Главная Обратная связь
Дисциплины:
Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)
СТРУКТУРА РАЗВИВАЮЩЕГО ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНТЕРВЬЮ
|
|
Консультант интервьюирует разных работников клиентной организации. Каждое интервью приходится начинать с одного и того же: представления своей профессии и себя.
Представление я обычно начинаю способом "незнакомое через знакомое". Поскольку консультант по управлению у нас еще малоизвестен, я ставлю его в ряд с консультантами иного типа: "Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по правовым вопросам, финансам, маркетингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленческим проблемам".И далее кратко о возможностях моего консультирования, стадиях его и о диагностике особо. Почти всех респондентов интересует результат диагностики, поэтому надо кратко сказать с упором на главное: это будет не просто список проблем (хотя и он даст немало нового и ценного для работников организации), но и выявленные взаимосвязи между ними (какая какую выявляет и обостряет). Таким образом, можно будет ответить на вопрос -с решения какой проблемы следует начинать?
Обычно сказанное примерно так вызывает интерес у респондента, а значит, и готовность к сотрудничеству. Но мотивацию респондента на сотрудничество с консультантом стоит и развить. "Как вы понимаете, консультантов обычно приглашают для каких-то значимых изменений в организации. У вас сейчас есть возможность повлиять на их подготовку. Мы по-
300Глава XV
тому и обратились именно к вам за интервью,чтобы учесть ваше мнение". В этом и на самом деле смысл диагностического развивающего интервью. Разумеется, однако, что вклад каждого респондента будет представлен в отчете в обобщенном, обезличенном виде.
Немаловажно оговорить и конфиденциальность такого интервью. Она есть непременное условие нашей профессии. Нарушив ее, мы просто теряем клиента Поэтому, если начальник нашего респондента, что бывает иногда, захочет, даже затребует посмотреть мнения, высказанные подчиненными, узнать, какую информацию консультанты получили у него, - ничего у него не выйдет. Мы будем вежливо, но ясно объяснять свое понимание конфиденциальности, равно как и строго соблюдать его. Конечно, малая надежность деловых отношений у нас скажется как-то на принятии наших заверений: мол, ваши гарантии стоят не больше всех иных. Но тогда все зависит от поведения самих консультантов.
Репутация, дорогие коллеги, значит все больше и больше.
Итак, будем считать, что мы достаточно замотивировали респондента, наладили контакт. Теперь — сами вопросы.
Интервью по целям
Сначала идет целевой блок вопросов. Общая цель есть главный признак организации. И по уровню ее развития можно судить и о состоянии организации. Что имеется в виду? В этом блоке диагностического развивающего интервью можно выяснить:
- наличие у организации долгосрочных целей,
- осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организа
ции,
- степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих
целей,
- согласованность целей основных подразделений с общими целями орга
низации,
- как формируются эти цели, т. е. имеются или нет продуманные формули
ровки целей разной срочности.
В экономике, еще осваивающей рынок, часто приходится диагностировать неблагополучие с целями.Назову наиболее частые (если судить по моей практике) признаки этого неблагополучия.
Цели формируются на уровне телеономии. На вопрос консультанта клиент говорит: "Да какие могут быть у нас цели? Прибыль! Она и есть цель". Но прибыль есть необходимое условие существования коммерческой организации. Как дышать или пить. И так же, как только больные люди могут это считать своими целями, так для рыночной жизни такое понимание цели примитивно и не принесет успеха.
Мы-то с вами, коллеги, знаем, что основные (хотя и не все) цели на рынке формируются вокруг клиента. Найти, привлечь, создать, развить, удержать, расширить клиентуру можно разными способами. Так вот, определение, выбор, изобретение этих способов и есть варианты целей организации. Как именно расширить клиентную базу? - вот где идет поиск реальных целей. В таком
Диагностическое интервью 301
контексте Вам могут говорить о планах выхода в другие регионы, на не удовлетворенные еще потребности, о создании новых продуктов, услуг и т. д.
Разумеется, есть цели и сугубо обеспечивающего порядка: обновить оборудование, найти инвестора и пр.
Нередко развивающая компонента этого блока вопросов в том и состоит, чтобы проблематизировать клиента вопросами и суждениями, противостоящими упрощениям и очевидностям. Можно сказать, например, руководителям торговой фирмы: "Ваша цель прибыль? И долго вы ее выбирали?" Или: "Металлургическому заводу тоже нужна прибыль. У вас одинаковые с ним цели?"Или: "Так определит свою цель любой из конкурентов. Вы не хотите отличаться от них?" Или: "Прибыль? Но каким образом?" Подготовленному и любознательному клиенту стоит объяснить, что стоит за такими вопросами.
Другое неблагополучие в целях организации - противоречия в трактовках разными руководителями: в целом, или по приоритетам. Оговорюсь сразу же, что то или иное расхождение в понимании целей организации есть всегда. Хотя бы в силу закона департаментализации: каждый руководитель склонен преувеличивать значимость своего подразделения, его целей. Директор по производству будет упирать на технологию, директор по безопасности — на борьбу с конкурентами и т. п. Конечно, острота подобных противоречий тоже иногда составляет для организации и ее консультанта немалую проблему, но есть различия куда глубже.
Фирма имеет хорошие позиции на рынке: клиентура широкая и стабильная, конкуренты есть, хотя они смирились с ее лидерством. Но вот в диагностическом развивающем интервью консультант обнаруживает, что одна группа руководителей делает ставку исключительно на крупных клиентов, а другие подчеркивают необходимость равного внимания ко всем клиентам. Разница большая: сконцентрироваться на сравнительно небольшой группе крупных или удержать широкую массу разных клиентов. Но до оргдиагностики это противоречие не осознавалось, и руководители противостояли друг другу лишь в практических действиях. Их указания соответствующим службам дезориентировали работников, сбивали их с толку.
Проблематизируя эту ситуацию, консультант предлагает респонденту ответить на вопрос: "А почему другие руководители вашего ранга считают иначе?"Тот, конечно, интересуется: а какие мнения они высказывают по этому поводу. И, получив ответ, часто недоумевает. Тогда консультант может предложить ту же линию: "Как вы считаете, почему они так думают, какие у них основания для этого?"
Бывает, что респондент именно благодаря таким вопросам впервые задумывается о возможности иного взгляда на обсуждаемый предмет, догадывается: вот почему действия такого-то и такого-то шли в разрез с его собственными. Ведь у наших клиентов иногда нет способов и желаний сопоставить свои взгляды. Иногда они стихийно толкутся на общей площадке, наступая друг другу на ноги, да и привыкают к этому как к повседневной неразберихе. Общение с консультантом тогда становится редким шансом осмотреться изадуматься. С этого и начинается благодарное внимание клиента к консультанту.
Еще одна трудность с целями: у клиента нет дальних целей, есть только краткосрочные, ближние. Правда, тут надо сделать одно предупреждение.
Глава XV
Было бы чересчур канонично всегда усматривать недостаток в отсутствии на фирме стратегии, образа ее желаемого будущего и т. п. Это совсем не обязательно для стабильного и малоконкурентного рынка. Но респонденты подчас сами указывают с сожалением, даже с упреком, в адрес своих руководителей: "У нас нет стратегии". Отнюдь не всегда этим выражается реальное беспокойство о будущем организации. Я встречал за этим лишь намек на некомпетентность начальства или даже способ прикрыть свои огрехи. Подобные жалобы надо обязательно испытывать вопросами типа: "Чем мешает вам отсутствие стратегии, как это сказывается на вашей работе?"
Базовые вопросы консультанта в целевом блоке диагностического развивающего интервью могут быть такого типа:
- Каковы основные цели вашей организации сегодня?
- Есть ли у руководства какие-то долгосрочные цели?
- Как вы думаете, что мне на этот вопрос ответят в соседнем подразделе
нии? Чем и почему их понимание общих целей отличается от сказанного
вами?
- В чем состоят цели вашего подразделения? В чем выражается результат
вашей работы для организации?
Ну и добавлять проблематизирующие вопросы, как это предлагалось делать выше.
Так работает блок целей в структуре диагностического развивающего интервью.
Интервью по проблемам
Собственно говоря, выявление проблем уже началось в предыдущем блоке. Неразработанность целей, противоречия в их толковании и пр. - все это болезни организации. Но в данном, третьем блоке мы обращаемся к анализу проблем специально и прямо.
Раньше мы уже договорились о том, что считаем практической организационной проблемой. Давайте придерживаться здесь того же понимания.
Начнем с естественного вопроса кому-то из руководителей клиентной организации: "Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?" И мы уже перебирали варианты жалоб, которыми нас он, вероятно, осыплет в своем ответе: плохое сырье, кошмарные налоги, нестабильность правового регулирования, устаревшее оборудование, ненадежность поставщиков, капризы потребителей и т. д. и т. п.
Конечно, мы сразу же предложим ему разделить этот ворох на две части: управляемые (т. е. зависящие от нас) и неуправляемые (с которыми мы ничего поделать не сможем). Другое дело, что иные неуправляемые факторы при ближайшем рассмотрении оказываются все-таки управляемыми. Один мой клиент выводил за скобки своих возможностей отношение к нему городской власти. Однако все-таки удалось наладить с ней сотрудничество, но после того, как мы с ним попытались рассмотреть этот фактор на возможность воздействия на него. Так что респонденту мы предлагаем говорить только о проблемах, решение которых зависит от нас.
Диагностическое интервью 303
Но и в этом случае чисто назывные формулировки лишь дают повод для разработки проблем. Рекомендую для этого следующий набор приемов.
ИТЕРАЦИИ. Респондент называет какую-то трудность. Консультант спрашивает: "Чем она вызвана?" Помедлив, называет причину. "А эта чем вызвана?" - снова спрашивает консультант. Не надо тут дать уйти респонденту в слишком общие объяснения - от "всегда так делалось" до несовершенства мира. Обычно на второй-третьей итерации удается выйти на содержательную причинно-следственную или антитезную формулировку проблемы.
А когда можно считать, что формулировка проблемы достаточно содержательная? Тут читатель, вероятно, захочет строгих критериев. Нет, не все доступно точности в нашем деле. Как принято говорить в ученых кругах, это решается экспертно. Иначе говоря, - по Вашему, читатель, пониманию. А уж на чем основано оно само, т. е. понимание, тут сказывается квалификация консультанта.
ИНТЕРПРЕТАЦИИ. Если респондент говорит пространно, неконкретно, сразу о многом, то консультанту трудно выделить в столь долгой речи проблемный сюжет.
Давайте специально затронем тему многословности респондента. Мне попадались такие любители обширных монологов, что все время подмывало поискать: где тут у него выключатель? Впервые сильно озадачил меня этим директор карбюраторного завода. Мои пробы вклиниться в его речь, весьма сосредоточенную на собственных мыслях, воспользоваться для этого редкими паузами давали странный результат: мой якобы собеседник вроде бы давал мне минуту-полторы, но потом внезапно продолжал свое, даже, как оказывалось, не заметив моего краткого присутствия в собственном времени, он был стайер крупных совещаний.
Напоминаю снова о терапевтической роли диагностического интервью. И вообще, хороший разговор - это вещь! Но то был не разговор...
Так вот, лучший способ сориентировать долгий монолог респондента на общее дело - задать ему вопрос: "Так в чем же тут проблема? А почему не наоборот? А какие еще факты подтверждают ваш вывод?"'и т. п.
Интерпретация и есть, пожалуй, самая конструктивная форма развития ответов на наши вопросы. Например: "Верно ли я вас понял, что дело не столько в пассивности ваших партнеров, сколько в неумении с ними работать?" Или: "Яне искажу вашу мысль, если помечу себе, что причина этой неудачи в незаинтересованности исполнителей?" Или: "А как можно кратко записать эту мысль?"
Вопросы такого типа побуждают респондента остановиться, вернуться к теме, ответить консультанту точнее и по существу.
Интерпретации могут предлагаться в большом разнообразии. Это, к примеру, "эхо", т. е. повторение, но сжатое, уже сказанного респондентом. Хотя иногда интерпретации делаются и с намеренным сдвигом, чтобы респондент возразил, дал уточнение, поправил консультанта, вызвал у себя усилие сформулировать суть. Самые же частые варианты интерпретаций, которые предлагает респонденту консультант по поводу его высказываний, скорее уточняющие, конкретизирующие эти высказывания.
СОПОСТАВЛЕНИЕ. Иной респондент слишком категоричен, однозначен в суждениях. Неплохо тогда предложить ему мнение кого-то из других
304Глава XV
служб, подразделений: "Я понял вашу мысль, но вот от одного из руководителей вашей организации я слышал обратное суждение (кратко излагается). Как вы думаете, почему он так считает?" Разумеется, тот другой называется без имени, без должности. Мы ведь не должны осложнять отношения в клиентной организации. Сопоставление вполне годится для любого респондента, его мысли. Было бы с чем сопоставить. Оно рассчитано на углубление в проблему, оценку разных ее сторон, более точной формулировки ее. Случается, респондент удивлен: "Он так считает? Не предполагал. Возможно, кое-кому не хочется видеть всю важность этой проблемы..." Ну и так далее. В другой раз, напротив, мы видим полную готовность разгромить иную точку зрения, чувствуется опыт полемики по этому поводу. Тогда мы фиксируем устойчивое расхождение на данной проблемной линии, что очень полезно для оргдиагностики, как мы увидим дальше.
ОППОНИРОВАНИЕ. Проблематизируя респондента, консультант и сам иногда может возразить ему. Самая слабая форма возражения такова: "Мне непонятна ваша позиция. Пожалуйста, убедите меня в вашей правоте". Оппонирование бывает куда сильнее, если консультант мобилизует свои знания управления, бизнеса и приводит свои контрдоводы. Не помню, чтобы респондент обижался на это. Ему самому интересна дискуссия. Подчас снисходительно, но чаще внимательно, с уважением выслушает он мнение консультанта (!). Реагирует недолгим молчанием, встречными вопросами. Не стоит опасаться, что интервьюирование обернется вспять и респондент начнет расспрашивать консультанта. Ссылаясь на науку, зарубежный, свой опыт работы у других клиентов, мы можем помочь работнику клиентной организации лучше разработаться в своих проблемах. Конечно, потом вернуться к интервью. А здесь фиксируем либо мнение респондента, если он отстоял его, либо измененное мнение, а то и нечего фиксировать. В результате - уважение к консультанту, хороший настрой на дальнейшее сотрудничество с ним. И переходим с ним к следующим проблемам.
Оппонирование такого рода избегает оценок и эмоций. Оно строится только на доводах.
ДЕЯТЕЛЬНОСТНЫЙ ПОДХОД. Этим способом неплохо получается выйти на центральную точку проблемообразования: не столько - что не получается, сколько - почему не получается. Помните формулу: трудности по преодолению трудностей?
Деятельный подход в проблематизации респондента начинается с вопроса: "Что предпринималось для решения такой-то проблемы?" Один из вариантов ответа: "Ничего. Нельзя ничего сделать". Или: "А что мы можем изменить?" Пассивная безнадежность. Трудный случай. Консультанту стоит развить тему вопросами типа: "Почему, например, не предпринималось то и то?", "Что случилось бы, если попробовать так?" Бывает, респондент откликается, и начинается совместная разработка проблемы, выходящая за рамки оргдиагностики (но не теряющая ее).
Надо только быть осторожными с предположениями о возможных решениях. Откуда вообще их взять? Конечно же, из своей профессиональной культуры (если они там есть). Надо знать управленческую работу, знать свое дело. И при случае Вам припомнится чей-то опыт, удачи, находки, появляются соб-
Диагностическое интервью 305
ственные идеи. Иначе можно предложить не только банальность, но и вздор. Есть такое правило: прежде чем предложить что-то клиенту, задумайтесь - он скорее всего и сам догадался о том же. Только немного раньше Вас.
Пожалуй, чаще все-таки Вам расскажут об усилиях и мерах, предпринятых по решению проблемы, но безуспешно. И тут уже время вопросов о причинах: Почему не удалось? Какие препятствия сказались? Как их можно преодолеть? Как еще можно подойти к решению этой проблемы? С чем мы при этом столкнемся?
Вот все эти неудачи в действии и есть интересующий нас материал.
ВООБРАЖАЕМЫЕ СИТУАЦИИ. Еще один тип поведения респондента - беспроблемность. Искренне напрягается, но не получается назвать что-то серьезное. Я не имею в виду нежелание их называть, скрытность, боязнь.
Как-то мне с группой наших и иностранных консультантов повезло побывать в филиале Центра микрохирургии глаза. Замечательная экскурсия: оборудование, планировка, организация, профессионализм. Потом в кабинете директора беседа. После его рассказа - наши вопросы. Естественно, консультанты спросили о проблемах. "Да нет особых проблем", -ответил директор. "А чего бы вам хотелось для своего учреждения?" - наводили мы его "на тему". "Ну, территорию расширить - так ведь нужны законы". Словом, не продвигается директор и даже удивляется нашей настойчивости в этом месте. Тогда я задал ему несколько длинный, но именно проблематизирующий вопрос: "Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то из них на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?"1 Директор посмотрел в потолок, в окно и, раздумывая, отвечал: "Ну, наверно, они будут говорить о новой премиальной системе". - "А почему именно о ней?" - "Знаете, отношение к ней неоднозначное". И пошел дальше объяснять сбои в мотивации самых успешных и творческих врачей. Потом опять представил себе тот балкон и назвал еще пару приличных проблем.
С тех пор этим вопросом я пользуюсь едва ли не во всех диагностических работах. Действует.
СОВЕТ НАЧАЛЬНИКУ. Перед Вами респондент, не желающий сотрудничать: то ли напуган, то ли рассержен, то ли обижен. От встречи с вами не уклонился, но совершенно не заинтересован в содержательных ответах.
Вспоминаю одного замечательного специалиста по купажу вин - он был близок к пенсии и опасался за свое место. Надвигалось сокращение персонала, видимо, думал, как бы не сказать лишнего. Помог такой прием: «Предположим, генеральный директор приглашает вас как опытного и классного специалиста и обращается к вам с просьбой: "В последнее время у нас в компании дела пошли неважно - как вы думаете, что можно было бы улучшить в управлении компанией, в организации работы разных служб... Что бы вы посоветовали директору?"» Респондент замялся: "Ко мне с такими вопросами не обращаются". - "Не обращались, потому что дела шли намного лучше, а сейчас очень даже может быть, что обратятся, и отмолчаться будет неудобно. Чтобы вы ему все-таки посоветовали?" Представьте, респондент напрягся, подумал и пару дельных советов выдал.
1 Потом мне предлагали эту историю с тем, что вопрос этот задал кто-то из бывишх там с нами голландцев. У нас так бывает.
Глава XV
Один из этих советов я перевел в деятельностный план (см. выше), другой -развил через интерпретации.
СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КОНСУЛЬТАНТА. Они строятся по схеме: а почему бы вам не попробовать то-то и то-то? "Ну что вы, -отвечает респондент, - мы это уже пробовали". - "Почему же это не получилось?" или "Почему это невозможно?"- "А потому, что..." И дальше идет анализ причинно-следственных зависимостей с выходом на проблему. Не надо только представлять что-то компетентное и продуманное. Обычно я предваряю свое предложение защитной формулировкой: "Я, конечно, не специалист в вашем деле и говорю наугад. Как человеку со стороны, мне кажется, что можно было бы..." Пусть Ваш респондент среагирует иронично, дайте ему возможность немножко поучить Вас - Вам все равно это будет полезно для того, чтобы вникнуть в специфику бизнеса, но зато Вы получите развивающий эффект. Кстати, это не надо скрывать, тут нет ничего от манипулирования. Я часто так и говорю респонденту: "Я сейчас выдам вам предложение с "потолка" просто для того, чтобы мы продвинулись дальше - не поймите меня здесь буквально".
"ДИВЕРСИОНКА". Это не просто вопрос, а целый ВОПРОС. Он был придуман учениками знаменитого Генриха Альтшулера, основателя школы ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). От технических задач они стали переходить к организационным. Их вопрос выглядит примерно так: "Назвать 2-3 способа разрушения вашей организации " (это звучит как задание). Имеется в виду сила алармистского (т. е. тревожного, со стороны главных опасностей) взгляда на организацию. Откуда возможна успешная диверсия? ТРИЗ'-овцы и сами активно ищут подобные уязвимые места, предотвращая возможные "диверсии", втягивая в это большой комплекс проблем.
В моей практике этот подход преобразился следующим образом. Достигнув успеха, предприниматели часто склонны рассматривать свое нынешнее благополучие как вечное. И тогда проблемы у них тоже "благополучные": перегрузка первого руководителя текущими заботами, несогласованность действий некоторых подразделений, неэффективность оплаты труда и т. д. Конечно, речь идет о серьезных и именно консультационных проблемах. И все же надо попробовать вывести клиента, других респондентов на более сильные постановки.
Для такого случая мой вопрос звучит так: "Давайте представим, что прошло 30 лет. Какой-то диссертант изучает историю вашей отрасли. Он обнаруживает, что в таком-то году (т. е. в нынешнем) существовала фирма с таким-то названием. Как вы думаете, какие причины ее исчезновения он обнаружит?"
После этого вопроса возникают пауза, напряжение. Нередко меняется выражение лица респондента. Иногда он взглянет на консультанта внимательно, с одобрением: дескать, да, чувствуется рука профессионала. Хотя для некоторых и этот вопрос проходной.
Ответы же по большей части ходят вокруг организации: смена власти, катастрофа на рынке, недобросовестная конкуренция и пр. Консультант сдержанно фиксирует: "Все очень важно, но пока причины внешние. Возможны ли причины внутри фирмы?" "Да, например, наши грубые ошибки в поведении на рынке". - "Откуда могут появиться столь серьезные ошибки?" -
Диагностическое интервью 307
"По-разному. Скорее всего из-за слабо продуманной стратегии". - "А почему стратегия окажется слабо продуманной?"- "У нас, знаете ли, вообще стратегические разработки как-то отстают от темпа жизни". - "Из-за чего они отстают?" - "Прямо скажу, не умеем мы это делать как следует. А у вас, консультантов, есть какие-то советы на этот счет?"
Я привел здесь сокращенный фрагмент реального, почти типового интервью с применением "диверсионки". Мне кажется, здесь видно главное: этот вопрос ведет клиента от проблем "благополучных" к проблемам большого, даже абсолютного риска. Далее обратите внимание на использование итерации. И наконец, смотрите: клиент обратился к консультанту почти с заказом!
Хороший вопрос.
Итак, выше были приведены 9 приемов проблематизации респондента в клиентной организации. Уже здесь, повторяю, консультант начинает тонкую технологическую переработку первичных высказываний в проблемный материал, готовый к дальнейшей переработке.
Примерно таким образом строятся целевой и проблемный блоки развивающего диагностического интервью.
3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА
Основной продукт оргдиагностики, конечно, проблемы. И здесь именно то место, где эту рабочую категорию управленческого консультирования следует специально разработать.
По этому поводу тоже есть большое разнообразие точек зрения и опыта. Ниже излагается одна из них, но испытанная широкой практикой на эффективность в той мере, которая позволяет предложить ее другим.
Что считать проблемой?
Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, по-моему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехватке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он лучше знает, что у него болит.
"Нет сбыта, - сетует руководитель, - можете найти покупателей?" Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на производство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимости такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.
Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к выводу, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обогащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления (выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомерности школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае.
Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от "мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят.
308_____________________________________________________ Глава XV
Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить другую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо.
О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном.
Жалоба еще не есть проблема. Именно еще. Через нее можно начать движение к проблемам. Так что же считать таковыми?
Обычно проблему определяют как противоречие. В двояком смысле: между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой.
В первом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли представить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть.
В консультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. "Давайте сыграем в Бога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным?" И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути ктакому состоянию или вроде того).
В работе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно, увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала, известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не перетаскать).
Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слишком велика и растет с каждым достижением...
Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объекту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведенных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри организации.
Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их доступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность.
Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более работающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной.
Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - определение самого понятия.
Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения.
Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или снизить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопро- ■ са: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для этого усилия не дали нужных результатов?
Мой коллега В. А. Чернец очень точно сформулировал суть практической организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей.
Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант.
Диагностическое интервью 309
Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников, отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к консультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций, а консультант — в методах их определения. Отсюда и решение: предложить иные методы составления обязанностей, должностных инструкций.
Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целями предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с другой. "Не понятно, с кого за что спрашивать", — говорил клиент. Консультант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пытались это сделать.
Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при определении самого предмета консультационной работы: помощь в определении оргароблем.
Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо систематизировать.
Приступим.
Типы проблем
Из теории организации следует, что у любой организации есть некоторые противоречия, заложенные в саму ее природу. Иначе говоря, не бывает организаций, которые были бы избавлены от них.
Ну может ли в каких-либо фирмах, учреждениях, партиях не быть противоречия между индивидуальными, групповыми и общими целями, интересами? А не так ли обстоит дело имежду личным и безличным в поведении персонала? Посмотрим снова на концептуальную схему организации: любая оргструктура нуждается в какой-то степени быть обезличенной, не зависящей от многообразия индивидуальных особенностей ее работников. Для этого и создаются стандарты: должностные инструкции, правила, технологии и т. п. Природе организации присуще также и противоречие между функционированием и развитием. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости, стабильности. Это цели системы. Но изменяющиеся условия требуют перемен: изменений в целях, оргструктуре, методах работы на рынке, стимулов для персонала. Здоровый консерватизм организаций противостоит потребности в развитии, ибо оно нарушает стабильность и равновесие внутри организации.
Есть еще и т. н. закон департаментализации. Суть его - в необходимости делить общие цели на подцели более частные, а эти - еще на более локальные и узкие подцели. Но все эти подцели приходится раздавать по отделам, службам, бюро и пр. И каждое из подразделений склонно рассматривать свою подцель как более важную, преувеличивать ее значение. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной ей цели, накладывает на нее личный и групповой интерес (помните разницу между целями-заданиями и целями-ориентация-ми?). Подразделения обосабливаются одно от другого. Поэтому, если условно собрать все реальные подцели воедино, общую цель мы не получим. Противо-
310Глава XV
речие между целями подразделений по горизонтали, а по вертикали - с общеорганизационными - привычны нам и неизбежны, увы.
Что же общего у всех этих проблем? Их невозможно решить полностью, но можно снизить их остроту в конкретных условиях. Это сущностные проблемы организации. Они есть у всех и всегда. Надо лишь избегать их обострения.
Поскольку сущностные проблемы неотделимы от организации, встроены в нее, то и консультант постоянно сталкивается с ними.
Был у меня клиент- производственно-торговая фирма в обувном бизнесе. Глава компании обратился ко мне с просьбой, как он выразился, "снять постоянные склоки между производственными и закупочными подразделениями, с одной стороны, и сбытовыми - с другой". Мы нашли время для спокойного разговора, и я объяснил ему, что "склочную" форму проявления этих разногласий, действительно, преодолеть можно, а вот "снять" противоречия между этими тремя службами не реально, потому что мы здесь имеем дело... В общем, разъяснил ему то, что здесь излагаю. В конце он спросил: "Значит, если кто-то из консультантов согласился бы принять тот мой заказ, значит, он что - меня бы обманывал?'^ ответил: "По крайней мере, сильно преувеличил бы свои возможности".
К сущностным проблемам относятся не только естественные разногласия между разными подразделениями, но и противоречия между ближними и дальними целями, между интересами акционеров и наемных менеджеров.
Недавно я был участником бурного обсуждения у своего клиента такой проблемы: оптовые подразделения слишком охотно дают своим клиентам товарные кредиты, и решено было почти всех клиентов перевести на предоплату. Уже через пару недель стало очевидно - фирма теряет дилеров. Все волновались: где та равновесная точка, которая обеспечивает сохранение клиентской базы и минимизацию товарных кредитов. И тут я опять воспроизвел тот же тезис: окончательного решения данная проблема не имеет, это надо понять и принять то, что решений тут может быть множество, баланс всегда будет подвижным и время от времени его придется корректировать, сообразуясь с конкретными обстоятельствами.
Встречается и другой класс проблем, которые в одной стране есть, в другой - нет, у руководителей одного типа они постоянны, а лидеры иного склада их не знают вовсе. Это социокультурныепроблемы, характерные для определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советскому хозяйственнику была совершенно чужда клиентная ориентация. И сейчас на наших предприятиях преобладает самоцентристский стиль руководства: начальник все старается контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав непрерывно занят стратегией; в России такая работа ведется редко и неумело.
Вот небольшой завод. Его приватизировал один банк, назначил туда своего генерального директора, тот вник в дела, познакомился с коллективом и поставил передо мной задачу так: «Совершенно безынциативные работники - все только и ждут моих указаний, все делается только по команде. Я их спрашиваю: "А вы что предлагаете?" - удивленно переглядываются. Предложите мне такую мотивацию, которая сделала бы их более инициативными, иначе мы попадаем в стагнацию». Мой ответ: "Эту проблему можно решить, но это потребует длительной работы по изменению организационной культуры, перестройке отношений в вашем управленческом персонале, и, кроме того, не исключено, что не все на это способны". И рассказал ему то, о чем написано в главе про организационную культуру.
Диагностическое интервью311
На многих предприятиях сейчас вводится сертификация по стандартам ISO. Однако положение с качеством выпускаемой продукции от этого меняется слабо. Проблема качества лежит в ценностных ориентациях работников, в их отношении к труду, клиенту и к себе. Решение этой проблемы возможно в результате длительной эволюции и больших консультационных и управленческих усилий. Тут не удается включить-выключить, как желают того предприниматели.
В отличие от сущностных социокультурные проблемы организаций могут быть решены полностью, но через развитие персонала, деловой и организационной культуры. Часто это требует долгого времени. Но иногда введение, скажем, той же клиентной ориентации возможно только одновременно с созданием новой организации. Так, открывая частные магазины, рестораны, их владельцы избегают принимать продавцов, официантов, имевших опыт работы в советское время. Задать определенную установку сразу легче, чем менять уже сложившуюся.
Наконец - третий класс практических организационных проблем - ситуативные, т. е. они могут появиться в управлении какой-то фирмой из-за ошибок конкретных руководителей или из-за особого стечения конкретных обстоятельств именно здесь и теперь. Их совсем может не быть на соседнем, пусть и однотипном, предприятии. Ситуативные проблемы бывают очень даже сложные, хотя и вполне решаемые. К примеру - срывы в поставках комплектующих, из-за чего срывается выполнение заказов клиентов. Если мы сменим поставщика или договоримся с ним о гарантиях выполнения графика поставок -проблема будет решена. На это может потребоваться несколько дней.
Другой пример: устаревшее оборудование - много поломок, остановок производства, большой ремонтный персонал. Перераспределили часть прибыли на закупку нового оборудования или взяли кредит в банке - проблема решена.
Таким образом, существуют три типа практических организационных проблем. Зачем это нужно консультанту? Совсем не для упражнений в типологии, просто отнесенность проблемы к какому-то типу означает выбор методов работы с ней. Соответственно определение темы контракта, его сроков и стоимости. Определение типа проблемы предопределяет характер отношений консультанта и клиента.
|
Просмотров 1436 |
|
|
