Тема 8. Формирование российской модели организационного

Поведения

1. Эволюция типов моделей организационного поведения

2. Характеристика человеческого капитала в России в свете формирования адекватной модели организационного поведения

I.

Основные области изменений, подвластных организационному поведению:

- поведение людей;

- возможности улучшения межличностных отношений;

- управление взаимоотношениями с руководством, коллегами и подчиненными;

- психологические и социальные основы влияния;

- поведение и мотивация групп;

- формирование команд и управление ими.

Руководитель несет персональную ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, поэтому возможность более или менее гарантированного воздействия на поведение работников и деятельность команд имеет для него жизненно важное значение. Для того чтобы разделить эту ответственность со всем коллективом, надо построить определенную модель организационного поведения.

Эволюция типов моделей ОП подчинена тем же законам, по которым развивается отношение работодателей к работникам на протяжении столетий. Соответственно и типы моделей ОП изменялись от рабовладельческих (угнетающих, карательных, подневольных) до команд (самонастраивающихся и самоуправляющихся общностей людей, способных выполнить поставленную задачу за счет творчества и развития, поддержки и сотрудничества).

Очевидно, что модели изменяются в зависимости от типа организации, времени и трудовой культуры общества.

Ныне актуальны четыре альтернативные модели организационного поведения:

1) Авторитарная;

2) Опекунская;

3) Поддерживающая;

4) Коллегиальная.

Ранние модели, такие как феодальная и рабовладельческая, опускаются. Они образуют эволюционный ряд практических методов управления людьми за прошедшие 100 лет.

Модели организационного поведения

Модели организационного поведении в подразделениях организации могут варьироваться в зависимости от психологического характера работ, численности, уровня работников.

Для описания ОП организации, одной модели недостаточно, но идентификация доминирующей позволяет понять, чем жизнь одной организации отличается от жизни другой.

Модель ОП не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями организации.

Авторитарная модель

Основана на власти. Доминировала в эпоху Промышленной революции. Для того, чтобы заставить подчиненного, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.

Особенности авторитарной модели:

- знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений;

- работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства;

- жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;

- отсутствие внимания к работнику как к человеку, унижения, угрозы;

- подавление потенциальных лидеров;

- дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;

- негибкость модели ОП;

- подавление инициативы и возникающих очагов изменений организации;

- скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия методов коллегиального принятия решений;

- неравномерное распределение ответственности (на самом деле ответственность распыляется и вообще перестает существовать в организации);

- психологическая зависимость от начальника, власть которого – нанять, уволить, «загонять» подчиненного почти абсолютна;

- авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;

- чувства неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту;

- стремление системы закрыться.

Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны. Основная масса рабочих показывает низкие показатели выработки. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие человеческие издержки.

В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность:

- во время кризиса;

- в отсутствие альтернативных подходов;

- при наличии руководителя в лице сильного и мудрого лидера;

- в условиях бизнеса, которому имманентно присуща бюрократическая форма существования (банк).

Модель опеки

Модель опеки родилась в 1930-х годах. Она связана с поиском методов, способствующих развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, что позволяет снизить уровень разочарованности и агрессии, повысить качество трудовой жизни.

Усилия в данной модели руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, поскольку его безопасность и благосостояние в значительной степени зависит от организации.

Модель опеки предполагает, что сотрудникам постоянно внушаются мысли о экономических поощрениях и льготах, в результате чего они чувствуют себя вполне удовлетворенными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, древним аналогом которого можно считать крепостничество, а при наличии страхов – рабство. Вот почему эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели авторитарного подхода.

Основным достоинством модели опеки является то, что модель дает работнику чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели – уровень трудовых усилий большинства работников невысок, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие их них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации, что подтверждается рядом исследований. «Удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными», - показали исследования. Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, работу со сниженным качеством (по минимуму).

Поэтому опекунская модель – переходная для организации, она помогает прейти от силовых форм управления к психологическим.

Поддерживающая модель

Данная модель ОП базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Р. Лайкерта. В этой модели каждый член организации, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, помогающей ему и вызывающий у него сохранение чувства собственного достоинства и значимости.

Особенности модели:

-организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник;

- работник – личность, мотивы поведения которой – предмет научного анализа;

- большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления;

- модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе;

- поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство;

- когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания «говорить о компании «мы», а не «они».

- возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне, таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе;

- роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий;

- создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Одна из форм модели – теория «Z» Оучи:

1. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремится к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – продукт неадекватной рабочей атмосферы.

2. Если руководство предоставит им возможность, сотрудники готовы принимать на себя ответственность, вносить вклад в выполнение рабочих заданий и «грызть гранит» новых знаний.

3. Задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий (как в модели опеки).

Поддерживающее поведение требует привлечения значительных денежных ресурсов. Нужен определенный стиль поведения управленцев в организации, проявляющийся в общении руководителей с людьми.

Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в случае наличия у работников высоко развитых духовных потребностей (как в России) в сочетании с другими моделями ОП, в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

Коллегиальная модель:

Данная модель получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях.

Особенности модели:

- значительная свобода действий сотрудников;

- формирование у работников чувства партнерства, ощущение своей необходимости и полезности;

- формирование ощущения равенства и доверия;

- общность руководителей с работниками в рамках выполнение общей задачи;

- формирование в организации атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег;

- формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе.

Достижение общих целей и самореализация выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

Тенденция развития моделей организационного поведения:

1. Тенденция к применению новых моделей

2. Модификация и развитие в различных направлениях

3. Переход к более глубоким и многослойным моделям, поскольку не существует одной навсегда «наилучшей» модели.

4. Создание новой системы ценностей и практического применения соответствующих ей поведенческих навыков.

5. Прослеживаются устойчивые тесные связи характеристик моделей ОП и человеческих потребностей. Например, поддерживающая модель призвана удовлетворить потребности в принадлежности к группе и в уважении, которые не в состоянии насытить ни авторитарная, ни опекунская модель.

6. Модели ОП развиваются в сторону совершенствования человеческой личности и организации. Комплексная модель заключается в управлении человеческим капиталом.

7. Использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет расширяться.

8. Ситуационное применение моделей. В то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, но возможности использования других моделей сохраняется.

Виды работ, которые требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, должны жестко контролироваться менеджерами (условия авторитарной и опекунской модели).

Интеллектуальные же виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.

Таким образом, возможно сосуществование всех четырех моделей ОП, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение, что требует большой гибкости руководства.

II.

Психологический портрет российского работника

По состоянию на середину 1996 года не менее 75% трудоспособного населения России имеют искаженное (деградированное) трудовое сознание. Из такого сознания вытеснено многое из того, что имеет отношение к общественно-полезному смыслу трудовой деятельности, к развитию личностных и профессиональных качеств и даже пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Таким образом, ни одна из моделей ОП в данном случае не будет достаточно эффективной.

Рассмотрим позитивные и негативные черты психологического портрета российского работника.

Позитивные (конструктивные) черты психологического портрета

Негативные (деструктивные) черты психологического портрета:

Преобладающая на предприятиях России скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию.

Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности, широко распространены консерватизм, нежелание воспринимать инновации, нежелание повышать квалификацию и получать новые знания, а также получать новую профессию.

Полный психологический портрет российского работника

Психологические проблемы формирования модели ОП:

1. Портрет дуалистичен и полярен. В отличие от западного работника он не предполагает серединных значений показателей в паре. Следовательно, модель ОП для любой организации должна содержать и административные и развивающие составляющие.

2. Позитивные черты мощнее негативных. Но творческую энергию людей при таких составляющих портрета и высокой автономии нужно обязательно направлять и контролировать.

3. Управление ОП должно быть мягким по форме и жестким и прозрачным по содержанию.

4. Модель ОП должна быть развивающей, поддерживающей и гуманной

5. В модели должна присутствовать материальная и нематериальная мотивация параллельно, без устойчивых перекосов.

6. Модель не может быть полностью аналогичной западной или восточной.

7. Для каждой черты портрета необходимо подобрать совокупность управленческих инструментов ОП.

8. Необходим психологический перевод работников из иждивенческого состояния к автономному развивающемуся.

9. Необходима активизация самосознания работников как хозяев собственного рабочего места, понимания того, что организация дает возможность зарабатывать и развиваться. Если в организации нет необходимости, то открыт путь в частное предпринимательство.

Кроме вышеобозначенных работников, на рынке труда выходит часть работников с богатой трудовой мотивацией, развитым профессионализмом и сохранившимися нравственными основами трудового сознания. Их слабость только в одном – в возрасте: как правило, им около и больше 50 лет.

Российские работодатели и их предпочтения:

Руководители организации в России последние места отвели:

1) формированию общей стратегии в области человеческого капитала;

2) привлечению работников к управлению;

3) создание условий повышения квалификации и саморазвития

4) своевременному информированию персонала о состоянии дел на предприятии

5) качеству внутрифирменного общения.

90% руководителей отдали предпочтение силовому нажиму в противоположность другим формам власти и влияния, объясняя этот выбор состоянием дисциплины на предприятии.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению людьми, в современных условиях ключевую роль играют следующие четыре качества:

1. Знание бизнеса (сферы деятельности организации).

2. Профессиональные знания и навыки в области управления организационным поведением

3. Лидерство и управление переменами

4. Способность к обучению и развитию

В России достаточно высока дистанция власти. 42% руководителей в РФ тяготеют к авторитарному стилю управления, 22% - к патерналистскому.

Планы семинарских (практических) занятий