Коэффициент стабильности основных производственных фондов 5 часть

Монетаристскийподход исходит из стабильности структуры цен на I рабочую силу. Неравновесие усиливают: установление государством минимального уровня зарплаты, деятельность профсоюзов, отсут­ствие информации о вакансиях.

Для уравновешивания должны использоваться инструменты де­нежно-кредитной политики.

Институциональный подход основное внимание придает анализу профессиональных и отраслевых различий в структуре рабочей силы.

Специфика рынка труда состоит в том, что данный рынок подчиняет­ся законам спроса и предложения, но отличается от товарных рынков тем, что регуляторами являются не только макро- и микроэкономиче­ские факторы, но и социальные и социально-психологические. Кроме того, работник сам определяет, какую часть времени потратить на рабо­ту, а какую оставить для отдыха. Дилемма «работа—досуг» примени­тельно к рынку труда получила название «эффект дохода (замещения)». Суть концепции «эффект дохода (замещения)» сводится к следующему: в процессе повышения заработной платы, которая стимулирует работ­ника к труду, наступает переломный момент, характеризующийся на­ступлением такой ситуации, при которой достижение высокого матери­ального положения не будет являться определяющим мотивом для работника. Работник приостановит предложение своего труда, отказыва­ясь от дополнительной занятости и заработка в пользу отдыха (досуга).

Цена труда (заработная плата) на конкурентных рынках заработной платы устанавливается на основании спроса и предложения. В боль­шинстве случаев критериями различий в заработной плате между учас­тниками рынка труда (работниками) будут являться профессионализм и вид выполняемой работы.

Отклонение от равновесия на рынке труда происходит в результате:

• целенаправленной политики работодателей в области процесса найма работников и установления уровня заработной платы;

• монопольных тенденций в области предложения труда и его оплаты в результате осуществления государственной политики в области занятости;

• деятельности профсоюзов и других внешних (по отношению к рынку труда) субъектов.

Заработная плата включается в затраты (издержки) фирмы при производстве товаров или услуг, что оказывает непосредственное вли­яние на формирование цен на продукцию. При повышении заработ­ной платы при прочих равных условиях происходит снижение потре­бительского спроса на товары фирмы, которая осуществила данное повышение, и наоборот.

ВОПРОС 26

Сущность и типы стратегий предприятия

ОТВЕТ

Стратегия (греч. strategia, stratos — войско, ago — веду) — первона­чально военный, затем — философский, политэкономический и с 60-х гг. XX в. экономический термин. Определяется как набор пра­вил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности' или как логически интегрированная последова­тельная система принятия решения².

Стратегию иногда определяют как выбор основных долгосрочных целей³, что сводит понятие стратегии к методу и процессу выбора. По определению существующая цель после произведенного выбора становится стратегической. Стратегия также включает необходимость i оценочного подхода к выбору цели и направлений движения к ее до­стижению.

В современном изложении можно определить, что под стратегией понимается не просто одна из целей, а наиболее важная и определяю­щая долговременное развитие явления цель, способы движения к по­ставленной цели и средства ее достижения.

В понятие стратегии включается и ее более общее понятие — аль­тернатива,которую часто называют стратегией последнего средства. Любая стратегия обладает следующими отличительными чертами: ! • процесс выработки завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление по­зиций фирмы;

• сформулированная стратегия должна использоваться для разра­ботки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии i в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточиться на | определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить I все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

необходимость в текущей стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет фирму на желаемые события; :

• в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, в связи с чем приходится пользоваться обобщенной, 1 неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

• необходимость использования обратной связи: как только в процессе поиска открываются новые альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение ^:. обоснованность первоначального стратегического выбора;

• ориентир — цель, которую фирма стремится достичь, стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — более высокий уро­вень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе | ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы будут изменяться;

• стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает / типичная иерархия: то, что на верхних уровнях является элементам и стратегии, на нижних превращается в ориентиры. В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия, разработка которой является прерогативой руководства предприятия.

На отечественных предприятиях представляется целесообразным наделение следующих базовых стратегий:

• стратегия выживания,которая используется в условиях эконо­мического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К такой стратегии прибегают, когда финансово-экономические показате­ли деятельности предприятия приобретают устойчивую тенден­цию к ухудшению;

• стратегия стабилизации (или ограниченного роста),используе­мая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой при­были. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со ста­бильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;

стратегия развития (или роста),выражающая стремление пред­приятия к росту объемов продаж, прибыли, повышению рента­бельности и других показателей эффективности производства.

Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развиваю­щихся отраслях с быстро меняющейся технологией. В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализова­ны различные стратегические альтернативы,представленные в табл. 3 матрицей стратегических альтернатив. Наборы стратегических аль­тернатив нельзя понимать как принадлежность только к одной базовой стратегии, они могут «перекрещиваться».

Матрица стратегических альтернатив:

Базовые стратегии

I. Стратегия выживания

2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста)

3. Стратегия развития (роста)

Стратегические альтернативы

1.1. Организационная санация

] -2- Экономическая и финансовая санация

1.3. Маркетинговая санация

1.4. Социальная санация

Экономия издержек

2.2. Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде

2.3. Сохранение научно-технического и кадрового потенциала

ТТДиверсификация

3.2.Интенсификация с учетом рыночных условий

3.3.Технико-экономическое развитие .

4. Интеграция

Каждая из базовых стратегий имеет множество альтернативных вариантов реализации. Стратегические альтернативы реализуются через набор мероприятий, при этом по каждому меро­приятию и в целом по каждому направлению целесообразно опреде­лить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект.

ВОПРОС 27

Выбор стратегии деятельности

ОТВЕТ

Стратегия экономической организации — это совокупность ее глав­ных целей и основных способов их достижений. Иными словами, уста­навливать стратегию предприятия — значит, формировать общее на­правление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей дей­ствий предприятия. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внеш­ней и внутренней среды.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариан­тов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учи­тывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важ­ные тенденции развития в области экономики, техники, правового ре­гулирования, экологии, политики.

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям: про­изводство, НИОКР, рабочая сила, менеджмент, финансы. Маркетинго­вая ориентация анализа является определяющей. Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внеш­ней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам иден­тичных английских слов) (табл. 4). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно дол­жно сосредоточить свое внимание.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей де­ятельности — стратегических зон хозяйствования и при необходимо­сти — организация стратегических центров хозяйствования.

Таблица 4.Матрица SWOT

Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отрасле­вой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его отдельные стратегические центры хозяйствования). Стратегический центр хозяйствования — это относительно независимое производствен­ное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько стратегических зон хозяйство­вания и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования — это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратеги­ческих решений. Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для стратегических зон хозяйствования, от­слеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультацион­ной группы) с использованием эффекта синергизма. Эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возни­кают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию либо при объединении для достижения единых целей обособленных стратегических центров хозяйствования в рамках од­ного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических по­зиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособ­ности.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйство­вания производится выбор бизнеспортфеля.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию, т. е. к планированию по функциям.

Шестым этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия, предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансо­вой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведен­ных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно про­извольным.

Заключительным, восьмым, этапом является контроль и/или кор­ректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана, и в зависи­мости от меняющейся обстановки стратегический план может быть скорректирован.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообраз­ной стратегии.

ВОПРОС 28

Функциональные стратегии

ОТВЕТ

Функциональнаястратегия — управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, ; хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за | счет определения подходов, необходимых действий и практических I шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или j функциями бизнеса. Функциональную стратегию можно назвать рабочей стратегией.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следую-

; • стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия; , • стратегия инноваций;

; • стратегия производства;

• стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Стратегия маркетинга— это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы ры­ночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.).

Финансовая стратегия— представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимиза­ция структуры активов предприятия, обеспечение финансовой ста­бильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегиюможно определить как взаимосвязан­ный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности пред­приятия и устойчивое его развитие.

г Стратегия производствапредставляет собой комплекс взаимосвя­занных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное раз­витие производства.

Стратегия организационного развития— это многоуровневая сис-¹ тема преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры.

ВОПРОС 30

Виды планирования

ОТВЕТ

Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.

По содержанию планов следует выделять: технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-технологическое, со­циально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестицион­ное, бизнесганщщвшиеи т. д/ Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях принято различать такие виды планирования, как I фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, от-I носящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей [хозяйственной организации. На среднем уровне управления приме­няется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем — / производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т. д.). I По методам обоснования находят применение следующие системы | планирования: рыночное, индикативное и административное, или центрованное. На предприятиях с государственной, федеральной, му­ниципальной и другими формами общественной собственности пре­обладает централизованная система планирования) Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции и номенклатуры выпуска. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное плани­рование основано на взаимодействии спроса,"предложения и цен на ! производимые товары и услуги. Индикативное планирование — это, по существу, государственное регулирование иен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей. По времени действия планы бывают: долгосрочные, среднесроч­ные, краткосрочные и текущие.

По сфере применения планирование подразделяется на межцехо­вое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное} объектами планирования в том или ином случае служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия. По стадиям разработки планирование бывает предварительное и окончательное! На первом этапе обычно разрабатываются проекты пла­нов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу закона.

По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным.

Точность планов в основном зависит от применяемых методов нормативных материалов и сроков планирования, а также от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономис­тов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

По типам целей учитываемым в планировании, оно может быть

определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия. Такое планирование обычно бывает краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполне­ния заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, /необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного ,выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

В зарубежной науке и практике планирования будущего корпораций принято выделять четыре основных вида временной ориентации или типологии составления планов. По классификации Р. Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным

Уодних плановиков преобладает ориентация на прошлое(реактивная), у других — на настоящее (инактивная), у третьих — на будущее (преактивная). Четвертый вид ориентации предполагает взаи­модействие (интерактивизм) прошлого, настоящего и будущего как раз­личных, но неразделимых видов планирования.

Реактивноепланирование базируется на анализе предшествующего

опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции.

Инактивноепланирование ориентируется на существующее поло­жение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежне­му состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями яв­ляются выживание и стабильность производства.

Преактивноепланирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий.

Интерактивноепланирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскания путей его построения.

ВОПРОС 31

Прогнозирование работы предприятия

ОТВЕТ

Прогнозирование— это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного состояния и результатов деятельности предприятия в будущем. На основе прогнозов определяется возможность (вероятность) достиже­ния поставленных целей. Обычно в прогнозах указывается вероятная степень возможного отклонения от тех или иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных внешних научно-технических, социально-экономических и политических факторов. Прогнозы учитывают требования плана, но являются самостоятель­ной формой предвидения объективного процесса и возможного конеч­ного результата реализации поставленной цели по времени и ресур­сам, выраженным в деньгах.

Прогнозирование делится на две ветви — экономическое и научно­-техническое,

Задачами экономического прогнозированияявляются:

1. предвидение возможного наличия и распределения ресурсов по различным секторам экономики и направлениям, по которым может действовать предприятие;

2. определение нижних и верхних границ получаемых результатов на вложенный труд и капитал по выбранным прогнозным объектам;

3. оценка максимально возможного количества ресурсов, выделе­ние которых для развития предприятия в выбранном целевом направлении оправдано для решения соответствующей хозяй­ственной и научно-технической проблемы, и др.

Научно-техническийпрогноз определяет вероятное натуралыю-веодественное состояние прогнозируемого объекта.

Методы прогнозирования можно разделить на пассивные и активные.

Пассивныйпрогноз основан на изучении экономических процессов, обладающих довольно выраженной инертностью; активный (или целе­вой)— основан на системе моделей и приемов, учитывающих возмож­ность воздействия на общий ход экономических процессов.

Практическая задача прогнозирования как одного из элементов хо­зяйственного управления — определить реальность и целесообразность намеченной стратегии, поэтому прогнозирование имеет значительное сходство с планированием. Однако планирование — это процесс приня­тия и практического осуществления управленческих решений, тогда как задача прогнозирования — формирование возможных предпосылок принятия подобных решений.

План и прогноз — это не два альтернативных подхода к установле­нию перспектив экономического и технического развития, а взаимно дополняющие друг друга стадии разработки хозяйственных планов при определяющей роли плана как главного инструмента управления пред­приятиями. Поэтому во всех случаях должен быть обеспечен переход от прогнозируемых показателей к планируемым с учетом их различий.

Прогноз подразумевает только анализ внутренних возможностей предприятия. Для того чтобы прогноз мог явиться основой разработ­ки стратегического плана и организации управления предприятием, он должен охватывать значительно более широкий круг вопросов, чем внутренняя деятельность предприятия, и в том числе:

• анализ развития отрасли прогнозируемого направления произ­водства продукции, ее характеристику и современное состояние спроса и предложения;

• основные макротехнические и организационно-экономические проблемы и сроки их решения в отрасли, стране и за ее пределами;

• наличие материалов, технологии и оборудования, пригодных для изготовления прогнозируемой продукции;

• ожидаемый объем производства целевой для предприятия про­дукции у конкурентов и будущая потребность в них на рынках;

• ожидаемую стоимость разработки и производства этой продук­ции и ее рыночную цену;

• мощность, необходимую для эффективного изготовления новой целевой продукции;

• потребность в трудовых ресурсах и их наличие с учетом измене­ния структуры персонала, его квалификации и ожидаемого роста производительности труда;

• выявление перспективных для предприятия технических и хо­зяйственных решений, уже подготовленных, но не получивших широкого практического применения;

• оценку важности проводящихся исследований, требующих за­трат для решения будущих технических и хозяйственных задач.

Разумеется, по структуре и параметрам прогноз должен соответ­ствовать плану, т. е. давать однозначную оценку ожидаемого результата развития предприятия в течение всего периода прогнозирования и планирования.

В зависимости от внутренней и внешней ситуации, а также целей, которые определяет руководство предприятия, используются два подхода к разработке прогнозов:

1) генетический (исследовательский);

2) целевой (нормативный).

Задачи генетического прогнозирования — выявление экономических и производственно-технических законо­мерностей и возможностей данного направления производства исхо­дя из естественной, присущей этому направлению логики развития; оценка возможных изменений ассортимента, характеристик и объема выпускаемой продукции; определение достижимых значений эконо­мических и технических параметров и показателей новых изделий и сроков их выпуска.

Целевое прогнозирование направлено на формулирование и конкре­тизацию перспективных целей развития данного предприятия и опре­деление необходимых средств и сроков для решения отдельного комп­лекса и всех вместе взятых задач перестройки производства, создания и освоения выпуска новых изделий с необходимыми техническими и экономическими показателями в требуемых объемах. Основой данно­го прогноза являются установочная цель и требующиеся ее будущие па­раметры, на основании которых достигается цель и определяются воз­можные пути движения от настоящего к будущему.

В прогнозах, которые разрабатываются на предприятиях, пред­усматривается, как правило, использование целевого подхода, т. е. ориентация на удовлетворение потребностей владельца и решение стоящих перед предприятием социальных, экономических, техниче­ских, производственных и прочих, в том числе амбициозных, задач, позволяющих определить и экономически обосновать его перспектив­ную политику. При этом не исключается параллельное использова­ние и генетического подхода, на основе которого возможно получение более объективной картины будущего, чем с помощью целевого про­гнозирования. Составление и согласование прогнозов на базе указан­ных двух подходов способствует получению наиболее полного мате­риала для определения политики предприятия. По срокам прогнозы делятся на четыре группы;

1)оперативные — со сроком до З-б месяцев от начала отсчета про­гноза;

2)краткосрочные — до 1 года;

3)среднесрочные — до 2-3 лет;

4) долгосрочные - на период до 10-20 лет и более Как правило, чем длительнее период, на который составляется прогноз, тем значительнее в будущем может быть отклонение фактическихданных от прогнозируемых.

ВОПРОС 32

Разработка и выполнение производственной программы

ОТВЕТ

Производственная программапредставляет план производства и реализации продукции.

Разработка производственной программы начинается с определе­ния номенклатуры изделий.

Номенклатурахарактеризует укрупненные виды изделий. Хозяй­ствующий субъект на данном этапе прогнозирует производство видов продукта: производственно-технического назначения, товары для на­селения, специализированная продукция и др.