РАБОЧАЯ НАГРУЗКА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Контроль нагрузки с помощью предварительного планирования и передоверия - одна из основных задач. Это не только задача капитана. Каждый из команды ответственен за общую работу на мостике. Нет точного метода измерения загруженности. Мы все разные и по-разному реагируем на одну и ту же рабочую нагрузку. Что важно, так это как мы реагируем - чувствуем рабочую обстановку в конкретный момент времени.

Предлагается простая формула: нагрузка равна количеству задач, умноженному на ее весомость и деленное на время. Например: легко, трудно, очень трудно или неважно, важно, очень важно, деленное на имеющееся в наличии время.

НАГРУЗКА = число х задача х весомость задачи

Время

Чрезмерная нагрузка: Если она такова, то ее надо выполнять заранее. Предлагаем несколько характерных следствий:

- удвоенные усилия;

- ошибки;

- уход из-под контроля;

- концентрация на срочных задачах;

- плохое настроение;

- внимание на важных задачах.

Что надо сделать чтобы снизить нагрузку?

Поскольку весомость задач, как правило, изменить нельзя, то остается две переменных величины – время и число задач, поэтому необходимо либо:

- уменьшить число задач,

а это можно сделать:

1) перераспределением между членами команды;

2) переносом на другое время;

3) временно отложить дела;

4) предварительным планированием;

или

- увеличить время исполнения.

9. «ЧП» И ЛИДЕРСТВО

ЧП есть ситуация, к которой требуется особое внимание, она требует широкого обсуждения и сильных персональных способностей.

Руководство важно всегда, но особенно существенно при аварийных ситуациях.

Схема аварийной ситуации может быть заранее подготовлена и разработана оперативно как процедура обучения, например пожар, оставление судна, человек за бортом, либо не подготовлена как ранее запланированная процедура, например, столкновение либо взрыв. Ситуация может быть либо ожидаемой, либо предполагаемой по извещениям, к примеру, айсберги, либо не ожидаемой -выход из строя оборудования, несчастный случай и т.д.

Это может потребовать либо медленной реакции - у Вас есть время для тщательного противостояния этой неприятности, либо возможно быстрой реакции, даже на грани рефлексов.

Очевидно, левая колонка аварийных ситуаций легко управляемая. В то же время, другая трудно поддается управлению. Ситуации, зачастую, бывают беспорядочные либо неясные. Вы можете увидеть признаки и причины, но не знаете, как к ним подступиться, потому что не в состоянии определять реальность проблемы. Если ситуация развивается стабильно, Вы можете действовать осторожно и не слишком быстро пока не будете уверены, что делаете все правильно. Но если ситуация не стабильна, тогда Вам следует положиться на свой прошлый опыт, способность и практическое умение в принятии немедленного решения.

Попытайтесь перевести трудную ситуацию в более простую форму. Вы можете проиграть, подготовить и ожидать различные ситуации мысленно. Что может случиться, если Вы действуете не так ? Держитесь осторожно и готовьтесь к возможным ситуациям, даже невероятно тяжелым. Изменять скорость реакции иногда бывает невозможно.

Аварийные ситуации требуют должного руководства. Но лидерство всегда важно. Оно всегда работает наилучшим образом, когда экипаж имеет нормальные условия для работы и жизнедеятельности, а руководитель в первую очередь отвечает за создание таких условий. В особенности, хорошие взаимоотношения влияют на результат, как-то:

- Открытые приказания и открытый стиль исполнения;

- Имеется стратегия дефицита времени;

- Во всем контролируемая рабочая нагрузка;

- Правильный стиль руководства.

Какая разница между руководством и управлением?

Руководить - значит двигаться впереди, показывая направление.

Управлять - значит направлять, контролировать и обеспечивать.

Существуют различные стили руководства. Хороший руководитель использует несколько таких стилей. Вероятно, наиболее характерным стилем является руководство первичными действиями. Вы не можете знать и уметь все, но начинать надо попутно выявляя направления и идеи и показывая, что вы берете на себя ответственность за решение проблемы. Подавая хороший пример, Вы можете ожидать, что Ваши подчиненные будут показывать высокие стандарты исполнения.

ДОВЕРИЕ

Доверие – это хорошая сторона стиля руководства, ведь при наличия доверия большинство людей делают работу неплохо. Однако временами в голову приходят опасные мысли доверия, такие как:

Опасные мысли доверия

Качество: Если ты хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, выполняй его сам. Правда, на это уйдет масса времени, которое можно направить на изучение нового. Но ты должен это делать.

Время: Иногда мне кажется, что я бы это уже сделал дважды, но скорость и качество - мало совместимые вещи.

Комфорт. Мне нравится это делать, и я делаю это неплохо Но с опытом мне больше нравится передавать это дело другому.

Риск. Что если он сделает ошибку? Иногда разрешайте делать небольшие ошибки. Они позволяют критически посмотреть на действия и вещи.

Власть. При доверии я могу потерять контроль. Что мне остается делать? В действительности Вы усилите контроль, так как в это время сможете сделать что-нибудь еще.

Сомнения и реакция на них. Младшие помощники, пришедшие из училищ, часто страдают комплексом боязни в общении с капитаном. При работе в коллективе на мостике бывают случаи, когда необходимо высказать свое сомнение капитану в правильности его действий. Этот барьер им надо преодолевать. Чтобы улучшить условия безопасности, каждому необходимо действовать в коллективе - контроль, опрос и поддержка друг друга. Для этого на мостике подходит открытый стиль общения, где можно поправить друг друга и грамотно на это реагировать, где нормальной считается положительная реакция. Анализ аварийности показывает, что первая информация в реальных условиях зачастую плохо воспринимается как первый раздражитель. Это слабое звено в общении и взаимодействии на мостике. Каждый член команды должен уметь правильно действовать. Это накапливает опыт любого участника действий в экстремальных ситуациях. КМ должен создать благоприятную атмосферу на рабочем месте для того, чтобы любое сомнение в действиях на мостике было рассеяно толковым разъяснением, если оно ошибочно, либо принято во внимание.

ОБЩЕНИЕ И ИНСТРУКТАЖИ

Методы обучения различны. Их можно разделить на 2 основные группы: тренинг и наставление. Они слегка отличаются по концепции. Тренировка личности - это инструктаж по выполнению разных задач или процедур, отвечающих стандартам. Наставление - это развитие существующих способностей посредством контроля и напутствия. Следует быть осторожным и избегать передачи полномочий на ранней стадии обучения. Если обучающийся не подготовлен к поставленной задаче, эффект будет отрицательным с большой деморализацией и подрывом доверия.

Требования для решения задач на мостике с помощью тренировок не всегда себя оправдывают, за исключением случаев с малоопытным персоналом либо обучением новому. При этом важно вести наблюдение за тренирующимся и обеспечить с ним обратную связь при правильно идущем процессе. Недостаток обратной связи ухудшает результат.

Одна из первостепенных задач коллектива - это обеспечение системы проверки и контроля решений, которые прямо или косвенно воздействуют на управление судном.

Общение - не простое явление, особенно, на мостике. Капитан создает климат общения. Он должен приветствовать открытый диалоговый стиль общения.

Инструктаж. Одна из важных областей общения - инструктаж. Хороший инструктаж устанавливает климат для открытой диалоговой связи в течение рейса. Он открывает производительный путь общения и обмена информацией среди коллектива на мостике и определения обязанностей.

Существуют рекомендации по инструктажу:

- не жалейте времени на то, чтобы люди обратили должное внимание на проблему;

- излагайте все благожелательно;

- решите, кому начинать инструктаж.

Член команды мостика владеющий максимумом информации (не обязательно капитан), может начать инструктаж. Передоверяя его другому лицу, капитан не потеряет контроль, а увеличит свой личный авторитет.

- обсуждение проводите в режиме диалога, старайтесь выявить мнение всех членов коллектива и их комментарии по схеме – начинает младший по должности, заканчивает старший;

- придерживайтесь поставленной темы и не вдавайтесь в детали, если они не существенны;

- дайте возможность задать дополнительные вопросы, если они есть.

Подведение итогов (дебрифинг). Его необходимо провести после рейса, после случая (хорошего/плохого) или при появлении новой информации. Это - вклад в обучение на будущее по итогам прошедшего рейса и его событиям.

Есть несколько основных принципов его проведения.

1. Как можно раньше - пытайтесь его проводить сразу после событий, когда все свежо в памяти.

2. Начинайте с себя - первым делайте анализ своих действий, затем дайте высказаться остальным.

3. Любой результат - это опыт обучения. Каждый может сделать для себя вывод из любого результата.

4. Вся команда рассматривается как единое целое. Не ругайте персонально никого. Говорите обо всей команде. Даже если один человек ошибся, все равно вина относится ко всему коллективу и ее надо выяснить.

5. Заинтересованность. Попытайтесь заинтересовать каждого члена команды его работой.

Составляйте планы, основываясь на подведении итогов.

ПОДГОТОВКА К ВЫХОДУ В МОРЕ

Планирование перехода необходимо, чтобы исключить ошибки, которые могут иметь катастрофические последствия. Путем сравнения фактического пути судна с планируемым, можно осуществлять любые необходимые корректировки курса.

При планировании перехода в узкостях рекомендуется исходить из наихудших возможных условий, как-то: отсутствия видимости, сильных радиолокационных помех, возможности смещения буев, повреждений судна.

Путь судна должен планироваться для того, чтобы: обеспечить минимально необходимые безопасные расстояния между судном и любыми препятствиями или опасными объектами, обеспечить перемещение на правую часть фарватера для избежания столкновения; обеспечить достаточные запасы для поправок с учетом изменения маневренности судна от загрузки, погодных условий, течения и увеличения осадки кормой на ходу и т.д.

Предварительная прокладка перехода должна показать: истинные курсы, которыми должно следовать судно, линии створов, расстояния по параллельным индексам, расстояния между контрольными точками и важными навигационными знаками, места поворота, радиус и/или центр циркуляции, контрольные линии пеленгации и радиолокационные дистанции, постоянные и временные опасности для судоходства, например, обломки судов, силовые кабели и мели, которые могут привести к соприкосновению с судном и т.д.

При использовании РЛС для параллельной индексации цели должны быть, надежными и легко распознаваться, заметными для РЛС, расположенными вне зоны помех, ограниченными в количестве, достаточном для безопасного плавания. План должен составляться и представляться на подходящей карте или схеме, формат которой позволяет ее поместить на посту управления судном или индикаторе РЛС. Цифровые данные перехода и параллельной индексации должны содержаться в таблицах.

Метод параллельного индексирования должен применяться систематически даже в ясную погоду при простых переходах с тем, чтобы персонал тщательно ознакомился с ним до использования в стесненных фарватерах или во время трудных переходов, ночью или при ограниченной видимости.