Ответственный — непосредственный руководитель

Процесс адаптации — один из немногих, в рамках которого наибольшее значение приобретает процессный контроль. В рамках данного процесса при стандартном сроке адаптации в 3 месяца контроль процесса осуществляется каждые 1,5–2 недели с обязательной обратной связью новичку. Тогда есть возможность корректировать те цели и задачи на испытательный срок, которые мы определили в профили должности в зависимости от компетенций новичка, а также корректировать наполнение проектов.

Не менее важным вопросом становится мотивация персонала.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», — пишет Твайла Делл. (Из книги «Честные трудовые дни» — Twyla Dell, «Honest Days Work», 1988.)

Классификаций мотивационных факторов существует несколько:

• Управленческая и системная
• Индивидуальная и коллективная
• Внешняя и внутренняя
• Монетарная и немонетарная
• Поощрительная и наказательная.

Но в условиях кризиса все затмевает первый и основной мотивационный фактор — страх. Вариантов страха может быть несколько — это страх потерять работу, страх зарабатывать меньше необходимого финансового минимума, страх потерять статус и т.д.

Для работодателей сейчас необходимо определиться в следующих понятиях:

• страх работает 2–3 месяца (по сути до февраля 2009 года). Дальше он становится привычным и притупляется. Значит, к февралю 2009 мы должны выйти к сотрудникам с новой мотивационной моделью
• по оценке РСПП около 60% трудоспособного населения России в том или ином виде отягощено потребительскими кредитами, а значит их необходимо отдавать. Для нас как работодателей это означает, что по сути основными мотиватором в ближайшие 6–12 месяцев будут деньги, причем деньги реальные (оклад, премия). Это входит в противоречие с основной задачей сейчас — максимально оптимизировать бюджеты предприятий.
• безусловно, практически не будут компенсировать инфляционные ожидания в 2009 году, т.е. скорее всего мотивация будет приобретать все более индивидуальный или категорийный характер, а значит будет возрастать нагрузка на отделы по работе с персоналом, потому что виртуальные деньги, т.е. соцпакет придется переводить из традиционного подхода формирования в мотивационный, т.е. в «кафетерий». Такая тенденция фиксировалась и до кризиса, но сейчас имеет достаточно устойчивый характер.

Что происходит в большинстве своем сейчас в компаниях:

• Оклад — остается или сокращается
• Премия — сокращается или отменяется
• Социальный пакет — сокращается или отменяется
• Опцион в компании — отменяется или сокращается

Что должно происходить:

• Оклады — необходимо очень тщательно мониторить. И если до кризиса, раз в квартал обязательно мониторились оклады исполнительского персонала, т.е. рабочих, исполнителей и линейных менеджеров, то сейчас и АУП, т.е. административно-управленческий персонал также необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше бы видеть месячную картину. Ситуация в кризис меняется крайне быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью.
• Премии — обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижение. Это управленческий инструмент в руках руководителей структурных подразделений.
• Социальный пакет — необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е предоставить сотрудников возможность выбора льгот. Если до этого вы использовали традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас вы сможете оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непополулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса будет частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один — оптом дешевле.

Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании. Это дисконт на продукцию компании, организация питания, проезда. Хотя последние могут оплачиваться и на паритетной основе. Обязательно нужно оставить подарки детям на Новый Год. Это будет стоить недорого, но эффект будет достаточно высок.

И наконец, один из ключевых моментов в системе мотивации — это программы признания в компании. Это то, что работает на формирования ощущение достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время — это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

И, наконец, последний вопрос в условиях кризиса — это бюджетирование расходов на персонал.

После того, как после оценки становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал, по сути, разделить на две категории: обязательные и желательные.