Специфика управления персоналом в условиях кризиса экономики

Вероника Ярных К.э.н., специалист в области управленческого консалтинга, генеральный директор Центра управленческих компетенций

http://www.cfin.ru/management/people/crisis_hr.shtml

О! Что угодно, только не это!

Джон Донн

Если вспомнить Льва Толстого, то «все семьи счастливы одинаково, а каждая несчастливая семья несчастна по-своему». Перефразируя эти слова, нужно отметить, что в принципе, с точки зрения управления, шаги, которые необходимо предпринимать в управлении человеческими ресурсами действительно более-менее однотипны, хотя также присутствует специфика в каждой из сфер бизнеса.

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему

Давайте посмотрим, какие шаги было бы правильнее предпринимать на промышленном предприятии сейчас, в условиях кризиса.

Безусловно, первое, что лежит на поверхности — это оптимизация и даже сокращение бюджета. Но прежде чем говорить об уменьшении бюджетов во всех их проявлениях, я бы хотела отметить, что любое бюджетирование расходов на персонал начинается с численности.

Мы не будем обсуждать в данной статье юридические вопросы оптимизации численности персонала на предприятии, давайте взглянем с управленческой стороны.

Прежде чем говорить об оптимизации, необходимо понять, кто из наших сотрудников наиболее ценен для предприятия. Ценность сотрудника бывает разной и складывается из многих факторов. Можно говорить о нескольких вариантах или видах ценности сотрудника, которые в той или иной мере используются в российских компаниях.

Традиционно мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности сотрудника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится сотрудник в иерархии, тем больше возрастает (в традиционном понимании) его управленческая ценность.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности сотрудника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д. Это все традиционные подходы. Менее традиционный подход, но гораздо более важный и необходимый для компании — это определение ценности сотрудника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Итак, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия — с оценки персонала.

В условиях изменений владелец бизнеса должен хорошо представлять себе не только куда он хочет прийти, проводя те или иные изменения, но и прежде чем куда-то идти, нужно понимать, где ты находишься. В противном случае ситуация будет напоминать описанную у Льюиса Кэрролла:
– Вы не будете столь любезны, сказать мне, какой дорогой мне следует выйти отсюда? — спросила Алиса.
– Это в значительной мере зависит от того, куда вы хотите прийти, — ответил Чеширский кот.
– Мне безразлично, куда, — сказала Алиса.
– Тогда нет разницы, какой дорогой ты пойдешь, — сказал кот.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, что же такое оценка персонала. Существует множество определений, среди них наиболее привлекательное, на мой взгляд, следующее:

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

В условиях кризиса для компании необходимо определить две составляющие оценки — результативность\эффективность сотрудника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективных\результативных и обладающих наибольшим потенциалом.

Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:

• Оценить потенциал сотрудников
• Оценить результативность работы
• Сформировать «золотой запас» сотрудников.

Если в компании были разработаны и используются в работе KPI, KRI, PI — это замечательно, работа здорово облегчается. Если же нет, специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо будет в кратчайшие сроки все-таки определить количественные параметры достижений выполнения планов, для того, чтобы оценить сотрудников. В наиболее быстром и упрощенном виде можно использовать подход в рамках управления по целям, насколько сотрудник достигает заданные цели и выполняет поставленные перед ним задачи.

С оценкой потенциала несколько сложнее. Это качественная оценка, т.е. оценка по компетенциям в том или ином формате.

Значит, компании необходимо будет разработать модель компетенций, включающей в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции.

В любом случае критерии оценки:

• Формируются с учетом оперативных задач компании
• Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию
• Нацеленность на участие в проектах.

В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие: