Обеспечение полноты и своевременности учета по заданным параметрам финансового анализа (4.1) и бухгалтерии статьям и счетам (4.2)

Соблюдение лимитов кассовых остатков.

Минимизация количества ошибок при осуществлении платежей.

Обеспечение конструктивного взаимодействия с подразделениями ком­ пании.

6. Создание репутации "Р-т" среди банков-партнеров на уровне его репута­
ции среди своих клиентов:

- благонадежность (большие активы и устойчивость бизнеса);

- ответственность (держим слово).

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - СБЫТОВЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

- Минимизация времени в предоставлении информации по платежам.

- Отсутствие ошибок в предоставляемой информации.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -СЛУЖБЫ СНАБЖЕНИЯ, ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ Исполнение в срок и в полном объеме утвержденных бюджетов.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ФИНАНСОВЫЕ СЛУЖБЫ

Своевременное и точное предоставление информации и первичной докумен­тации по статьям бюджета.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- БУХГАЛТЕРИЯ

Своевременное предоставление информации в разрезе счетов бухгалтерс­кого учета и соответствующей аналитики.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ БИЗНЕСА По запросам.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К управлениям финансовых служб:

- Своевременное доведение до УАФП бюджета доходов и расходов на теку­
щий месяц и на перспективу до года.

- Предоставление методического обеспечения по структурированию денеж­
ного оборота по статьям.

К бухгалтерии:

- Доведение требований по технологии обработки информации для целей бух­
учета.

К службам снабжения и центрам затрат:

- Своевременность, полнота, соответствие утвержденным формам предостав­
ления заявок на платежи.

МОТИВАЦИЯ

ФУНКЦИИ И МОТИВАЦИЯ

Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?

Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просве­щенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных страте­гических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь моти­вации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии отве­тил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно рав­нодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того про­дукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мо­тивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпа­дения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить их цели и действия с целями вашей компании".

Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в преды­дущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?

Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы само­произвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "по­кое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительны­ми усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что от­нюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому по­степенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.

Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия ра­ботников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы.

Для того чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функ­ций, я использую определенную систему мотивации. Подчеркиваю: я имею в виду мотивацию на исполнение функиий.

Я действительно считаю, что это центральный пункт мотивации персона­ла в организации. Логика такая: поскольку организация есть целевая общность, цель является категорическим признаком организации, а на уровне подразде­лений и сотрудников цель выступает прежде всего как функция, то и мотива­ция должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, если мы умеем их грамотно определять.

Наверное, это спорный подход и, конечно, не исчерпывающий всю работу по мотивации¹. Но концептуально и практически он достаточно работоспосо­бен.