Заполняется главой фирмы один раз в полугодие

о привязке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год и больше.

На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких оценок следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в привязке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть по­стоянными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного работника не снижается.

На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 катего­рии по совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории менеджеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продав­цы): первая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории тоже не вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категори-ровании разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%.

Обратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. В каждой организации есть единичные должности, которые специализирова­ны на конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальни­ки отделов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работ­ники. Как же там использовать механизм взаимного сравнения?

Поверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От всех моих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое дело до конца, инициативность, способность брать на себя полную ответствен­ность за свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по стратегии фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям, причем по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый полу­чал на свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни одного измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -качества руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые могут охватывать большие группы работников и включать, таким образом, взаимные сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения, ибо на единичных должностях существуют и свои специфические критерии. Например, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной компании, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию. А если это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответ­ственность за преимущества перед конкурентами по качеству работы обору­дования. Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в ди­намике и с заданной периодичностью.

СЕМЬ ПРЕИМУЩЕСТВ

1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то при­ходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала позволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему"к принципу "за что".Здесь работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становит­ся предметом его решений.

2. Максимальная индивидуализациямотивирующей оценки. Каждый ра­
ботник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего
не хватает в работе именно ему. Разумеется, руководители и внутренние кли­
енты ставят баллы с учетом индивидуальных возможностей и условий дея­
тельности каждого сотрудника. Я не однажды замечал, как за примерно рав­
ные достижения сотрудники получали разные баллы. И отнюдь не из-за чьих-
то личных пристрастий - просто присутствовало понимание того, что одному
дается легче, а другому труднее. То ли у них объективные условия разные, то
ли одни и те же достижения и требуют от них разных усилий.

3. Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штра­
фов. Она построена на позитиве,ибо оцениваются только достижения, ника­
ких санкций за недостижение не применяется. Конечно, косвенно негативы
здесь присутствуют - в переживаниях за свое отставание от других, за неудачи
своих попыток достичь большего. Но это именно косвенно и проявляется во
внутреннем мире работника, а не в действиях начальников.

4. Эта методика соединяет оценку работников и мотивациюв одной
процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала (громоздкие и болез­
ненные мероприятия) становятся ненужными. После стадии освоения данный
подход осуществляется в спокойном и весьма экономном режиме. Что действи­
тельно он экономит? Не будоражит всю организацию, поскольку процедура
применяется по подразделениям в разное время, требует меньших материаль­
ных затрат и отвлечения сотрудников и т. д.

5. Позволяет гибкои на ходу корректировать критерии оценки по мере
изменения управленческих приоритетов, доступно и оперативно предъявлять
эти изменения соответствующим работникам: меняются либо веса критериев,
либо сами критерии. Так что новые стратегические и тактические обстоятель­
ства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей.

6. Благодаря этому работники максимально ориентируются на качествен­
ное исполнение своих функций, а значит, на достижение общефирменных це­
лей.Таким образом лечатся распространенные оргпатологии - рассеивание
целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.

7. Данный подход вовлекает в мотивацию широкий спектрличностных
потребностей и ресурсов. Помимо заработка здесь появляются возможности
получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, при­
знания и т. д. Это означает многопараметрическое соединение индивида с орга­
низацией, более полное его проявление в ней.

РАССМОТРИМ ВАРИАНТЫ

Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики тре­бует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стар­товые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретны­ми примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличен­ном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумно и непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет рабо­тать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты форму­лировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический мате-

риал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, приду­мывайте что-нибудь лучшее.

В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одно­го и того же эффекта можно достичь разными путями.

Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном вы­ражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим их взаимную дополнительность.Они могут выступать как сложный, но це­лостный консультационный продукт.

Советы консультанту

Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком под­ходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, на­сколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слиш­ком много в организации зависит от определения служебных функций и моти­вации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и горизонтальные и диагональные связи, и т. д. и т. п. Это очень богатое содер­жанием звено организации.

Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предос­тавит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.

Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать в работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации формулировок.

Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу краткую версию порядка Ваших действий.

1. Определить служебные функции. ,

2. Заполнить 4 колонки (результаты и качества).

3. Ранжировать по важности в каждой колонке.

4. Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние
клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".

5. Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую пер­
спективу.

6. Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каж­
дому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).

7. Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу
по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко
требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия
на отдельном листе.