Эффективность организационного механизма корпоративного управления

Корпорация эффективна, если эффективно корпоративное управление. Механизм корпоративного управления − это совокупность взаимосвязанных и взаимообуславливающих друг друга организационных элементов, определяющих порядок и правила функционирования всех без исключения элементов корпорации и реализующих их взаимодействие.

Важнейшей проблемой российских корпораций является обеспечение их конкурентоспособности в условиях непрерывно меняющейся внешней среды. Решение этой проблемы требует системного внесения изменений в элементы внутренней среды корпорации, постоянной корректировки организационно-распорядительных документов, регламентирующих функционирование системы управления.

В последние годы в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту получила развитие эволюционная концепция управления. Основная идея этой концепции заключается в том, что внешняя среда корпорации в целом и отдельных областей ее деятельности (функций) претерпевают естественную эволюцию, при которой усиливается нестабильность условий ее функционирования. Это проявляется, прежде всего, в усилении дифференцированности потребительского спроса, ускорении темпов обновления продукции, технологий и т.д. Именно поэтому на каждом этапе эволюции в стратегии корпорации должны присутствовать составляющие, адекватные уровню внешней нестабильности: увеличение объемов финансирования инноваций, активизация маркетинга, диверсификация продукции и технологий. Поддержание все усложняющейся стратегии приводит к необходимости развития потенциала системы управления путем повышения гибкости структуры, четкости взаимосвязей между структурными элементами (как вертикальными, так и горизонтальными), эффективности распределения функций, задач, прав и ответственности между управленческим персоналом.

В этой связи при рассмотрении проблем совершенствования механизма управления представляется распространенное мнение, что в экономических системах в результате самоорганизации на месте старых структур автоматически возникают новые, более эффективные системы с временными связями, образуемыми по сетевому или матричному принципам, и что нет необходимости их заранее описывать и тем более проектировать. Это утверждение противоречит логике эволюции экономических систем, т.к. на самоорганизацию предполагается наложение системы жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий ее элементов за счет формирования системного качества. Вместе с тем, не отрицается возможность возникновения в организациях отдельных элементов адаптивного типа. Однако очевидно, что такое явление возможно в организациях с высочайшей организационной культурой, а таких в российской экономике практически нет.

Из вышесказанного следует, что для российских корпораций, традиционно слабо структурированных и организованных, в новых условиях особо актуальным является построение эффективного механизма управления, обеспечивающего достижение его успешного функционирования.

Построение системы управления организации (СУО) включает ее проектирование, внедрение и актуализацию. Идеальным случаем реализации этого процесса является создание новой организации. В этом случае проектирование начинается с нуля и над проектировщиками не довлеет груз прошлого: традиции, субъективные подходы, мышление.

Другая ситуация возникает, когда решается проблема, связанная с повышением эффективности системы управления действующей организации в плане ее организационного развития. Здесь речь идет о перепроектировании СУО. В этом случае необходим поэтапный анализ сложившейся системы управления для выявления ее слабых и сильных сторон. На основании этого этапа работ решается вопрос о глубине и целях преобразований в системе управления. Представляется важным выделять в качестве главной цели организационного развития − тотальное управление качеством организации. В результате исследования предлагается модель механизма корпоративного управления, реализуемого материнской организацией. Порядок построения организационного механизма корпоративного управления включает 9 этапов, выполнение которых осуществляется в указанной последовательности.

Основными составляющими организационного механизма корпоративного управления являются: разработка стратегического видения; формулировка корпоративной миссии; разработка корпоративной философии и корпоративной культуры; разработка корпоративной политики в функциональных областях; построение дерева корпоративных целей; разработка системы корпоративных функций в функциональных областях (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал), включающая декомпозицию; разработка организационной структуры корпоративного управления; разработка модели распределения корпоративных функций управления между элементами структуры.

Процесс проектирования СУО имеет строгую последовательность. Он начинается с анализа миссии организации и формулировки ее с позиций стратегии организации. Затем определяется (разрабатывается) система целей организации, ведущих к реализации ее миссии. Указанная система целей должна оформляться в виде дерева целей, охватывающего все уровни иерархии управления: от главной цели организации, главных целей ее функциональных областей до целей каждой конкретной должности. В алгоритме организационного проектирования все блоки одинаково важны и последовательно базируются один на другом, так что каждый из них выполняется по отдельной методике.

Дж. Грейсон определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных [11]. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяют четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает компанию;

• технология работы в компании;

• стратегический выбор руководства компании в отношении ее целей;

• поведение работников.

Рассматривая внешнюю среду корпорации, менеджерам особо следует обращать внимание на такие характеристики, как сложность и динамичность среды, что нашло отражение в современной концепции менеджмента − «внешняя среда в условиях общей глобализации и информатизации».

Проектирование компании связано с технологией работ, т.е. разделением труда внутри компании и группировкой работ с созданием организационных подразделений. Развитие и долгосрочное функционирование корпорации на рынке основывается на рациональном распределении работ между производственными подразделениями и обеспечением кооперации внутри объединения. Чем больше число участников корпорации, тем больше необходимо усилий по их интеграции с усложнением общей структуры. Наступление неопределенности в технологии работ неизбежно приводит к разрушению целостности корпоративной структуры. Устранение проблемы возможно с помощью современных информационных технологий, существенно повышающих эффективность взаимозависимости между членами корпорации.

В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной корпорацией. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед корпорацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для корпорации. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что она оказывается не в состоянии достичь принятых целей.

Позже Дж. Грейсон выделил и обосновал элементы современного организационного проектирования, а также определил взаимовлияние стратегии и дизайна. К основным элементам организационного проектирования относят: разделение труда и специализацию; департаментализацию и кооперацию; связи между частями и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархию корпорации и ее звенность; централизацию и децентрализацию; дифференциацию и интеграцию.

В современной корпорации указанные элементы находятся во взаимосвязи и взаимозависимости, формируя целостность из множества участников, подразделений.

Разделение труда и специализация позволяют сформировать набор подразделений, являющихся основой эффективного производственного функционирования корпорации. Однако, как показывают исследования, специализация может порождать и негативные результаты, осознание которых позволяет менеджерам разрешать их еще на стадии проектирования организации.

Распределение работ между исполнителями и их группирование становится для корпорации в современных условиях наиболее актуальной задачей. Существование множества организационных структур, описанных зарубежными и отечественными авторами, подтверждает факт, что не существует единой унифицированной организационной структуры, использование которой в конкретных условиях позволяло бы наиболее эффективно достигать цели. Современные тенденции в этой области наиболее ярко выражены в концепции построения сетевых и плоских структур.

В корпорации, состоящей из множества дочерних организаций, должна осуществляться координация посредством устойчивых связей, обеспечивающая работоспособность объединения. В российских корпоративных структурах внутриорганизационные отношения регламентируются нормативно-правовыми актами. Кроме того, исследование показало, что для РФ характерно использование неформальных, косвенных связей.

При проектировании неизбежно возникает вопрос о масштабе управляемости и контроле. Использование в менеджменте современных информационных технологий значительно увеличило количество подчиненных у одного руководителя от 7 до 23 человек, в то время как качество контроля не успевает за ростом численности персонала. Безусловно, повышение образования и профессиональной подготовки персонала, научное обоснование и описание проблем мотивации человека благоприятно отражается на эффективности функционирования корпорации с ростом числа ее участников.

Для отечественных корпораций, по нашему мнению, имеет огромное значение вопрос формирования и актуализации организационной культуры. Период трансформации экономических отношений в России создал вакуум в этом вопросе, тогда как успех зарубежных корпораций строится исходя из возможностей использования корпоративной культуры.

Организационная культура − комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Организационная культура устанавливает границы принятия управленческих решений на каждом из корпоративных уровней, определяет необходимость корпорации в целом и каждой организации-участника объединения в ресурсах, распределяет ответственность между ними, определяет направления развития корпорации, способствует идентификации членов с корпорацией. Ее основой являются потребности личности и потребности корпорации. Отличительная черта любой организационной корпоративной культуры − уникальность и неповторимость.

В настоящее время иностранные инвесторы пока негативно воспринимают состояние корпоративного управления в отечественных компаниях. Тем не менее, Национальный рейтинг корпоративного управления, второй год реализуемый консорциумом «РИД-Эксперт РА», свидетельствует об обратном – качество корпоративного управления растет, о чем свидетельствуют объективные данные (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Национальный рейтинг корпоративного управления

Правда, пока в основном наблюдается количественный рост: российские компании увеличивают объем раскрываемой информации, количество комитетов при совете директоров, число независимых директоров и т.д. Качественный же рывок станет возможен лишь через несколько лет, одновременно с увеличением количества IРО и ростом требований инвесторов.

Однако, уже сегодня заметны позитивные тенденции. Претендуя на привлечение инвестиций, отдельные компании вынуждены, например, делиться информацией с инвесторами. Теперь в погоне за инвестором компании публикуют на собственных веб-сайтах даже внутренние документы, такие как устав или положения об органах управления [7]. Нередко информация раскрывается в режиме оn-lane, что особенно важно для миноритарных акционеров.

Однако, увеличивая объемы раскрываемой информации, компании пока не вкладывают аналогичные средства и силы в улучшение других важных элементов системы корпоративного управления, в частности, в минимизацию рисков нарушения прав акционеров и решение проблем, связанных с органами управления.

Очевидными пробелами практики корпоративного управления в российских компаниях остаются: слабая дивидендная политика, медленное формирование системы внутреннего контроля, непрозрачность истинных бенефициарных владельцев акций и другие. Это объясняется тем, что большинство российских АО пока сконцентрированы на поиске заемного капитала, а их собственники еще не готовы расставаться даже с частью акций. В результате проведенного исследования было выявлено, что в условиях институциональных изменений для отечественных корпораций характерна строгая централизация управления в руках материнской компании с концентрацией прав в области перераспределения финансовых потоков. Основным механизмом осуществления данного процесса является переход на «единую акцию» в корпорации.

Поэтому проблемы миноритарных акционеров их волнуют куда меньше, нежели требования кредиторов. А для последних, особенно если речь идет о российском инвесторе, информация такого рода пока менее интересна, чем публикация внятной консолидированной отчетности.

Еще в меньшей степени волнует российских предпринимателей проблема корпоративной социальной ответственности. Большинство заявлений о вложении средств в эту сферу подразумевает только инвестиции в благотворительность. При этом весь блок проблем, связанных с обеспечением прав работников и созданием определенных элементов корпоративной культуры и идеологии, не считается насущной проблемой. А ведь именно эта сфера наряду с проблемами экологии может стать ключевой для российских компаний уже в ближайшем будущем. В США, например, около 20% инвестиционных решений, по экспертным оценкам, принимается сегодня на основе анализа – DJSI (Dow Jones Sustainability Index). Этот индекс, в отличие от обычных Dow Jones 30 и S&P 500, включает экологические и социальные показатели деятельности компаний. Примечательно, что во время падения фондовых рынков в начале XXI века компании этого индекса медленно, но уверенно увеличивали свою капитализацию.

Концепция культуры организации, основанная на исследованиях в области стратегического управления, теории организации и исследованиях организационного поведения, выделяет следующее:

– Акцент на внешних или внутренних задачах организации.

– Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования.

– Мера готовности к риску и внедрению нововведений.

– Мера поощрения конформизма или индивидуализма членов организации.

– Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений.

– Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

– Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

– Степень простоты или сложности организационных процедур.

– Мера лояльности членов к организации.

– Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации (преданность членов «своей» организации).

Исходя из определения организационной культуры, ее следует рассматривать как сложную систему, обладающую следующими свойствами: ценностные ориентации и нормы, общность, иерархичность и приоритетность, системность.

Организационная культура, являясь элементом организационного механизма, выполняет две основные функции:

— внешняя адаптация − осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов (истории, легенды, символы, ритуалы, обряды);

— внутренняя интеграция членов корпорации, обеспечение пред­сказуемости их поведения, расширение возможностей его регулирования (правила и роли, ценности и общая управленческая философия).

Современные условия функционирования корпораций предъявляют особые требования к организационной культуре; она может использоваться в качестве одного из основных инструментов долгосрочного развития объединения как целостной системы.

Культура отражается в деятельности корпорации в следующих формах:

– связи с персоналом собственных целей с целями организации-участника и с объединением в целом через принятие норм и ценностей;

– реализации норм, предписывающих стремление к достижению целей;

– формирования стратегии развития корпорации;

– единства процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Процессы глобализации, расширение масштабов мирового рынка, ужесточение конкуренции обязуют корпорации с целью дальнейшего функционирования и развития к проведению постоянной работы по актуализации всех элементов системы управления. Культура является «продуктом» длительного производственного процесса, поэтому сегодняшний успех складывается из кропотливой, повседневной работы на протяжении всего периода существования организации, а также из диагностики организационной культуры, предполагающей изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с персоналом на всех уровнях иерархии корпорации. Управление организационной культурой в корпорации предполагает ее формирование, укрепление и изменение в соответствии с эволюционным характером развития объединения в целом.

Следует отметить особое значение процесса обмена информацией при формировании организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа корпорации и широкое информирование ее членов и потребителей продукции о политике и целях корпорации.

Масштаб управляемости при проектировании корпорации является основополагающим, поскольку на его основе выстраивается иерархия в организации с последующим распределением прав и ответственности, определением баланса между централизацией и децентрализацией. Уровни управления в корпоративной структуре можно разделить на верхний (стратегический), средний (тактический) и низший (оперативный); соответственно, выполнение поставленных целей и задач распределяется между материнской, дочерней структурами и производственными подразделениями.

На основе проведенного исследования корпорацию можно представить, распределяя стратегические, тактические и оперативные функции управления между различными уровнями управления корпоративной структуры.

Эффективность корпоративного управления во многом зависит от уровня разработки и формализованного описания организационного механизма. Результатом организационного проектирования является организационный проект, т.е. пакет документов, регламентирующих деятельность управленческого персонала и организации как целостной системы. Поскольку внутриорганизационные процессы и внешняя среда непрерывно изменяются, то и процесс внесения изменений (актуализация) в организационный проект СУО должен носить непрерывный характер. Работы по выполнению организационного проекта проводятся специалистами, называемыми в разных странах по-разному: в США – планировщики, в Западной Европе – менеджеры ревизионных отделов, в СНГ – консультанты по управлению.

Представляется целесообразным в российских организациях возложить выполнение этой функции на менеджеров по организационному развитию.

Известно, что зарубежный менеджмент детально и документально описан и стандартизирован. Примером этому может служить достаточно широко внедренный на российских предприятиях международный стандарт качества ISO 9001 94, который требует «разработки и поддержания в рабочем состоянии документированных процедур управления качеством продукции». И так должно быть по всем элементам и функциям корпоративного управления.

Накопленный зарубежный опыт поможет быстрее преодолеть путь становления эффективных корпораций с учетом национальных особенностей России.