Выделение самостоятельных единиц в отечественных корпорациях

Постиндустриальной рыночной экономике присущи разнообразные механизмы координации деятельности организаций. К ним относятся, в первую очередь, сделки купли-продажи организаций. Именно они являются механизмом реализации организационного развития корпорации, т.е. включением (освобождением) новых (старых) организаций, способствующих завоеванию и удержанию конкурентного преимущества корпорации в целом.

Известны различные способы достижения конкурентного преимущества, которые сформировались в процессе исторического развития корпорации как формы ведение бизнеса.

Изначально большинство корпораций развивалось только в одном направлении. Основными особенностями стратегии развития таких организаций являются:

– концентрация ресурсов в узком сегменте производства;

– специализация на выпуске слабодифференцированной продукции;

– ориентация на максимизацию прибыли путем увеличения масштаба производства, а также включения в организационную структуру сфер распределения и сбыта;

– использование в качестве основного метода конкурентной борьбы ценовой политики, направленной на полное подавление конкурентов.

Одним из этапов развития корпораций является использование стратегий диверсификации. Как правило, производственная корпорация поглощает сферу снабжения и сбыта, создавая собственные закупочные и сбытовые отделения и вытесняя традиционные оптовые, а иногда и розничные организации.

Наибольшее распространение получила интеграция посредством слияния или поглощения компаний. Помимо роста эффективности за счет увеличения масштаба операций, в корпорациях возникает существенное ускорение всего цикла материалодвижения, а значит, оборота капитала и окупаемости затрат. Основной источник повышения эффективности корпораций − снижение трансакционных издержек: сбор информации о контрагентах, ведение потенциальных переговоров, патентоспособность товара, юридическая защита прав собственности.

Характерной особенностью современных крупных корпораций является наличие нескольких стратегий диверсификации, базирующихся на сочетании различных направлений деятельности. Усиление тенденции развития корпорации к стратегии диверсификации в современной экономике, по нашему мнению, обусловлено следующим комплексом факторов:

1. Всемерное применение научных знаний в промышленном производстве: в современных условиях научно-технической революции происходит сокращение жизненного цикла промышленных технологий и основанной на них продукции. При этом постоянно разрабатываются новые материалы, технологии и оборудование, способные обеспечить в короткие сроки выход на рынки новой продукции. В условиях нахождения «один на один» с рынком ориентация на выпуск только традиционной продукции порождает косность системы управления производством, притупление интеллектуальных возможностей руководства.

2. Рост национального благосостояния и дифференциация общественных потребностей.

3. Стремление промышленных фирм нивелировать воздействие циклических факторов на динамику их развития. Диверсификация дает возможность корпорациям «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и/или услуг; перекрывать убытки от выпуска нерентабельных изделий прибылью от других видов продукции (деятельности); маневрировать ресурсами в рамках корпорации при изменении спроса на тот или иной вид продукции.

4. Ужесточение конкуренции под влиянием либерализации внешне-экономических связей.

Переход корпораций к стратегии диверсификации создает дополнительные возможности повышения эффективности, реализация которых требует коренных изменений организационно-управленческих аспектов функционирования организации. Особое значение, по сравнению с узкоспециализированными корпорациями, имеют два дополнительных источника повышения эффективности.

Первый − так называемая синергия, т.е. эффект взаимодействия различных продуктовых отделений, а также других подразделений корпорации и совместного использования ресурсов. В диверсифицированной организации создаются условия для производственной, управленческой и сбытовой синергии. Возможности реализации синергетического эффекта в такой корпорации прежде всего зависят как от способности ее руководства наладить сеть информационных связей между отдельными участниками объединения, так и от разработки системы мотивации персонала, ориентированной на стимулирование его инновационной активности.

Второй важнейший источник динамичного развития корпорации и повышения эффективности ее деятельности заключается в способности организаций-участников формировать такую матрицу – «производимая продукция – обслуживаемые рынки», – которая учитывает фазы жизненного цикла технологий, продукции и отраслей, а также особенности динамики спроса на различные виды выпускаемых изделий.

По мере диверсификации деятельности системы управления и формы организации становятся в корпорации неэффективными. Решение проблемы состоит в переходе к дивизиональному принципу организации корпорации, что позволяет концентрировать внимание высшего руководства на проблемах долгосрочного развития: привлечение и рациональное распределение инвестиций, внедрение в новые отрасли и выход из неперспективных сегментов. Основным инструментом, помогающим корпорации сочетать решение задач долгосрочного развития и повышения эффективности текущей деятельности, служит система внутрифирменного планирования. Тесная связь между переходом корпораций к стратегии диверсификации своей деятельности и указанными изменениями в организационной структуре прослеживается четко на примере и американских, и западноевропейских организаций.

Как правило, диверсифицированные корпорации построены на основе нескольких базовых технологий и характеризуются широким спектром выпускаемой продукции. Большинство из них использует дивизиональную структуру и представляет собой автономные многоотраслевые комплексы совместно управляемых территориальных отделений (дивизионов), построенных по принципу вертикальной интеграции с замкнутым циклом производства конечного продукта. Сужение диверсификации крупной фирмы в условиях рыночной экономики неминуемо приводит к ее краху вследствие действия слабо прогнозируемых факторов дифференцированного рыночного спроса на массовых рынках.

Проведенные исследования показывают, что диверсификация, как правило, осуществляется в двух направлениях: диверсификация в несвязанные отрасли и в связанные отрасли. Реализация диверсификации осуществляется: созданием новой организации, созданием совместной организации, разработкой новых технологий. Любая стратегия, проводимая в корпорации, должна быть оценена с точки зрения приобретаемых выгод, поэтому целесообразно выделять три критерия оценки диверсификации: критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение», критерий дополнительных выгод (рис. 3.1).

Анализ рынка с позиций критерия привлекательности отрасли, в которую предполагается диверсификация, должен показать те отрасли, в которых диверсифицируемая организация может получить достаточно хорошую прибыль на вложенный капитал, благоприятные условия для конкуренции, обеспечивающие долгосрочную рентабельность. Критерию привлекательности в известной мере противостоит критерий «затраты на вхождение» в новую отрасль, т.к. чем более она привлекательна, тем дороже стоит проникновение диверсифицируемой организации в эту отрасль. Поэтому затраты на диверсификацию необходимо считать: большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности организации. Важно определить также возможные дополнительные механизмы, которые организация может получить от диверсификации. Например, создание конкурентного преимущества в новой сфере деятельности приводит к появлению возможности получения прибыли и проведению активной дивидендной политики − увеличение доходности акций.

Обоснование диверсификации – ключевой момент в выборе направления диверсификации. Диверсификация в связанные отрасли осуществляется по более мягкой схеме: диверсифицируемая организация «проникает» в рынок родственной продукции и ее главной задачей считается превращение стратегического соответствия в конкурентное преимущество. Существование стратегического соответствия у корпорации вместе с опытом корпоративного управления создает условия получения синергетического эффекта при связанной диверсификации.

Рис. 3.1 Виды и критерии стратегий организационного развития

Только если организации-участники могут использовать новые выгоды от совместной деятельности (уменьшать издержки, обмениваться опытом и технологиями, реализовывать одинаковые маркетинговые подходы), возможно наличие у корпорации в целом конкурентного преимущества, основы долгосрочного развития всего объединения.

Каждая корпорация имеет стратегию организационного развития, в соответствие с которой проводит ту или иную диверсификацию. Руководство корпорации, предпочитающее проводить диверсификацию в несвязанные отрасли, преследует цель получения привлекательных финансовых результатов, а не стратегического соответствия. Диверсификация в несвязанные отрасли реализуется, как правило, путем приобретения уже функционирующих организаций новой отрасли, желательно имеющих опыт и передовые позиции в ней. Диверсификация в несвязанные отрасли требует больших финансовых затрат как на приобретение, так и на реализацию программы, обеспечивающей конкурентное преимущество в новой производственной сфере. Чаще всего организациями-«жертвами» для корпораций становятся те, чья стоимость занижена, испытывающие финансовые затруднения или имеющие возможности для роста, но им необходимо инвестирование. Российские условия хозяйствования таковы, что именно последние из перечисленных выше становятся потенциальными организациями для поглощений. Примером такой диверсификации является покупка ОАО «Сибирский алюминий» контрольных пакетов акций ОАО «ГАЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «ЛиАЗ» и др.

При диверсификации в несвязанные отрасли корпорация может распределять финансовые риски по нескольким направлениям, инвестировать в отрасли с наиболее привлекательными перспективами, стабилизировать внутреннюю норму прибыли корпорации в целом, а также увеличить доходность акций. Используя диверсификацию подобного рода, руководство корпорации сталкивается с двумя значительными проблемами: сложного управления широко диверсифицированным объединением и невозможностью использования стратегического соответствия как дополнительного источника создания конкурентных преимуществ.

Проблема управления диверсифицированной корпорацией является основой функционирования и развития объединения как единого целого. Каждая организация-участник имеет собственные стратегические цели, объединить которые невозможно, и корпоративное управление в этом случае сводится к финансовой поддержке со стороны материнской организации, к корпоративной стратегии восстановления, экономии и реструктуризации.

Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализации и прибылей в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения цикличности колебаний; большинство же одинаково реагируют на циклическое изменение экономической ситуации. До сих пор не получено никаких убедительных доказательств того, что консолидированные прибыли широко диверсифицированных корпораций более стабильны и менее подвержены снижению в периоды депрессии, чем прибыли менее диверсифицированных корпораций.

При реализации стратегии диверсификации в несвязанные отрасли руководству корпорации необходимо разрешить проблему оптимальности организаций-участников объединения, в противном случае корпорация не сможет быть таковой по определению. Особенно важно обеспечить выполнение основных системных принципов, таких, как целостность, принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; структурированность системы, т.е. возможность ее описания через установление ее структуры, сети связей и отношений.

Современные экономические условия позволяют корпорациям, проводящим стратегию диверсификации в связанные отрасли, использовать ее в качестве стратегического подхода при формировании рыночной стоимости акций, а стратегию диверсификации в несвязанные отрасли, наоборот, как финансовый подход. Для российских корпораций и та и другая стратегия является актуальной, поскольку реальная рыночная стоимость отечественных объединений значительно (в 100 раз) занижена на мировых рынках. Последние мировые данные показали, что одна из российских корпораций вошла в список 100 крупнейших корпораций мира, они находятся в списке 100 крупнейших корпораций Восточной Европы; к их числу попали ОАО «Норильский никель», ОАО «НК «ЛУКОЙЛ», ОАО «Северсталь».

Большое значение для деятельности корпораций имеет включение в ее состав организаций с разными стадиям и этапами жизненного цикла продукции и технологий; к ним относятся организации, обеспечивающие техническое развитие объединения − научно-технические центры. Деятельность подобных научно-технических организаций приводит к созданию и росту нематериальных активов корпораций, способных приносить чистый доход (или создавать условия для его получения). К нематериальным активам относится интеллектуальная собственность, имущественные права пользования природными ресурсами (землей, водой, недрами и др.), капитализированные затраты.

Корпорация, проводящая стратегии диверсификации на разных национальных рынках, становится транснациональной корпораций, которая может использовать описанные выше преимущества, обретая большее конкурентное преимущество над корпорациями, расположенными на одном национальном рынке. Данное обстоятельство особенно актуально в условиях глобализации.

Концентрация человеческих способностей, научно-технического знания и опыта, а также международная организация управления позволяют ТНК оптимально размещать источники материально-технического снабжения, производства и сбыта. В силу своей транснациональной структуры они могут извлекать выгоду из международных различий в деловом цикле, экономической политике, уровне налогов и таможенных пошлин, темпах инфляции, ставках заработной платы, производительности, технических стандартах, номенклатуре спроса и т. д. Более того, они способны в определенной степени сглаживать или усиливать эти различия. Используя современные системы планирования и информационные коммуникации, многие из корпораций смогли разработать и распространить на ряд стран, регионов и даже на весь мир достаточно эффективные конкурентные стратегии.

Обобщая, следует особенно подчеркнуть значимость и актуальность использования отечественными корпорациями стратегий диверсификации в связанные и несвязанные отрасли не только на территории Российской Федерации, но и территории СНГ и Восточной Европы, поскольку для обеспечения долгосрочного развития российским корпоративным структурам необходимо догнать своих западных партнеров, находящихся в другой стадии жизненного цикла.

Рассмотрим другой аспект организационного развития корпорации, концепцию перехода к интегральному предприятию. Концепция интегрального предприятия стала попыткой ряда крупных автомобильных концернов, в том числе и «Фиат», ответить на новые требования конкурентной борьбы, проявившиеся в последние годы в автомобилестроении.

Интегральное предприятие ознаменовало собой новый качественный скачок в организации, управлении и контроле во всей производственной системе. Ключевыми понятиями новой логики организационного построения стали слова «мобилизация всех человеческих ресурсов на достижение единой цели» и «отмена традиционного разделения на тех, кто принимает решения, и тех, кто их исполняет». Это, как известно, всегда приводило к нерациональному рассеянию интеллектуальных усилий, которые при прежней организации не могли быть ни объединены, ни должным образом стимулированы.

Другой ключевой концепцией новой организационной модели является новая логика принятия решений. Если в тейлористской иерархическо-функциональной модели решение всех оперативных вопросов выносилось наверх, а решения по ним спускались вниз, то в новой организационной модели процесс почти противоположен. Возникающие вопросы и проблемы должны решаться непосредственно в месте их возникновения и теми лицами, кто эти проблемы обнаружил, и кто профессионально компетентен их разрешить. При традиционной организации привилегии отдавались функциональным подразделениям, а не логике производственного процесса. Согласно традиционному видению каждое функциональное подразделение стремится к максимально возможному достижению собственных целей. При этом само собой подразумевалось, что этим самым функциональное подразделение стремится и к достижению целей всего предприятия. Однако практика показала, что такое возможно, только если ввести сложную и трудоемкую систему ведения переговоров и улаживания конфликтов интересов разных подразделений [2].

На интегральном предприятии центром организации является основной производственный процесс и процессы вспомогательные, тесно связанные с основным. Решения принимаются там, где появляется проблема, и там, где имеются люди, способные профессионально их разрешить: роль функционального подразделения меняется: теперь оно должно лишь предоставлять свои ресурсы в распоряжение производственному процессу для разрешения возникшего вопроса и для текущего управления процессом.

Право принятия решений делегируется рабочей группе (команде). Во главе ее стоит лидер, который является не просто иерархическим начальником для команды, а своеобразным стимулятором ее творческой работы.

При делегировании права принимать решения на местах можно уменьшить число иерархических уровней управления. Остаются только те, которые являются необходимыми для регулирования производственного процесса. Как следствие этого, сфера ответственности остающихся руководителей и рядовых работников расширяется и обогащается ее профессиональное содержание.

Стержнем интегрального предприятия является элементарная технологическая единица (ЭТЕ), определяемая как базовая организационная производственная единица, которая управляет технологически неделимым производственным оборудованием с измеряемыми параметрами и которая действует на определенном производственном участке, где можно автономно выполнять следующие действия: предотвращение проблем; управление критическими моментами; постоянное совершенствование; самоконтроль.

Все эти действия должны быть направлены для достижения поставленных целей по качеству, производительности и услугам. Элементарная технологическая единица является базовой ячейкой завода, способной самостоятельно достигать поставленных перед ней целей по производительности, услугам и затратам в отдельном технологическом подразделении.

Через ЭТЕ можно управлять всеми основными производственными факторами: изделием, процессом; средствами производства (технологией); человеческими ресурсами; материальными потоками (логистикой); производственными затратами.

ЭТЕ создаются в пределах однородных технологических процессов (например, на кузовном производстве, на окраске, на монтаже дверей и пр.) или однородного изделия (коробка скоростей, приборная доска и пр.).

При этом начальник ЭТЕ управляет людьми и выделенными ему средствами производства и стремится к наилучшим результатам по качеству и производительности. В своей текущей работе он опирается на узких специалистов, выделяемых в его распоряжение, а также на временные рабочие группы (временные команды), образуемые для разрешения возникших оперативных проблем. Подобного рода организация вызвала настоящую революцию в содержании работы традиционных бригадиров и мастеров.

Руководитель ЭТЕ стимулирует коллектив на продуктивный труд, являясь своеобразным предпринимателем на самом нижнем иерархическом уровне управления. Он самостоятельно обеспечивает работу своего ЭТЕ, от чего зависит работа всего технологического участка, состоящего из нескольких ЭТЕ. Кроме того, начальник должен уметь делегировать ответственность и своим подчиненным.

Именно рядовые труженики являются исполнителями новой организационной логики. Эта логика базируется на профилактике возможных сбоев в работе, на обеспечении качества процесса. Общая примерная схема работы начальника ЭТЕ как лидера команды должна включать следующие элементы: проводить предварительный анализ возникающих проблем; собирать ЭТЕ на оперативные совещания, приглашая всех заинтересованных специалистов; расставить приоритеты; решить проблему; действовать как звено единого управленческого процесса; дать результат.

ЭТЕ как рабочая группа по самой своей природе способна достичь высокого профессионализма в работе; людям становится не просто легче вносить свой профессиональный вклад и опыт, направлять свои интеллектуальные усилия на общий труд, но они активно стимулируются именно на такой стиль работы.

В ЭТЕ по идее не должно проявляться рассеивания человеческой энергии, которая при традиционных методах организации имела место, потому что люди недостаточно были сосредоточены на общих целях. Существует еще один, может быть, более важный аспект, таящий в себе большой потенциал: на интегральном предприятии меняется отношение людей к своему труду. Люди теперь имеют право и обязаны модифицировать его, если это ведет к более эффективному результату. Перед ними не просто ставится цель, но дается инструмент для ее достижения. Растет степень автономности в работе, но параллельно с этим и ответственность.

Состав группы ЭТЕ. Группа ЭТЕ имеет основное ядро, в состав которого входят начальник ЭТЕ и рабочие (например, операторы отдельных установок). В состав группы ЭТЕ включаются также и другие лица, не являющиеся ее постоянными членами: начальник ремонтной группы и, по вызову, наладчик, технолог всего технологического участка, снабженец-логистик.

Групповой лидер, как указывалось выше, является ответственным за разрешение всех оперативных проблем; другие члены вкладывают свою профессиональную компетенцию, необходимую для принятия верного решения. Группа же обязана собираться на производственные оперативные совещания. Темой совещаний могут быть или текущие вопросы комплексного совершенствования производственного процесса или разрешение срочных ситуаций или проблем.

Внедрение совершенно новой организационной модели на заводах крупнейших западных фирм, в том числе и «Фиат», было делом нелегким, ибо подразумевало глубокие изменения в культуре труда, в системе моральных трудовых ценностей, в стиле поведения. В начале процесса внедрения были и сомнения, и бессознательное психологическое сопротивление. Здесь мощным фактором является сложившаяся за десятилетия или даже столетие в той или иной фирме производственная культура, система моральных ценностей, своего рода философия компании. Преодолеть эти барьеры дело очень трудное и требует годы для своей модификации. Рассмотрим эту проблему на примере предприятий группы «Фиат», где подобного рода изменения начались в 1995–1996 годах. На начальном этапе внедрения новой организационной модели, хотя она вводилась во всех подразделениях предприятий, основные усилия концентрировались непосредственно на ЭТЕ. Сначала планировалось довести до организационного совершенствования именно эту часть интегрального предприятия, которая является его стержнем. Это вызвало определенный «перекос» во внедряемой системе, но именно к этому и стремились на начальном этапе.

Повышенное внимание к ЭТЕ помогло сразу выявить противоречия и «узкие места», особенно в поведении, которые вытекали из несовершенства предыдущей организационной модели.

Чтобы глубоко понять все трудности, с которыми люди сталкивались в процессе перехода на новую модель, проводился внимательный и всесторонний мониторинг на всех уровнях организации: руководства всех звеньев, служащих, рабочих. На этом этапе стремились понять и насколько это возможно, замерить отклонения реальных результатов от идеальной теоретической модели, а также уловить отношения людей к новой модели.

Был создан своего рода механизм управления процессом внедрения, который позволил понять взаимосвязь между различными значимыми переменными величинами и всей организационной структурой, между технической и социальной стороной модели (складывающиеся межличностные отношения, ожидания, мотивация и пр.). При этом результаты мониторинга выявили следующие критические моменты:

– опасность восприятия нововведения простым обновлением фасада, не меняющим сути;

– опасность чрезмерной изоляции ЭТЕ от остальных подразделений предприятия;

– неготовность людей к новой ответственности, которая им передавалась;

– трудность сосуществования в рамках одного ЭТЕ разных функциональных подразделений;

– профессиональная переподготовка.

Иными словами, критичность ситуации была связана с тем, что одновременно приходилось ломать старую систему и внедрять совершенно новую, и все это на фоне нелегкой рыночной ситуации, когда нужно было продолжать выпускать качественные конкурентоспособные изделия. Высшее руководство «Фиат» должно было прилагать большие усилия для преодоления возникшего естественного сопротивления новой модели. Звучит как парадокс, но на компаниях, которые решили отменить иерархические рычаги управления, приходилось поначалу использовать именно их, где принуждая, а где и приучая людей брать на себя ответственность и риск за принимаемые самостоятельные решения.

Другим условием результативности был системный подход к оперативному управлению, в частности, внедрение новых информационных систем и коммуникационных средств связи, которые на новом типе компании приобретают стратегическое значение (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Использование общекорпоративной маркетинговой информации

За анализом и диагностикой проблем, связанных с начальным этапом внедрения новой организационной модели, последовала вторая фаза, явившаяся продолжением первой, но на которой приоритетная роль отводилась вовлечению людей в активное участие и методы работы. Эта фаза внедрения поддерживалась и организационно: при дирекциях компаний создавались специальные совещательные комитеты, в которые входили все их высшие руководители. Во всем остальном использовалась методика групповой работы. Иными словами, на втором этапе проходила мобилизация всех имеющихся ресурсов, которая поддерживалась определенными методами работы на разных уровнях и в разных подразделениях. К организационной поддержке добавилась и поддержка оперативная, массовое переобучение персонала, введение новых средств коммуникации и пр. (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Взаимодействие материнской организации с дочерней

Проведенные исследования взаимодействия материнской и дочерних компаний выявило крайне неудовлетворительную картину информированности работников по совершенствованию в корпорации.

В промышленно развитых странах с рыночной структурой экономики необходимость перехода к экономическим методам внутрикорпоративного управления давно осознана и переход этот реализован, и более того, эти методы постоянно совершенствуются, создаются новые формы и структуры построения корпораций на основе экономических методов управления.

На наш взгляд, в настоящий период времени наиболее оптимальным методом совершенствования структуры внутрикорпоративного управления компанией является разделение корпорации на ряд самостоятельных дочерних ООО (юридическая и экономическая степень их самостоятельности при этом могут быть различными, но особо принципиального значения это не имеет), которые управляются головной компанией на основе анализа экономических результатов в стратегическом плане, при этом оперативное управление и ответственность за его результаты возлагается на руководителей дочерних компаний.

Самостоятельные ООО формируются по технологическому принципу, и результатом их деятельности является законченный продукт, приемлемый для использования на других предприятиях и (или) в торговой сети. Для характеристики такого дочернего ООО вполне применим термин – «элементарная технологическая единица».

Подобная структура построения компании позволяет легко перейти к экономическим методам управления, поскольку совершенно прозрачной становится структура формирования затрат. Затраты на элементарный продукт формируются на единицу данного элементарного продукта, а не размываются, как это имеет место в крупных единых корпорациях. Правильное отражение затрат позволяет эффективно их анализировать и на основе этого организовать работу по их снижению. Себестоимость продукта головной компании складывается из себестоимостей продуктов дочерних компаний и также становится доступной для анализа. Кроме того, преимуществом является и то, что дочерние компании также попадают в конкурентную среду, поскольку головная компания для своего конечного продукта может применить и продукцию конкурентов. В такой обстановке становится ярко видимым уровень продукта дочерней компании и его реальная стоимость (в широком толковании этого термина).

Построение крупных корпораций по принципу создания головной и дочерних компаний (с различной степенью самостоятельности) стало в настоящее время традиционным, на таком принципе построено большинство ведущих автомобильных корпораций.

В настоящее время практически все крупные российские корпорации, в том числе и автомобильные, начинают перестраиваться по аналогичному принципу. Особенно важно на данном начальном периоде реформ правильно определить принцип выделения дочерних компаний, создать оптимальный работоспособный аппарат управления как дочерних, так и головной компании.

Мы уже упоминали о целесообразности выделения дочерних компаний по технологическому принципу. Выделение по такому принципу позволяет достигнуть единства продукта, облегчить технологическое управление процессами, достигнуть единства типов оборудования, что существенно повышает и эффективность его эксплуатации. Немаловажен и субъективный фактор. Технологический принцип позволяет подобрать управленцев, которые способны досконально владеть технологическими процессами, что существенно повышает качество оперативного управления благодаря практически полному исключению предоставления руководителю недостоверной информации. В то же время предоставление руководителю дочерней компании практически полной свободы оперативного управления воспитывает чувство ответственности и способность принимать самостоятельные решения. Руководство головной компании, освобожденное от функции оперативного управления, может более эффективно заниматься вопросами стратегии, в частности наиболее важными для судьбы любой компании вопросами совершенствовании и продвижения конечного продукта. В свою очередь руководители дочерних компаний, оценка деятельности которых ведется по экономическим показателям, вынуждены эти показатели улучшать, следовательно, снижать производственные затраты, расширять объемы производства, искать возможность сбыта своей продукции за пределами своей компании. Эти действия руководителей позволяют диверсифицировать производство, повышают рыночную устойчивость корпорации. Анализ результатов экономической деятельности позволяет проводить оценку руководителей по объективным факторам, повышать качество подбора кадров, повышать уровень понимания действий руководителей подчиненными. В этом смысле более жесткие (и даже жестокие) экономические методы управления воспринимаются людьми как более объективные и демократичные.

С 2003 года осуществляется реформа внутрикорпоративного управления ОАО «ГАЗ». В результате реформы на основе ранее существовавших производств и управлений создан ряд компаний и заводов с юридическим статусом обществ с ограниченной ответственностью. Реформирование ОАО «ГАЗ» − один из наиболее ярких примеров эффективных преобразований, поэтому суть перемен целесообразно рассмотреть более подробно.

Основным продуктом автомобильного завода, естественно, являются автомобили. Практически во всех крупных автомобильных концернах автомобильный завод является заводом по сборке автомобилей. Задачей такого завода является сборка автомобилей из готовых компонентов. Учитывая большой объем (по размерам) автомобильных кузовов, в состав подобных заводов включают листоштамповочное производство и производство по окраске кузовов. В большинстве развитых стран такие заводы территориально выделены. Автомобильные заводы России в большинстве случаев территориально созданы по принципу размещения всех переделов, начиная с заготовительного, на одной площадке. С технологической точки зрения такое размещение имеет как преимущества, так и недостатки. Рассмотрение этих аспектов не является задачей данного исследования. С точки зрения организации управления производством такое территориальное расположение подталкивает к сохранению централизованного административного способа построения системы управления компанией. Этот, в основном психологический, барьер необходимо преодолеть, территориальное единство корпорации не должно препятствовать созданию дочерних компаний, наделенных определенной экономической самостоятельностью.

На ОАО «ГАЗ» проводится реорганизация на основе производств: прессово-рамного, грузовых автомобилей, легковых автомобилей, арматурно-радиаторного, окрасочного, организована дочерняя фирма ООО «Автозавод «ГАЗ» (рис. 3.4).

Рис. 3.4 Структурная схема управления ООО «Автозавод «ГАЗ»

Создание этого завода позволило выделить цикл изготовления автомобилей в единое подразделение, полностью связанное по технологическому циклу, выделить реальные затраты, связанные с этим процессом, приблизить высший уровень управления к исполнителям. Также выделены в дочерние фирмы: ООО «ЗШП», ООО «ТЗК ГАЗ», ООО «Автозаводская ТЭЦ», ООО «Газтехсервис», ООО «Арзамасский машиностроительный завод», ООО «Автодеталь», ООО «Автотранспортное предприятие», ООО «Жилстрой НН», ООО «Торговый дом «Русские машины», ООО «Литейный завод», ООО «Автозавод ГАЗ» (рис. 3.5)

Одновременно создавался сервисный центр, который осуществляет ремонт и обслуживание оборудования как данного завода, так и ряда других подразделений. Такая организация ремонтных служб является весьма прогрессивной и современной, численность работающих в службах значительно сокращается, а качество обслуживания и ремонта при этом возрастает.

Еще одним подразделением, объединенным по технологическому принципу, стал завод автомобильных трансмиссий и моторов. Этот завод организован объединением завода коробок скоростей, завода мостов грузовых автомобилей, завода дизельных двигателей. Создание завода позволило объединить сходные технологические потоки под единым руководством, рационализировать потоки, более полно загрузить оборудование. Это предприятие в состоянии выпускать законченные изделия, которые могут быть востребованы не только на ГАЗе.

Как пример, можно привести специализированные фирмы Германии, выпускающие агрегаты трансмиссий, находящих применение практически на всех германских заводах и в компаниях многих стран. Вполне реально создать такое производство и у нас.

Наряду с достаточно специфическими производствами, ОАО «ГАЗ» имеет и универсальные мощности заготовительных производств: производство отливок из черных и цветных сплавов и производство горячих штамповок. Продукция таких производств находит применение почти во всех сегментах промышленности, поэтому выделение этих производств в дочерние компании наиболее актуально. Поиск дополнительных заказов, оптимальная, на основе этого, загрузка мощностей позволяет значительно повысить эффективность производства. В настоящее время начата работа по созданию литейного завода на базе литейного производства и корпуса цветного литья с выделением в ООО «Литейный завод».

	Рис. 3.5 Структурная схема взаимодействия материнской компании с дочерними фирмами