Главная Обратная связь
Дисциплины:
Архитектура (936)
Биология (6393)
География (744)
История (25)
Компьютеры (1497)
Кулинария (2184)
Культура (3938)
Литература (5778)
Математика (5918)
Медицина (9278)
Механика (2776)
Образование (13883)
Политика (26404)
Правоведение (321)
Психология (56518)
Религия (1833)
Социология (23400)
Спорт (2350)
Строительство (17942)
Технология (5741)
Транспорт (14634)
Физика (1043)
Философия (440)
Финансы (17336)
Химия (4931)
Экология (6055)
Экономика (9200)
Электроника (7621)
Функции менеджмента и связь между ними
|
|
Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом. В процессе управления выполняются следующие основные функции:
ПЛАНИРОВАНИЕ- эта стадия процесса управления, на которой определяется цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывается наиболее эффективные в конкретные условиях методы для достижения цели организации. С помощью функционирования планирование решается проблема неопределенности в организации, осуществляется помощь менеджерам лучше справиться с ней и более эффективно на нее реагировать.
Существуют следующие формы планирования: стратегическое – планирование на 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование системы управления и основывается на огромных ресурсах; тактическое - охватывает 5-летний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции (в нем формируется основные задачи на установленный период ); оперативное - заключается в определении промежуточных целей; на пути достижения стратегических целей и задач при этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, исполнение ресурсов, внедрение новых технологий (обычно на год).
Принципы планирования: -полнота (должны учитываться все события, ситуации, которые могут иметь значение для развития организации); - точность (использование современных методов, средств, тактики и процедуры); - ясность (цель и меры должны иметь простые и легкие формулировки); - экономичность (расходы на планирование в соразмерном отношении с выигрышем от планирования).
ОРГАНИЗАЦИЯ- это функции, задачей которого является процесс объединения людей и средств для достижения организацией поставленных целей. Функции организации реализуются 2 путями: через административно-организационное управление (определение структуры фирмы, распределение функции м/у подразделениями, установление прав, обязанностей, ответственности м/у работниками аппарата) и через оперативное управление (оно заключается в периодическом и непрерывном сравнении фактических результатов с плановыми и последующей их корректировкой ).
МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Для этого осуществляется моральное и материальное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников.
Существуют 2 подхода в мотивации:
1. Содержательные теории, основываются на идентификации внутренних побуждений личности (потребности), которые заставляют действовать людей так, а не иначе.
Теория мотивации по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
- физиологические потребности, необходимые для выживания человека;
- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
- социальные потребности необходимость в социальном окружении, в общении с людьми,
- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
В поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.
При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать в этом.
Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними
Потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа (условия труда, соц. отношения, з/п, обстановка в коллективе, стиль руководства). Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы (успех, продвижение по службе, чувство ответственности, возможность совершенствования).
2. Процессуальные теории, базируются на поведении людей с учетом воспитания и познания.
Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные
усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории
ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.
Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
КОНТРОЛЬ – это количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации (путем наблюдения, учета, анализа, проверки всех сторон деятельности). Контроль бывает 3 видов :1.Предварительный – это реализация определенных правил, процедур и линии поведения (используется по отношению к материальным ,человеческим, финансовым ресурсам) 2. Текущий – осуществляется в ходе проведения работ 3. Заключительный - это контроль после выполнения работ.
Фирмы широко используют 2 формы контроля: финансовый (осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности –это основа общего управленческого контроля ); административный (он призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы.)
КООРДИНАЦИЯ- это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – это достижение согласованности в работе всех звеньев в организации путем установления рациональных связей м/у ними.
| планирование |
| организация |
| мотивация |
| контроль |
координация
Классификация видов менеджмента:
1) по методологии воздействия с объектом управления:
Традиционный подход разрабатывает и, используя принципы и правила управления, пригодные для любых организаций. Традиционный подход понимает менеджмент как достаточно простое одномерное взаимодействие людей и (или) организаций. По сути, такой менеджмент исходит из того, что все объекты управления одинаковы и одинаково реагируют на одинаковые воздействия.
Системный подход концентрируется на взаимодействии частей в организации и обращает внимание на важность изучения каждой отдельной части в контексте целого. Основными элементами системного подхода являются: вход в систему (поступающие ресурсы); процесс преобразования Отступивших ресурсов в продукт; выход из системы (продукт); обратная связь (знание результата, влияющее на цепочку в обратном направлении)
Ситуационный подход основан на том, что в управлении организацией не существует только одного набора принципов (правил), который мог бы использоваться во всех ситуациях. В системотехнике под ситуацией понимают тройку: «состояние объекта управления» - «располагаемые управляющие воздействия» - «последствия управляющих воздействий»
Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение недопустимого ущерба (военные, специальные и т.п.).
2) по времени наступления последствий для объекта управления:
Стратегический менеджмент – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Перспективный менеджмент направлен на реализацию бизнес – или перспективных планов. Целями бизнес планирования является уточнение целей и задач конкретных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы.
Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству конкретного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом.
3) по частоте принятия решений:
Менеджмент одноразовых решений применяется при решении крупных проблем, когда установить дату следующего решения по этой проблеме невозможно. Примерами таких решений на уровне страны может быть решение о вступлении страны в НАТО или СНГ. На уровне индивидуума примером такого решения может быть решение о вступлении в брак.
Менеджмент циклических решений применяется для решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год.
Процессный менеджмент (менеджмент как процесс) имеет' место тогда, когда необходимость в принятии решений возникает в случайные моменты времени по не связанным между собой проблемам настолько часто, чтобы считать процесс непрерывным. Менеджмент крупных ОПС (страна, территория и др.) можно считать процессным в той его части, которая не может быть отнесена к одноразовому или циклическому менеджменту. Это связано с тем, что некоторое количество менеджеров независимо друг от друга принимают решения, которые агрегируются (иерархически объединяются) в некоторый результирующий менеджмент с соответствующими последствиями
Факторы эффективности менеджмента
Эффективность– результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.
Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.
Основные показатели эффективности:
1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Сущность процесса принятия управленческих решений. Модели и методы принятия решений. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Оценка эффективности управленческих решений.
Принятие решенийпредставляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности предприятия, т.к. план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Выделяют два уровня решений: индивидуальный и организационный. Принятие решений в организации характеризуется как:
1) сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
2) поведение основанное на фактах и ценностных ориентациях;
3) процесс взаимодействия членов организации;
4) выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
5) часть общего процесса управления;
6) важно для выполнения ежедневной работы менеджера
Модели принятия решений
1. Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации (организационное решение). Требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.
2. Модель ограниченной рациональности предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональнее зависит от возможностей познания, привычек, и предубеждений (организационное решение).
3. Политическая модель организационных решений - обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы (индивидуальное решение)
4. Модель личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивидума)
Подходы к принятию решений (методы).
Решения могут применяться с помощью интуиции, суждения, метода рационального разрешения проблемы.
1. Интуитивное решение - это выбор только на ощущении того, что он правильный.
2. Решение основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, человек выбирает вариант, который прежде принес успех.
3. Рациональное решение - принимается на основе анализа и прогнозов. Главное отличие от решения, основанного на суждениях, в том, что оно не зависит от прошлого опыта.
Процесс принятия решений:
1. Стадия – признание необходимости решения, т.е. восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения.
2. Стадия – выработка решения, т.е. разработка альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив.
3. Стадия – выполнение решения, т.е. организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь и корректировка.
Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов - отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим др. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.
Центральное место в оценке риска на этапе формирования бюджета предприятия занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденные потери, возникающие вследствие отклонений реальной ситуации от предполагаемого хода событий. Наиболее важное значение при этом в условиях рыночной экономики отводится таким элементам риска, как непредвиденность конъюнктуры рынка, спроса, цен. В то же время российским предприятиям приходится иметь дело с "наложением" факторов рыночного и нерыночного типа (нарушением договорных обязательств, несоблюдением норм и правил хоз. деятельности). Т.о., чтобы оценить вероятность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего выявить все возможные факторы риска: как присущие вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические. Кроме того необходимо осуществлять ранжирование факторов рисков по важности или по степени их вклада в общий профиль конкретного производственного предприятия. Все возможные на практике факторы рисков делятся на 2 группы. К первой группе относятся "предвидимые", т.е. известные из экономической теории или хозяйственной практики. Вместе с тем могут появиться факторы, выявить которые на априорной стадии анализа факторов рисков предприятия не реально. Эти факторы относятся ко второй группе.
В зависимости от места возникновения факторы рисков делятся на внешние и внутренние.
К внешним факторам рисков (или слабым сигналам) относятся факторы, обусловленные причинами, не связанными непосредственно с деятельностью данного предприятия, зависящие от экономического и политического состояния страны. Это вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налоговой политики, развития неконтролируемых инфляционных процессов. Данные слабые сигналы на момент формирования бюджета могут быть еще скрыты, но предприятие все равно обязано оценить их воздействие с помощью экспертных оценок или методов количественного прогнозирования и моделирования.
Внутренними факторами рисков (или сильными сигналами) считаются факторы, появление которых порождается деятельностью самого предприятия, т.е риски, связанные непосредственно с объектом. Это - невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, оформление кредитов дочерними обществами под поручительство предприятия и т.д. При анализе сильных сигналов необходимо учитывать, что последствия могут быть как положительные, так и отрицательные.
Методы оценки риска
Поскольку риск является категорией вероятностной, для его оценки используются следующие методы:
- статические - экспертные - построение моделей случайных процессов
Предприятия наиболее часто используют статистический и экспертный методы. При выборе метода оценки рисков учитываются достоинства и недостатки каждого из них. Так, первый метод оценки требует большого объема статистической информации за длительный период времени. Точность третьего метода зависит от принятых в модели допущений и от количества факторов, которые учитываются моделью. Кроме того, метод построения моделей наиболее трудоемкий.
Для повышения степени гибкости предприятия к влиянию внешних и внутренних воздействий необходимо на стадии формирования бюджета разрабатывать мероприятия, которые позволят максимально быстро и с наименьшими потерями скомпенсировать негативные для предприятия изменения.
Управление риском - это процесс подготовки и реализации мероприятий, имеющих целью снизить опасность ошибочного решения и уменьшить возможные негативные последствия нежелательного развития событий в ходе реализации принятых решений. В реальных хозяйственных ситуациях могут использоваться различные способы снижения финального уровня риска, воздействующего на те или иные стороны деятельности предприятия. Все многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа: уклонение (отказ от непроверенных партнеров, рискованных проектов, страхование хозяйственных рисков, поиск гарантов), локализация (создание отдельных бизнес-единиц для выполнения рискованных проектов), диссипация (диверсификация видов деятельности, сбыта поставок, инвестиций, распределение риска во времени, ответственности между участниками производства), компенсация(стратегическое планирование деятельности, прогнозирование внешней обстановки, создание системы резервов, мониторинг социально-экономической нормативно-правовой среды).
|
Просмотров 1554 |
|
|
