Реорганизация отечественных корпораций

Функционирование и развитие корпораций, целевые программы поддержки и программы развития корпораций федеральной собственности могут быть совместными программами федерального и регионального уровней. При этом они должны основываться на долевом участии и согласованном взаимодействии при решении конкретных задач. В отдельных случаях могут оказаться актуальными региональные и межрегиональные программы применительно к корпорациям федеральной собственности: в первую очередь, по проблемам обеспечения экологической безопасности, переквалификации и трудоустройства высвобождаемых работников, финансирования и использования ведомственных объектов социальной сферы и т.п.

По статистике этих процедур, в течение 5–6 лет в России на акционерную форму хозяйствования переведены 27,5 тысяч государственных предприятий. При этом главный акцент сделан на формальную сторону дела. Приватизация и акционирование, как правило, не сопровождались какими-либо серьезными структурными организационными и кадровыми изменениями. В итоге весь шлейф пороков, недостатков, который был свойственен предприятию, функционировавшему в рамках государственной системы, переходил к вновь созданным обществам. В итоге, особенно на первом этапе, не достигалась главная цель всех этих мероприятий − повышение эффективности экономики.

В этой ситуации возникает проблема хозяйственной значимости: необходимость реструктуризации корпораций, приведение всего механизма управления корпораций, ставших в массе своей акционерными обществами, в соответствие с рыночными реалиями, требованиями окружающей среды и запросами потребителей.

Для квалифицированного решения этой проблемы необходимо использовать в полной мере методические пакеты по перестройке корпораций, которые в западной литературе обозначаются термином «реинжиниринг».

Реинжиниринг компаний в общем плане определяется как фундаментальное переосмысление и радикальный пересмотр процессов в компании для достижения резкого улучшения основных экономических показателей эффективности, таких как издержки, качество, уровень сервиса, конкурентное положение на рынке.

Из зарубежной практики обычно называются три вида компаний, которые нуждаются в реинжиниринге. Первые − это те фирмы, которые находятся в катастрофическом положении, у таких корпораций просто нет выбора. Вторым видом компаний являются такие компании, положение которых еще не катастрофическое, но руководство которых имеет дар предвидения надвигающейся катастрофы.

Третий вид компаний − это компании, которые находятся в прекрасном положении, но руководство амбициозно и агрессивно. Для примера можно привести нижегородскую фирму «Алтекс», которая, имея прекрасные результаты, ежегодно пересматривает, и весьма радикально, все механизмы и структуру. Она видит в реинжиниринге возможность еще больше оторваться от своих конкурентов. Применительно к современным реалиям российской экономики большинству наших компаний, в том числе и ставших акционерными обществами, сегодня необходим, прежде всего, кризисный реинжиниринг, направленный на «излечение». Здесь нельзя забывать следующие обстоятельства. Предприятия в массе своей строились в период социализма. Схема управления осталась старая (гибридная), которая плохо работает в условиях рыночных отношений. Многие инициативные люди ушли с предприятий, создав свой бизнес. Поэтому управлением занимаются те, кто остался. Но сами они по-новому управлять не могут, так как «варятся» в рамках старых представлений.

В структуре управления осталось много атавизмов, которые впустую расходуют ресурсы компании, не обеспечивая полноту информации, необходимой для принятия решений. С другой стороны, те элементы бизнес-процессов, на которых должны быть сконцентрированы усилия менеджеров, находятся в зачаточном состоянии.

Сказанное выше предопределяет необходимость создания рынка реинжинированных услуг для решения проблем скорейшего оздоровления отечественных корпораций.

Другой важный срез данной проблемы − эволюция развития организационных структур акционерных обществ. В этой связи проводился сравнительный анализ механизма управления на ОАО «ГАЗ» и итальянской фирмы «Фиат», которая по своей природе также является акционерным обществом. И здесь можно проследить два среза рассматриваемой проблемы.

Первый − это внутрифирменное управление на уровне отдельных подразделений. Ведущей тенденцией внутризаводского управления стало преобразование вертикальных иерархических структур в более плоские, создание на уровне производств своего рода комплексных бригад, ориентированных не на функцию, а на сквозной производственный процесс. На этом уровне как бы воссоздаются структуры малого бизнеса с полной ответственностью не за какую-то функцию или группу операций, а за весь технологический процесс, закрепленный за той или иной группой.

Подобного рода подход приводит к выпадению целых уровней ступенек внутризаводского управления, таких как, например, начальник участка или мастер. Естественно, здесь оказывают свое влияние радикальные изменения в технике и технологии производства. На полностью автоматизированных компаниях увеличиваются трудозатраты персонала на стадии проектирования, наладки и ремонта оборудования и, соответственно, сокращаются на выполнение общеадминистративных регулирующих и контролирующих функций. Об этом, в частности, говорят следующие данные. В компаниях «Фиат» численность начальников цехов с 1988 по 2001 годы в общей численности упала с 46% до 20,1%, начальников отделов − соответственно, с 39% до 18,5 % при росте специалистов, соответственно, с 15% до 61,4 %.

Другой срез данной проблемы касается общеструктурной схемы эволюции «Фиат», которая за последние 15 лет под воздействием ужесточающейся конкуренции претерпела существенные и важные изменения. Их можно характеризовать одним словом – «децентрализация». Если же говорить об идеологических, концептуальных принципах этой структурной эволюции, то их можно свести к следующему: максимально учитывать потребности рынка и обладать конкурентоспособностью; поддерживать целостность промышленной группы; передоверять ответственность за работу; способствовать увеличению персональной ответственности через развитие систем управления и профессиональной и специальной подготовки руководителей; сохранять за руководством группы определенные стратегии, размещение ресурсов, управление неподдающимися дифференциации видами работы, определение линий поведения и указаний для областей, не опекаемых непосредственно руководством группы.

В практическом плане эта работа осуществлялась путем группировки всех компаний «Фиат» по трем видам деятельности: автомобильная, промышленного транспорта и различной деятельности при преобразовании структурных производственных подразделений в самостоятельные юридические лица под полным финансовым контролем головной фирмы, при централизации таких функций, как исследование и разработка, операции с акциями и т.п. Этот этап преобразований сопровождался коренными изменениями во внутренних структурах, модернизацией работы на основе введения информатики. При этом следует отметить, что подобного рода реорганизация потребовала крупных изменений в кадровой политике фирмы. Выдвижение руководителей изнутри оказалось недостаточным для новой стратегии, поэтому «Фиат» прибегнул к приглашению профессионалов со стороны на посты руководителей высшего и среднего уровня.

Если говорить об общей оценке эффекта децентрализации на «Фиат», то она в общем виде сводится к следующему. Она явилась вынужденной мерой, путем для выдвижения и развития, неповторимым случаем для формирования и выдвижения руководящего персонала. Децентрализация позволила решительно переориентировать руководство на клиента, способствовала совершенствованию открытой организационной модели, способствовала созданию базы для международного развития.

Опыт организационного развития последних лет ОАО «ГАЗ» может быть полезен и для других корпораций.

В данной корпорации следует обратить внимание на следующее. Сегодня «Фиат» и ОАО «ГАЗ» роднит не только общность выпускаемой продукции, но и характер акционерной формы, рыночные условия хозяйствования. Это означает, что все структурные подразделения обязаны постоянно заботиться о снижении издержек, наращивании массы прибыли. Рассмотрим несколько примеров. На ОАО «ГАЗ» и «Фиат» есть необходимые структурные подразделения − учебные центры для подготовки работников всех категорий и уровней. На ОАО «ГАЗ» это структурное подразделение содержится на бюджете компании. Единственным его заказчиком является родная фирма. Это, по сути своей, внутризаводское бюджетное подразделение, на содержание которого выделяются определенные деньги, и его задача − их истратить в полном объеме. Подобная схема была и на «Фиат» до 1988 года. В рамках общей структурной перестройки была создана дочерняя компания акционерное общество «Извор Фиат». Будучи самостоятельным юридическим лицом, в полной мере отвечающим за финансовые результаты своей деятельности, данная фирма, находясь под полным финансовым контролем головного холдинга и, в первую очередь, обслуживая образовательными услугами фирмы группы «Фиат», акционерное общество «Извор Фиат» должно само зарабатывать деньги. В настоящее время фирмы «Фиат» примерно на 70% обеспечивают ее загруженность. Остальные 30% приходится зарабатывать на свободном конкурентном рынке образовательных услуг. В частности, «Извор Фиат» в последние годы успешно выигрывает тендеры по участию в международных проектах подготовки кадров для рыночной экономики России и стран СНГ, финансируемых Европейским сообществом. Фирмы группы «Фиат» отнюдь не обязаны обращаться за образовательными услугами только в «Извор Фиат». Они вправе найти другой учебный центр или школу бизнеса, которые, по их мнению, выполняют эту работу лучше. Отсюда новая психология руководителей этого учебного центра. Она, прежде всего, ориентирована на высокое качество работы, т.е. не ниже и не хуже, чем у своих конкурентов. Думаю, что этот пример рано или поздно заинтересует и руководство ОАО «ГАЗ». Сложнее с производственными подразделениями. Однако и здесь «Фиат» пошел на решительную организационную ломку, преобразовав бывшие свои производства в самостоятельные юридические лица, предоставив им право самостоятельно работать на рынке уже производственных услуг, право на изготовление литейных заготовок, разного рода комплектующих для сборки не только своих автомобилей, но иногда и автомобилей конкурентов. Естественно, что это потребовало крупных организационных, кадровых изменений и значительного периода времени. В данном случае речь не идет о прямой аналогии, образце, которому надо немедленно следовать. Речь, скорее всего, идет о тенденции, весьма вероятном развитии событий в эволюции развития крупных акционерных структур в условиях рыночной экономики.

Однако при всей масштабности произведенной децентрализации на рынке ценных бумаг обращаются акции только группы «Фиат» как единого целого. Не продаются акции каких-либо отдельных компаний или организаций, входящих в этот конгломерат. На рынке известны и продаются акции только центрального холдинга. Учитывая наши российские реалии, подобный опыт структурной перестройки может представить интерес для крупных компаний других отраслей, оказавшихся без государственной поддержки и заказов и располагающих морально и физически изношенными фондами. Нужно при этом учитывать и современные тенденции научно-технического прогресса. Они заключаются в том, что в мире наблюдается переход к комплексно автоматизированным производствам с совершенно иной системой управления, базирующейся на иной информационной основе и иной философии менеджмента.

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:

– процесс преобразования компаний в акционерные общества носил некомплексный характер и сводился, как правило, к изменению формы хозяйствования. Главные цели приватизации по повышению эффективности экономики не были достигнуты. Это требует активизации работы по реструктуризации компаний в постприватизационный период;

– необходимо ускоренными темпами формировать рынок реинжиниринговых услуг для осуществления масштабной перестройки деятельности компаний;

– целесообразно развивать организационную структуру компаний в направлении преобразования их из смешанных в чистые холдинги с учетом мирового опыта.

На государственном уровне к началу 2000-х годов практически завершен переход к рыночной экономике, большинство предприятий стали акционерными обществами, обрели юридическую и экономическую самостоятельность. В то же время мировые тенденции развития экономики показывают, что, несмотря на то, что в развитых странах малый и средний бизнес производит достаточно заметный объем продукции, основная доля технически сложных изделий, особенно в областях машиностроения, электроники и т.п., выпускается крупными компаниями, входящими в национальные и даже транснациональные корпорации. Объединение в корпорации вызвано объективной причиной: резким ускорением научно-технического развития, усложнением технологических процессов, необходимостью расширения и углубления экономических связей. В новых условиях затраты на научно-исследовательские опытно-конструкторские работы, подготовку производства новой технически сложной конкурентоспособной продукции становятся непосильными даже для достаточно крупных корпораций. В то же время объединение усилий позволяет значительно сократить затраты как на разработку новой продукции, так и на процессы ее дальнейшего производства. Весьма характерные примеры подобной интеграции можно привести из мировой автомобильной промышленности. Так произошло объединение немецкой компании «Даймлер-Бенц» и североамериканской компании «Крайслер»; германский концерн «Фольксваген» объединился с «Ауди», в состав этого концерна входит чешская «Шкода»; во Франции объединились «Ситроен» и «Пежо», примеры можно приводить и дальше. Наряду со слиянием корпораций происходят и процессы поглощения мелких, и не только мелких, компаний компаниями более успешными. Например, такая высокоразвитая страна, как Великобритания, не имеет национальной автомобильной промышленности, хотя известные марки автомобилей, как «Ролс-Ройс», «Ягуар» и «Бентли», продолжают выпускаться. Эта тенденция характерна не только для автомобильной промышленности. Объединены такие известные производители литейного оборудования, как датский концерн «Диса» с немецкими «БМД» и «Георг Фишер»; немецкий «Генрих Вагнер» и японский «Синто». Объединились крупные электротехнические компании «Асеа» (Швеция) и «ВВС» (Германия). В то же время примеров разделения компаний значительно меньше. Таким образом, жизнь подтверждает объективность процессов интеграции. Следовательно, необходимо понимание совершенствования механизма управления, что позволит оптимальным образом организовать интеграцию отечественных компаний за счет создания структур построения компаний и эффективных схем управления создаваемыми интегрированными компаниями. При этом, на наш взгляд, в первую очередь необходимо не допустить внедрения в этих, вновь создаваемых компаниях, старых командно-административных методов управления. Примером современной организации компании может служить транснациональная корпорация «Форд моторс», имеющая множество отделений и компаний по всему миру. В частности, несколько лет назад организовано автосборочное предприятие в городе Всеволожске под Санкт-Петербургом. Компания ведет сборку автомобилей «Форд-Фокус» из компонентов, поставляемых с других компаний концерна (кузовные штамповки поставляются с компаний в Испании, ряд двигателей из ЮАР и т.д.). В компании организована сварка кузовов, окраска, сборка автомобилей. Ряд компонентов поставляется компаниями России. В настоящее время на территории России создается 30% стоимости автомобиля. Таким образом, компания под Санкт-Петербургом не самодостаточна, как большинство отечественных корпораций, а тесно интегрирована в европейское производство «Фокуса». В компании во Всеволожске в 2005 году планируется впустить 40 000 автомобилей, а с 2006 года выйти на выпуск 60 000 автомобилей в год. Для таких объемов организация управления производства с развитием технологических процессов нерентабельна, только выбранная схема позволяет выпускать относительно дешевый автомобиль. Это достигнуто за счет того, что общий объем производства «Форд-Фокусов» в Европе достигает 450 000 автомобилей в год. При дальнейшем возможном росте объемов на территории России станет рентабельной большая локализация производства, в частности, организация листоштамповочного производства. Интегрированность компании позволяет эффективно проводить освоение новой продукции. Так, в рамках общей системы компания во Всеволожске с середины 2005 года начала выпуск новой модели – «Форд-Фокус-2». Интересна организация взаимодействия компании с руководством Европейского филиала и с головной компанией, расположенной в США. Компании во Всеволожске предоставлены юридическая и финансовая самостоятельность, возможность решать кадровые вопросы, взаимодействовать с местными властями, заниматься локализацией производства, выбирать партнеров, заключать необходимые договора. Очень жестко оговариваются сроки и объемы поставок, вопросы качества, в договорах четко прописаны штрафные санкции и взаимные обязательства. Европейский филиал не вмешивается в вопросы оперативного управления, осуществляя контроль результатов хозяйственной деятельности и принимая стратегические решения. В техническом плане крупный Европейский инженерный центр концерна, расположенный в Германии, ведет всю техническую политику, обеспечивая компанию технологической документацией, разрабатывает и готовит к внедрению новые технологические процессы и производство новых изделий. Службы компаний от этого процесса освобождены и занимаются только контролем и обеспечением текущего производства. Преимущества подобной организации очевидны.

Анализ функционирования иностранных компаний показывает четкую тенденцию интеграции компаний по продуктовому принципу и уход от территориального принципа. Современные транспортные средства, средства информационных технологий отодвигают на второй план фактор географического положения компаний.

По нашему мнению, приведенный анализ раскрывает варианты реорганизации отечественных компаний. В последние годы в России наметилась тенденция интеграции компаний, выпускающих родственную продукцию, в холдинговые компании. В частности, в период 2000–2002 годов сформировалась холдинговая компания «РусПромАвто», в которую вошло несколько компаний автомобильной промышленности, промышленности по производству строительно-дорожных машин, компаний по изготовлению автобусов и различных автомобильных агрегатов.

Все компании, вошедшие в холдинг, создавались и существовали как полностью самостоятельные, с включением в их состав практически всех технологических переделов, включая изготовление литых заготовок. Объединение в холдинг произошло после падения объемов производства по причинам, сходным для многих компаний. Объединение фактически шло до настоящего времени только на формальной основе. Реальные структуры управления и схема управления компанией создаются только сейчас. Задачей изменения структурного механизма корпорации является повышение эффективности производства в рамках холдинга. Рассмотрим варианты преобразования литейного технологического передела корпорации.

В холдинге «РусПромАвто» на конец 2004 года функционировали литейные производства на следующих компаниях:

· Литейное производство ОАО «ГАЗ» (г. Нижний Новгород) мощностью около 135 тыс. тонн в год и фактической загрузкой порядка 65%.

· Литейное производство ОАО «Автодизель» (г. Ярославль) мощностью около 63,78 тыс. тонн в год и фактической загрузкой порядка 45%.

· Литейное производство ОАО «АЗ Урал» (г. Миасс) мощностью около 18,4 тыс. тонн в год и фактической загрузкой порядка 46%.

· Литейное производство ОАО «СтройДорМаш» (г. Челябинск) мощностью 4,7 тыс. тонн в год и фактической загрузкой порядка 42 %.

· Литейное производство ОАО «БарнаулТрансМаш» (г. Барнаул) мощностью около 870 тонн в год и фактической загрузкой порядка 39%.

· Литейное производство ОАО «ТВЭКС» (г. Тверь) мощностью около 4,1 тыс. тонн в год и фактической загрузкой порядка 42%.

· Литейное производство ОАО «Брянский Арсенал» (г. Брянск) мощностью около 417 тонн в год и фактической загрузкой порядка 32%.

Ряд отливок компании холдинга закупают в компаниях, не входящих в холдинг.

Из характеристики производственной мощности и уровня ее использования видна значительная неоднородность. Более подробный анализ производственных мощностей показывает, что и по уровню развития технологических процессов, оснащенности технологическим оборудованием, уровню организации управления производством компании также отличаются весьма значительно. Так, в наиболее трудоемком и по сути определяющем качество отливок технологическом процессе изготовления литейных форм ОАО «ГАЗ» имеет полностью автоматизированное производство массовых отливок, оснащенное 13 автоматическими формовочными линиями, а «Автодизель», «АЗ Урал», «ТВЭКС» имеют только по одной автоматической формовочной линии, причем на последней, в связи с низкой квалификацией персонала, линия практически не работает. На этих и остальных компаниях формы изготавливаются на формовочных машинах с применением значительного объема тяжелого ручного труда, и литьем в эти формы производится наибольший объем отливок. Получение отливок, полностью соответствующих современным требованиям по качеству, на таком оборудовании практически невозможно. Аналогичная ситуация складывается и по другим переделам процесса получения отливок: плавка металла, изготовление стержней, очистка и обрубка отливок. В то же время в каждой компании есть современные процессы и оборудование для изготовления отдельных групп отливок. Например, «Автодизель» имеет стержневые машины для изготовления стержней по холодным ящикам, уникальную технологию производства турбинных колес турбонагнетателей, «АЗ Урал» эксплуатирует самый современный формовочный комплекс.

Во многих компаниях в организационной сфере состояние также различно, несовершенна организация ремонтных служб, избыточно количество административно-управленческого персонала и т.д. Имеются разные структурные схемы управления.

Следует отметить, что интеграция компаний в рамках холдинга предоставляет уникальную возможность оптимизировать литейную подотрасль и получить за счет этого значительный экономический эффект. Основной идеей этого процесса является максимальная загрузка наиболее прогрессивных технологических процессов и оборудования и ликвидация неэффективных производств, взаимная передача отливок и специализация на выпуске определенных видов сплавов и типов отливок, дополнительная загрузка мощностей отливками, получаемыми в настоящее время со стороны. При централизации управления всем литейным переделом становится реальным внедрить во всех компаниях оптимальные структуры управления.

Проблемы перераспределения отливок должны решаться на основе тщательного технико-экономического анализа. С учетом того, что литейные производства существовали в рамках самостоятельных компаний, руководствовались своими методиками отражения затрат и расчета себестоимости, проведение данного анализа является достаточно сложной и трудоемкой задачей. Целесообразно пересчитать себестоимость всех отливок в единых ценах на материалы, энергоносители, топливо по предлагаемым формам отчетности. Также надо учитывать тот факт, что в компании, отдающей литье, происходит относительный рост условно постоянных расходов, на принимающей компании условно постоянные расходы относительно снижаются. При переходе на ценовые (с планированием прибыли) расчеты, несмотря даже на более низкую себестоимость на принимающей компании, компания, отдающая литье, может нести убытки. С учетом того, что в данной ситуации экономический эффект в системе холдинга значителен, целесообразно устанавливать отпускные цены, опираясь на прямые затраты нового производителя. При этом цена не превысит себестоимость старого производителя, и компания, отдавшая литье, не понесет убытки, не будет вынуждена поднимать цену своего конечного продукта.

Предлагается процесс принятия решений по оптимизации проводить в следующей последовательности:

· Ввести общую единую методику расчета себестоимости изделий (отливок) и себестоимости тонны годного литья по видам сплавов.

· Рассчитать себестоимость в единых ценах на материалы, энергоносители, топливо по принятой методике для изделий и тонны годного литья по видам сплавов.

· Провести сравнительный анализ себестоимости изделий и тонны годного литья по видам сплавов между компаниями, определить причины разницы в себестоимости аналогичных изделий (причиной может быть и разный технический уровень компаний). Параллельно сравнить и себестоимости в реальных для каждой компании ценах закупок, т.е. выявить оптимальность политики закупок.

· Проанализировать, есть ли возможность без проведения работ по реконструкции довести себестоимость отстающих предприятий до уровня передовых.

· Сравнить уровни использования производственной мощности компаний и приблизительно рассчитать, возможна ли передача продукции в компании, имеющие наименьшую себестоимость за счет их дозагрузки.

· Определить конкретную номенклатуру изделий, передача которых возможна технически и по предварительным приближенным расчетам целесообразна экономически.

· По данной номенклатуре провести уточненные расчеты с учетом затрат по подготовке производства и затрат на перевозки изделий с компании на компанию. Определить наличие экономического эффекта.

· Определить возможность комплектного вывода устаревших производственных мощностей в компании, передающие отливки. Определить экономию от этой операции.

· Определить общий экономический результат по передаче. Подготовить соответствующие распорядительные документы по холдингу.

· Принять управленческое решение и приступить к его реализации.

В качестве примера можно привести передачу производства отливки крышки коренного подшипника весом 6 кг из высокопрочного чугуна для дизельного двигателя, выпускаемого ОАО «Автодизель», с ОАО «АЗ Урал» на ОАО «ГАЗ». ОАО «Автодизель» собственного массового производства отливок из высокопрочного чугуна не имеет, поэтому получает такие отливки с ОАО «АЗ Урал». Сравнение себестоимости высокопрочного чугуна показало, что отливки ОАО «ГАЗ» в 2 раза дешевле отливок из высокопрочного чугуна «АЗ Урал». Проведенный анализ технологических возможностей компаний подтвердил объективность этой разницы. В плавильных агрегатах «АЗ Урал» (дуговые печи переменного тока) не представляется возможным получить металл такой же себестоимости, как на ОАО «ГАЗ» (плавильные агрегаты − индукционные печи промышленной частоты). По результатам расчетов принято решение о производстве данной отливки на ОАО «ГАЗ». С каждой отливки экономический результат по экономии около 80 рублей. При программе отливок более 300 000 шт. в год общая сумма только на прямых (основные материалы) затратах составляет 24 млн. руб. При этом на ОАО «ГАЗ» растет объем производства и дополнительный эффект будет получен на снижении условно постоянных расходов. Сокращение выпуска «АЗ Урал» компенсируется передачей стальных отливок с отсталых компаний «ЧЗСДМ» и «ТВЭКС».

В рамках литейной компании, обеспечивающей «РусПромАвто» отливками, целесообразно провести анализ получаемых компаниями комплектующих изделий других компаний с точки зрения наличия в них отливок (двигатели, рулевые колонки, стартеры, генераторы, узлы трансмиссий и т.д.). Предположительно на этом пути тоже можно достигнуть значительной экономии, а кроме того, взаимными поставками более тесно привязать партнеров к автомобильному холдингу.

К числу успешно развивающихся отечественных компаний, с некоторыми оговорками, можно отнести автомобильные корпорации. Хотя большинство автомобильных заводов имеют опыт работы, исчисляемый несколькими десятилетиями, проблема качества выпускаемых автомобилей, цены и конъюнктура рынка в целом не могут удовлетворять российский рынок. В этой связи весьма актуальной является проблема исследования резервов развития корпорации, с целью совершенствования механизма управления корпорацией. А под совершенствованием принято понимать проведение изменений, как правило, организационно-структурных.

Российские автомобили качественны настолько, насколько высока их цена. Однако, справедливости ради, необходимо отметить, что новый российский автомобиль сейчас стоит порядка 6–7 тысяч евро. Примерно столько же стоит приличная подержанная иномарка в возрасте 5–6 лет. Автолюбители подтверждают, что иномарка в таком возрасте доставляет владельцу хлопот не больше, чем новый отечественный автомобиль, тогда как по набору удобств для водителя и пассажиров она несравненно комфортнее. Следует добавить, что отечественная машина в возрасте 5–6 лет вовсе не будет отвечать ожиданиям покупателей.

Что же может предпринять руководство корпорации, чтобы повысить качество выпускаемой продукции? На наш взгляд, действие должно состоять прежде всего в организационных преобразованиях. Помимо внедрения эффективных систем менеджмента качества, применительно к корпорации очень полезным может и должно стать обоснование единых требований к качеству выпускаемой продукции, как это, например, сделали руководства большой автомобильной «тройки» США – «Дженерал Моторс», «Форд» и «Крайслер». Они консолидированно установили единые требования как к качеству автомобилей, так и к качеству комплектующих, которыми названные корпорации обеспечивают тысячи поставщиков во всем мире.

Подобные усилия следует предпринять и в России, например, в ООО «РусПромАвто», чтобы сотни поставщиков отечественного автопрома гарантировали безотказность работы своих изделий на выпускаемых корпорацией автомобилях.

Так как жизнь вне корпорации меняется в современных условиях быстро, то люди ожидают и быстрых изменений внутри корпорации. В противном случае они уходят в более эффективную компанию. Развитие информационных систем позволяет каждому человеку в любой момент времени иметь необходимую информацию как о ситуации в корпорации, так и о ситуации в экономическом сообществе. Глобализация развивает людей, повышает их требовательность к уровню типового товара и цены. В таких условиях система управления становится одним из главных ресурсов корпорации, где основа успеха заложена в высоком качестве работы каждого подразделения, ценой координации и взаимодействия всех звеньев управления.

Рынок рабочей силы в российской автомобильной промышленности достаточно динамичен и, к сожалению, используется не всегда эффективно. Например, численность персонала ОАО «ГАЗ» на 1999 год составляла 100 тысяч работающих, тогда как в 2005 году она снизилась до 62,5 тысяч человек. Понятно, что в число работников, уменьшивших количество персонала, вошли и пенсионеры, и нарушители трудовой дисциплины, и работники переданных в муниципальное подчинение социальных структур. Но по объективной информации велика и доля тех специалистов, особенно молодых, которые не были удовлетворены уровнем заработной платы, карьерными перспективами, отношениями в коллективе. Практика показывает, что уходят наиболее энергичные и инициативные работники, которые находят применение своим знаниям и умениям в других корпорациях, не всегда связанным с автопромом. К сожалению, корпорация, лишившись классных специалистов, не всегда может оперативно найти им замену.

Заметно влияние снижения численности работников и на социальную обстановку. Автомобильные заводы, как правило, являются бюджетообразующими компаниями в регионах своего расположения. При сокращении численности администрации не успевают или не имеют возможности создать достаточное количество рабочих мест. Согласно прогноза рынка труда г. Нижнего Новгорода и Автозаводского Центра занятости населения на 2004–2007 гг. в результате снижения численности персонала ОАО «ГАЗ» и других компаний и организаций в Автозаводском районе г. Нижнего Новгорода увольнение по причине текучести кадров по району составит 28 тыс. человек. По городу Нижнему Новгороду уровень общей безработицы составляет 37,5 тыс. человек, по Автозаводскому району – 4,2 тыс. человек. Это не может не накалять социальную напряженность в районе и городе. Численность занятых в промышленности по городу в 2002 г. составила 197 тыс. человек, в 2003 г. – 187 тыс. человек, а в 2004 г. − 181 тыс. человек. Прогноз на 2007 год – 171 тыс. человек. Эти цифры показывают устойчивую тенденцию к снижению численности занятых в промышленности.

Во многих областях машиностроения, а особенно в автомобилестроении, отечественные производители привыкли «кивать» на отечественных же поставщиков: это из-за низкого качества их комплектующих получается несоответствующее качество собранных машин. Подобные высказывания небезосновательны, но при этом сложившиеся отношения с поставщиками, основанные на взаимной подозрительности, поиске виноватых и непрерывных взаимных претензиях, никто пересматривать не собирается.

Причина подобной ситуации, безусловно, заключается в том, что российские компании долгие годы развивались в условиях, исключающих конкуренцию между поставщиками. Это привело к тому, что поставщик и потребитель привыкли перекладывать свои проблемы друг на друга, а это, в свою очередь, породило отсутствие доверия и сотрудничества между производителями комплектующих и производителями автомобилей. Часто российские компании в угоду сиюминутной выгоде наносят ущерб своим же долгосрочным интересам. Если ограничить требования к поставщику низкой ценой, то конечная продукция потребителя не будет качественной. Если все время противопоставлять сборочные компании их поставщикам, то радикального улучшения конечного продукта не произойдет. Для повышения качества отечественного автомобиля сегодня требуется совместная работа поставщиков и потребителей.

Нельзя сказать, что проблемы не решаются. Попытки внедрить современные методы менеджмента качества при управлении качеством поставок предпринимаются постоянно, большой опыт в этой области накоплен ОАО «АВТОВАЗ». Тем не менее, темпы и уровень освоения отечественными поставщиками автомобильных компонентов современных методов менеджмента качества нельзя назвать удовлетворительными. Отставание отечественной промышленности в области управления качеством поставок стало особенно заметно с приходом в Россию западных автосборочных предприятий («Форд Мотор Компании» ЗАО в Ленинградской области, «GM-АВТОВАЗ» в Тольятти, «АВТОФРАМОС» в Москве). Разрыв между требованиями автосборочных компаний (причем, достаточно различных у отечественных и зарубежных) и возможностями отечественных производителей комплектующих изделий очевиден. При отсутствии реального прогресса в области качества российских автомобильных комплектующих перспектив у отечественной автомобильной промышленности становится все меньше не только на внешних, но и на внутренних рынках, и никакие меры по защите внутреннего рынка и государственной поддержке отечественного производителя не помогут. Для повышения качества поставок автомобильных компонентов технические и коммерческие службы поставщика и потребителя должны больше учиться и проявлять готовность сотрудничать друг с другом. Был проведен социологический опрос работников ОАО «ГАЗ» на тему «Какая проблема, на Ваш взгляд, должна решаться в первую очередь для успешного развития российского автопрома». Мнения 100 респондентов, представлявших все ступени внутрикорпоративной структуры, разделились следующим образом: технологии – 40%; материалы – 20%; организация производства – 20%; технические средства и оборудование – 10%; кадры – 10%. Отсюда следует, что новые технологии, качественные материалы и организация производства в корпорации играют определяющую роль в качестве выпускаемой продукции.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте общую характеристику процесса стратегического управления.

2. Какова структура внешней компании?

3. Назовите компоненты внешней среды компании.

4. Каковы составляющие оперативной среды компании?

5. Охарактеризуйте внутреннюю среду компании и ее основные компоненты?

6. Что такое имидж компании и каковы ее ключевые характеристики?

7. Охарактеризуйте цели компании как инструмент стратегического управления.

8. Каковы требования к целям организации?

9. Что собой представляет классификация целей управления?

10. Каковы основные этапы реализации стратегии компании?

11. Какова роль организационной структуры при реализации стратегии?

12. Какова роль организационной культуры при реализации стратегии?

13. Дайте характеристику основных подходов к реализации стратегии управления.