководителя.

Усталость лидерства,которая возникает от чрезмерной, изматывающей загрузки первого руководителя оперативным управлением, текучкой, все силы уходят на поддержание того, что есть, не остается времени и энергии для работы на перспективу. Иначе говоря, речь идет о другой разновидности оргпато-логии: подавление развития функционированием.

Но больше всего распространено просто неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент,текущие и инновационные задачи. Первые всегда срочные, их нельзя отложить. Поэтому оперативка постоянно отвлекает.

Не будем, однако, делать вид, что слабость управленческой воли зависит только от личности и квалификации руководителей. Есть, конечно, довольно сильные внешние ограничениядля ее проявления. Из таких внешних ограничений стоит выделить прежде всего три.

Во-первых, это инерционность самой организации. Ее признаки обычно заметны на стадии стабилизации ее жизненного цикла, когда многое уже достигнуто, никогда не было хорошо так, как сейчас. А тут зовут к чему-то новому... Достаточная удовлетворенность существующим, страх потерять его, стремление избегать дополнительных напряжений - все это может прочно сдерживать инновационные инициативы.

Инерционность задается и большой дистанцией власти в организации. Сотрудники не информируются о готовящихся изменениях, им непонятен смысл решений руководства, у них нет возможности задавать вопросы, получать ясные ответы, их удел - лишь повиновение. Иногда дистанция власти столь велика не только из-за стиля руководства, она глубоко заложена в организационной культуре на уровне норм, никто и не представляет, как можно иначе: "Делай, что велят", "Не задавай трудных вопросов", "Мы и они".

Еще один вид инерционности - низкая достижителъная мотивация персонала. Иногда и заработки большинства сотрудников низкие, и есть возможность зарабатывать больше. Но у кого-то доход обеспечивает другой член семьи, кто-то просто смирился с бедностью. А всего чаще оказывается немало людей, очень даже желающих больших доходов, но только не за счет дополнительного напряжения и беспокойства. Если подбирается персонал с такими признаками, воля руководителя иссякает в нем, как ветер в лесу.

Преодоление инерционности организаций возвращает нас к универсальным законам инноватики, и мобилизация управленческой воли в этом направлении происходит все теми же методами вовлечения персонала в инновационные процессы. Об этом разговор отдельный.

Во-вторых, серьезным ограничителем управленческой воли является нестабильность, частая смена условий работы по правовым, политическим, психологическим и иным параметрам. Мало предсказуемые обрывы партнерских связей, скачки цен, непрерывные изменения в местных и федеральных законодательствах заставляют прерывать перспективные нововведения, отвлекаться на заделывание все новых брешей, а многие начинания вдруг становятся не-

Методы активизации нововведений 83*i

нужными или невозможными. Поле деятельности консультанта тогда сжимается до исчезновения.

В-третьих, таким ограничителем бывает конфликт интересов. Особенно трудно реализовать новшество, если оно задевает интересы акционеров или соучредителей. Хотя для бизнеса оно нужно. А что может сделать руководитель с т. н. глухим сопротивлением тех работников и групп, чьи план или представления о деле, чьи интересы противоречат предстоящим изменениям? Наивно считать, что все интересы можно вовлечь в инновационный процесс. Не все. Так что при подготовке нововведений позиционный анализ организации очень полезен. Он может показать, что некоторые мероприятия и затевать не стоит ввиду их безнадежности.

Так или иначе, у незаинтересованных в изменениях подчиненных есть множество способов блокировать инициативы своих начальников (см. "Виды антиинновационных реакций", "Как подчиненные манипулируют своим руководителем").

И что же? Зачастую новшества встречаются с энтузиазмом, берутся за них горячо, но необходимость заниматься ими систематически постепенно утомляет, затраты времени и средств растут... Словом, "увы" - это увядшее "ура" (не помню, кто сострил).

Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарования, отравляет организационную культуру - душу организации. При его повторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говорилось выше. Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже "не прыгнет".

Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.

Отсюда и строгое консультационное предупреждениеруководителям вначале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Инновационная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напоминать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.

Повторяю: если у новшества нет заинтересованного носителя,ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации - мечте инноваторов. В ходе инновационного процесса мы должны постоянно отрабатывать связь индивидуальных и групповых интересов с соответствующими изменениями и в первую очередь интересов наших заказчиков - первых руководителей. Это также подкрепляет их угасающую управленческую волю.

Еще - предлагать и утверждать программыосуществления нововведений. Там роли, обязанности, регламент, средства и т. д. Программа наглядна и контролируема. Правда, по природе своей программы рыхлые. Поскольку постоянно меняются: уточнения, дополнения, переносы сроков. Непредвиденные действия и расходы. Зато замечена прямая связь междз' стоимостью програм-

836Глава XXXV

мы и ее осуществляемостью. Зафиксированная и утвержденная программа нововведений есть некоторая материализация управленческой воли руководителя и немой укор ее немощи.

Наконец, "качество управленческой воли" есть выгодное понятие. Язаметил, как напрягаются взгляды клиентов, когда я называю и обосновываю его смысл. А войдя в их рабочий оборот, оно начинает действовать: сравнение, самооценка, некоторая мобилизация. Попробуйте, увидите.

Феномен грамотной управленческой воли столь важен, что служит одним из тонкоструктурных критериев для типологии руководителей и организаций. Нас всегда привлекает и обнадеживает их открытость изменениям. Но что дает открытость изменениям без способности их осуществить?

Раз это так важно при выборе клиентной организации, для ориентации в ней, то надо же как-то предварительно оценивать качество управления по этому признаку. Что тут можно предложить?

Некоторую информацию для предварительной оценки управленческой воли конкретного руководства дает анализ решений(приказов, распоряжений). Просматривая протоколы, приказы, мы видим повторение одних и тех же заданий, взыскания за их неисполнение, а потом вдруг эта тема обрывается без следов.

Показательна в этом смысле историяорганизации, о которой по первой же просьбе будут рассказывать едва ли не все сотрудники, включая первого руководителя. В ней Вы найдете упоминания о победах и неудачах, но с очень разными оценками и комментариями. Я заметил, что история организации -вещь очень авторская. Ее события для постороннего часто выглядят весьма позиционно. Приходится давать им собственную трактовку в контексте соотношения управленческой воли и организационной среды.

В диагностическом интервьюеще на стадии знакомства, а потом и при обсуждении с респондентом проблем снова появляется возможность уже конфиденциально подойти к тому же предмету.

Очень информативно наблюдение за совещаниямис участием высшего руководства. Там лучше всего видны и волевые качества руководителя. И реакции подчиненных.

Все это неплохо проанализировать совместно с руководителем в режиме индивидуального консультированияего (coaching). В сочетании с матрицей "Как подчиненные манипулируют своим руководителем" это проходит с большим вниманием и активностью с его стороны.

Нет у меня пока более точных методов диагностики качества управленческой воли. В основном - через понимание. Зато есть ясное представление, что структура этого феномена исчерпывается тремя составляющими:

- энергияи целеустремленность самого руководителя в достижении данной
цели, убежденность в необходимости данного нововведения, требователь
ность, готовность к решительным действиям для его осуществления;

- технологичностьпроведения новшества через весь инновационный про
цесс: грамотное стадирование, последовательность, распределение ролей
участников, обеспеченность ресурсами;

- заинтересованная исполнительность,т. е. реальное влияние руководите
ля, инноваторов на персонал, доверяющий и содействующий нововведе
нию, цели которого совпадают с интересами работников, что прежде всего

Методы активизации нововведений 837

зависит от социальной компетентности руководителя, состояния организационной культуры.

Теперь давайте разместим слева энергию, технологичность, исполнительность с необходимой расшифровкой каждой из этих составляющих, а справа от них выпишем то, что противостоит левой части, т. е. внешние ограничения, инерционность, коллективное настроение, нестабильность, конфликт интересов или что-то еще, словом, то, что актуально для данной ситуации. Оценим веса каждого из признаков при максимальном весе каждого 100. Оцениваем, конечно, полипозицион-но по группам или участникам одной (см. об этом раздел по оргдиагностике). И если средний вес левой части хотя бы на 30 баллов превышает правую, качество управленческой воли достаточно, чтобы дать новшеству шанс стать нововведением и дойти до рутинизации. Но в любом случае надо думать, как подкрепить левую часть, как обойтись с правой. Получается формула такого вида:

где: Э — энергия (см. выше);

Г- технологичность;

И₃ - заинтересованная исполнительность;

И_н - инерционность организации;

К_н — коллективное настроение;

К_И - конфликт интересов;

Н^ - нестабильность среды.

Формула поддается модификациям: качество управленческой воли в организации вообще или применительно к конкретному нововведению, можно отбирать компоненты в актуальном сочетании и т. п.

Стоит предложить группе из клиенткой организации самим составить правую часть формулы. А левую? По-моему, ее лучше предлагать в таком виде.

И вот качество управленческой воли в данной организации в данный период по отношению к данному нововведению получает определенность. Поучительно увидеть в количественном выражении оценки возможностей, ресурсов, ограничений в соединении двух генеральных ценностей организации -управляемости и инновационное™. А дальше открывается дверь в глубокое консультирование процесса поиска средств повышения весомости левой стороны и облегчения правой.

Как пользоваться такой формулой

Предложите руководителю - автору или инициатору конкретного решения - собрать 6-10 доверенных и информированных сотрудников. Посадите их перед флип-чартом. Раскройте им понятие "качество управленческой воли" и всех его составляющих. Согласуйте с ними составляющие левой и правой частей формулы.

Давайте возьмем случай уже запущенного (в обоих смыслах) нововведения: персоналу были выданы новые приборы для измерения некоторых качеств

¹ Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.

838 Глава XXXV

выпускаемого изделия. Прибор этот намного совершеннее предыдущего, но сложнее в использовании. То есть речь идет о нововведении замещающего типа.

Предположим также, что нововведение началось пару месяцев назад, и руководство считает его очень важным. Иначе говоря, Вы включаетесь с этой формулой тогда, когда запланированное изменение средств труда у конкретных работников уже должно было произойти хотя бы в основном.

В этом случае у Вас, коллега, есть многообещающая возможность оценить качество управленческой воли лица, принимавшего данное решение (ЛПР), сразу на двух стадиях: при принятии данного решения и сейчас, когда оно уже должно завершаться. И не вздрагивайте от мысли: как это начальник станет подвергать оценке собственное действие, да еще при участии своих подчиненных? Не сочтет ли он это зазорным для себя и даже более того? Не бойтесь своих клиентов! Очень многие из них понимают ценность методов, помогающих им обнаружить пробелы и ресурсы управляемости своих организаций. А здесь речь идет об управляемости и инновационности одновременно! Покажите, опираясь на этот довод, что на будущее этот анализ даст очень многое. Он все же откажется? Если резко и категорично - задумайтесь - консультабе-лен ли он? Если со смущением - предложите сделать оценки ему самому, а потом чтобы он попросил сделать то же еще двоих-троих. Однако сильный и уверенный в себе руководитель подобные методы принимает охотно, хотя, конечно, переживает. Это естественно.

Надо только чисто провести саму процедуру.

Например, анонимность. Если Вы раздадите каждом)^ из участников по небольшому бумажному квадратику, а им понадобится только проставить буквы и цифры, то анонимность получится вполне достаточная. На листках пусть они оценят сначала составляющие левой части формулы с разделением: как было раньше и как стало теперь.

Если это понятно, то движемся дальше.

Выписываем на листе флип-чарта слева направо на большом расстоянии одна от другой литеры левой части формулы: Э, Т, И₃. Пространство под каждой из них делите пополам (длинной вертикальной линией от середины буквы), с заголовками на одной стороне "вначале", на другой "сейчас". Так?

Теперь просите участников на бумажных квадратиках, не советуясь и не показывая соседям, проставить баллы в пределах 100 - в какой мере проявлялась каждая составляющая тогда и проявляется теперь. Собираете листки и в столбик переносите оттуда цифры на общий лист. Закончили - дайте всем посмотреть. Велики ли различия в оценках? Попросите затем кого-то из участников посчитать среднее арифметическое по одному столбику, другого - по второму и т. д. Всего - 6 столбиков, не так ли? И люди заняты, и у Вас дело движется. Закончили? Предложите прокомментировать. Скажите свое мнение.

Все то же проделайте с правой частью формулы. Наконец пусть двое участников посчитают среднее арифметическое средних арифметических отдельно справа и слева. Получаем уже только два числа. Намного ли левое больше правого?

Ведь Вы догадались, что количество самих составляющих, членов этой формулы не имеет значения, поскольку среднее арифметическое нечувствительно к такой модификации, оно выравнивает шансы левой и правой сторон по совокупным баллам.

Методы активизации нововведений

Вся работа завершается обсуждением. Например, высказывается соображение, что при высокой И₃ можно не особо заниматься Т. Но вот совсем иная идея: ударим по И_н наказаниями за уклонение от новшества. Спросите тогда: "А как это скажется на К_И?" Так-то вот. Нельзя улучшать одну составляющую, ухудшая уровень другой.

Впрочем, логично заранее заготовить таблицу (не буду воспроизводить все цифры взятого случая, ограничусь среднеарифметическими числами):

Итак, мы видим, что левая часть была и есть больше правой. Хорошо. Но мало. Надо искать способы усиления левой. Особенно потому, что она ослабляется (началась с 68, теперь 55, что будет завтра?), и ослабляется сильнее правой (там разница меньше).

По-моему, лучше не готовить заранее никаких схем, если они не очень сложны. Люди глубже вникают в суть, если она разворачивается на их глазах, тем более - с их участием.

Повторяю, завершаться работа должна поэлементным анализом, чтобы найти то, что следует улучшить.

Постарайтесь это выгодное понятие (впрочем, здесь несколько таких), эту формулу представить клиенту как средство повышения управляемости изменений, эффективности инновационных процессов, пригодное для постоянного использования не только для первого руководителя, но и для остальных ЛПР.

Теперь посмотрите описанную методику сначала, дайте ей собственную трактовку и - успеха!

ИННОВАЦИОННЫЙ ЭКСПЕРИМЕНТ

Известно, что в сфере материального производства "живой" труд людей непрерывно материализуется в станках, машинах, зданиях, одежде и т. п., и тогда он становится как бы "прошлым" трудом. Этот прошлый человеческий труд становится постоянной средой нашей жизни на работе, в отдыхе, в быту.

Но разве такое превращение касается только материального производства? А управленческий труд? Он ведь тоже имеет свой продукт - решения, которые объективируются в конкретных и весьма для нас ощутимых формах: организациях, ведомствах, правилах, расписаниях и т. д. Все это можно презрительно назвать бюрократией. Но это реальность. И нашу жизнь она определяет не меньше, чем те же здания, машины, вещи. Перестраивать же ее куда труднее. Снести на улице один дом, построить вместо него другой - сколько проблем возникает с архитектурной увязкой с обликом квартала, с коммуникациями, отопительной системой! А как непросто включить новую технологию в сложившееся производство!

Вот тут-то и появился эксперимент! В чем его суть? А в том, что он дает возможность проверить каждое управленческое новшество, перед тем как его

840Глава XXXV

окончательно внедрить. Что значит проверить? Испытать его на эффективность, выявить, при каких условиях оно может быть широко реализовано, что надо изменить в нем самом и т. п. Иначе говоря, эксперимент есть комплексная диагностика новшестваи важная часть того самого переходного механизма, ибо сначала в процесс нововведения вовлекается небольшая часть системы, экспериментальный объект, на котором новшество отрабатывается до тиражируемого состояния и уже потом распространяется по остальным объектам. Одновременно эксперимент есть исследование действиемсо всеми признаками и возможностями такого исследования.

Вот почему именно экспериментальный метод развития сверхсложных организационных систем получил у нас такое признание в последние годы.

Есть две основные причины обращения к экспериментам в организациях:

- преодоление сопротивления изменениям, поскольку стадия эксперимен
та облегчает их осуществление;

- снижение риска от непредвиденных последствий радикальных решений.
Это та область управленческого консультирования, которая еще только

зарождается, но выглядит многообещающе. Среди методов организационного развития эксперимент займет когда-нибудь уважаемое место. А пока можно сказать одно: многие организации идут на нововведения, не проведя их через эксперимент. Потом спохватываются - неудача, такие затраты и потери, не так надо было делать...

Понятие эксперимента

К сожалению, экспериментом называют нередко "для важности" массу улучшений, действительно ценных изменений, целесообразность которых очевидна сама по себе. Еще хуже то, что зачастую эксперименты проводятся "на глазок", бездоказательно, методически неграмотно, отчего многие из них так и остаются лишь многообещающими начинаниями. Стоит по этому поводу обратить внимание на некоторые особенности этого инструмента развития, имея в виду прежде всего точность его применения.

Эксперимент есть пробное нововведение.Его цель - дать основание для решения, принять ли данное новшество к внедрению и распространению, если да, то с какими изменениями, ограничениями, при каких условиях. Строго говоря, именно такое решение и является результатом эксперимента. И значит, неверно называть эксперимент неудавшимся лишь на том основании, что в результате его решено испытываемое новшество не распространять. Отрицательный результат здесь тоже ценен, ибо доказательство закрывает путь одному из предполагавшихся вариантов.

Опыт показывает, что к частным нововведениям экспериментальный метод мало применим, потому что результат оказывается слабо выраженным, неявным. Он больше подходит к радикальным, глубоким преобразованиям, в особенности к альтернативным нововведениям, когда проверяются в чем-то противоположные идеи.