Предпосылки корпоративного управления

В существовавшей ранее планово управляемой экономике практически все решения, носившие перспективный стратегический характер, принимались на уровне центральных экономических ведомств, отраслевых министерств, которые, в свою очередь, базировались на разработках ведомственных конструкторских, научно-исследовательских организаций, информационных центров. Предприятиям в тех условиях отводилась роль исполнителей техзаданий, которые им устанавливались «сверху». Соответственно, сформировалась структура управления первичным звеном, стиль и методы работы широкого спектра руководителей.

Переход к рынку, сопровождаемый стремительной приватизацией, массовым акционированием государственных предприятий, в корне изменил ситуацию. В новых условиях предприятия, ставшие в большинстве своем акционерными обществами, должны были в кратчайшие сроки принять иные правила поведения, а их руководители овладеть стратегическим мышлением, отработать процедуры принятия стратегических решений, внести масштабные коррективы в структуры управления.

На наш взгляд наиболее полным является определение стратегического управления, данное профессором О.С. Виханским, который понимает стратегическое управление как «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет в организации гибкое регулирование и своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности результатов позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [9].

В современных условиях хозяйствования требуется системный анализ тенденций развития менеджмента. Одной из них является переход от традиционного «универсализма», когда отдельные рациональные приемы управления пытались превратить во всеобщие принципы, к более гибкому, отвечающему разнообразию реальности «ситуационному» подходу. Усиливается понимание того, что ключ к успеху − не в каких-то одном-двух нововведениях. Формы управления должны быть разнообразны и неординарны. Применительно к управлению можно считать, что на первый взгляд логичное − не всегда эффективно, а эффективное − не всегда логично.

Возрастает осознание бессмысленности поиска корня управленческих проблем в самой фирме. Все большее распространение получает подход к ней как к «открытой системе». Нацеленность на конечный результат, гибкость и приспособляемость к внешнему окружению для современного акционерного общества не менее, а может быть и более важны, чем внутренняя упорядоченность его деятельности.

В качестве важной черты современной управленческой философии можно назвать глубокое осознание огромной важности человеческого фактора для всех сторон деятельности корпорации. В прикладном управленческом плане она понимается по-новому: не человека надо приспосабливать к хозяйственной системе, а систему к человеку.

В США в последние годы чаще говорят о «кризисе управляемости» компаниями, пытаются извлечь уроки из прежних ошибок. В первую очередь, под сомнение ставится завышенное внимание к формальным сторонам организации − ставке на всемогущество управленческого аппарата, применению информационных технологий, профессионализму менеджеров.

Японские же менеджеры демонстрируют пример умелого применения в управлении культурно-исторических особенностей своей страны, ее традиций, сильных сторон общественного сознания.

Для западноевропейских менеджеров характерен поиск новых путей повышения конкурентоспособности своей продукции на мировых рынках, ускорение в гонке за освоение достижений технического прогресса в наукоемких отраслях, преодоление стереотипов мышления и действий, но всех менеджеров беспокоит то, как нацелить управление на достижение реальных конечных результатов корпораций.

Теоретики менеджмента признали: одна из типичных ошибок руководства фирм − концентрация внимания на краткосрочных финансовых результатах, сведение годовой финансовой отчетности с благоприятными показателями и выплате высоких дивидендов акционерам. Японские фирмы никогда и нигде не упускали из вида максимизацию прибыли, однако поставили во главу угла борьбу за прочные позиции на рынках, в том числе американских.

По нашему мнению нужно адекватно менять стратегию и тактику управления при изменении хозяйственного окружения, менять внутрифирменные оргструктуры и механизмы управления, стиль руководства и поведения в организациях на основе современного адаптивного подхода к перестройке управления фирмой.

К числу стратегических решений относится проблема частоты перестройки организационной структуры. Как часто нужно перестраивать организационные структуры управления? Специалисты считают, если поторопиться − можно не получить нужного эффекта, в случае опоздания захлестнут инерция и косность. Ведущие фирмы проводят крупные реорганизации в среднем раз в пять лет, частные управленческие преобразования − раз в год-два.

Следующая тенденция, имеющая отношение к развитию крупных акционерных обществ, касается размера корпораций и их структурных единиц.

Десятилетиями казались неопровержимыми экономические расчеты по эффективности крупносерийного и массового производства. Однако достижения передовой технологии сегодня таковы, что небольшие узкоспециализированные корпорации с высоким техническим уровнем, быстро переналаживаемым производством, с трехсменным режимом работы мало чем уступают заводам-гигантам. У них имеются следующие дополнительные преимущества: сравнительно низкая капиталоемкость технологического перевооружения или реконструкции, невысокий уровень отрицательных последствий управленческих просчетов, скромная потребность в производственной и социальной инфраструктуре.

Такое сочетание благоприятных технологических, организационных и социальных факторов и породило устойчивую тенденцию к уменьшению размеров самостоятельных отделений и заводов внутри фирм. Например, американская фирма «Эмерсон электрик» стремится, чтобы численность отделения не превышала 600 человек, а швейная фирма «Блюд Белл» ориентируется на 300. Даже автомобильные гиганты стараются не превышать лимит общей численности для вновь строящихся производств 1000 человек.

Естественно, в такой фирме, децентрализующей управление, отделений становится больше − в среднем в полтора-два раза. Но это не смущает ее руководителей. В таком виде структура управления лучше сочетает в себе устойчивость с приспособляемостью. Каждое из отделений в случае низкой рентабельности может быть быстро реконструировано, переориентировано на другую продукцию или ликвидировано.

Общая же тенденция состоит в том, что в настоящее время при укреплении корпораций идет процесс отказа от гигантомании в создании промышленных производств, наблюдается сокращение оптимального размера корпораций. До 70-х годов XX в. средняя численность занятых на новых строящихся заводах более 400 ведущих промышленных компаний обрабатывающей промышленности США составляла около 750 человек. К 90 г. XX в. – 650 человек. В данное время этот показатель упал более чем втрое: до 210. В автомобильной промышленности в сравнении с началом 60-х годов XX в. оптимальный размер выпуска продукции завода уменьшился с 300–600 тыс. автомобилей в год до 200–400 тысяч. В черной металлургии за последнее десятилетие средняя мощность наиболее эффективных компаний с полным циклом снизилась с 2,5–3,5 до 1,7–2,0 млн. тонн стали в год. Широкое распространение получили минизаводы производительностью 500–700 тысяч тонн стали в год.

Если по масштабам деятельности крупнейшие корпорации вполне сопоставимы со многими нашими министерствами, не говоря уже о предприятиях и объединениях, то многоотраслевой характер деятельности в корне отличает их от наших хозяйственных организаций.

Характерная черта развития крупных корпораций на современном этапе − расширение сфер деятельности всей компании при углублении специализации на уровне принадлежащих ей заводов.

Именно многоотраслевой характер деятельности дает компаниям возможность комплексного использования, повышения экономической отдачи от всех видов имеющихся у них ресурсов: материальных, финансовых, научно-технических и др., – в максимальной степени снижать издержки производства. Наряду с этим он позволяет быть на передних рубежах научно-технического прогресса, отслеживать, создавать и быстро осваивать в промышленном производстве передовые научно-технические достижения, в том числе те, которые рождаются на стыке различных областей знаний.

Расширение сфер деятельности может идти как по вертикали, так и по горизонтали. Массовые производства объединяются в рамках последовательного технологического цикла, например, от добычи полезных ископаемых до производства и сбыта готовой продукции. Так, 20 крупнейших нефтяных корпораций США контролируют в этой стране 75% запасов нефти, 70% ее добычи, свыше 80% мощностей по нефтепереработке и 70% продажи нефти и нефтепродуктов. Аналогичное положение в металлургии, машиностроении, деревообрабатывающей и некоторых других корпорациях.

В последние 10–15 лет в практике корпораций акцент все больше смещается к диверсификации, то есть расширению сфер производственной деятельности по горизонтали в целом ряде различных отраслей, в том числе не связанных друг с другом. Это дает ряд преимуществ: во-первых, компании вторгаются в технологически передовые, перспективные отрасли (электроника и информатика, робототехника, биотехнология, новые материалы), резонно рассчитывая как на завоевание новых рынков, так и на освоение тех технологий, использование которых может революционировать традиционные принадлежащие компаниям производства. Во-вторых, корпорации стремятся выжать максимум из имеющихся у них технологий, научно-технических заделов, использовать их везде, где только возможно. Причем они не только активно ищут возможности максимально широкого использования своих нововведений, но и заимствуют подходящие для собственного производства технологии в других отраслях. На сочетании тех и других интересов основано, в частности, получившее в последние годы широкое распространение поглощения автомобильными корпорациями авиакосмических компаний. В-третьих, идет объединение и комбинирование смежных, взаимодополняющих производств, прежде всего в целях комплексного удовлетворения определенного набора потребностей. Так, химические компании, производящие лекарственные препараты, осваивают и выпуск диагностических средств, медицинского оборудования. Фирмы по производству подшипников вторгаются в производство смазочных материалов, контрольно-измерительной аппаратуры.

В целом, управление диверсифицированным набором производств позволяет корпорациям не только более эффективно и гибко реагировать на изменение общественных потребностей, но и, что не менее важно, рассредоточивать технологический и коммерческий риск освоения новой продукции, оперативно проводить модернизацию и, если необходимо, перепрофилирование отдельных производственных звеньев либо их ликвидацию путем продажи или закрытия.

Наряду с расширением сфер производственной деятельности общим для крупных корпораций является также установление контроля над каналами сбыта, системой послепродажного обслуживания и другими элементами производственной инфраструктуры, такими как связь, информационные системы и т.д.

Многоотраслевой набор производств, естественно, непостоянен. Вопрос о сравнительной эффективности собственного производства той или иной продукции и ее закупке на рынке или по кооперационным связям у других фирм, о наиболее выгодном вложении капитала постоянно находится в поле зрения руководства корпорации. Компания не будет длительное время производить ту или иную продукцию, если ее выгоднее купить «на стороне».

Естественно, что российские компании интересуют эти и другие общие тенденции развития менеджмента в части, касающейся долговременной стратегии корпоративных структур. Однако пока не завершен переходный период, не преодолены глубокие кризисные и структурные проблемы, данную проблему следует рассматривать с учетом этих факторов. В этой связи заслуживает внимания суждение о том, что «сама по себе приватизация не является достаточным стимулом для перестройки деятельности предприятий. До тех пор, пока не окончится неразбериха переходного периода, директора компаний будут ориентированы если не исключительно, то преимущественно на выживание... Переход от системы без банкротов к системе, при которой разорение компаний возможно, связан с некоторым периодом неопределенности» [34].

Проведенный анализ дает основание говорить о том, что на данном этапе стратегия многих компаний ориентирована не на долгосрочное развитие, а на выживание. Согласно результатам исследования, проведенного в 1999-2000 гг. с целью изучения поведения российских компаний в кризисных условиях и под влиянием социально-экономических изменений, стратегия на выживание обусловлена следующими проблемами, с которыми повседневно сталкиваются компании: остановка производства; отсутствие контрактов, заказов, договоров; проблема безработицы; перебои с топливом, электроэнергией; снабжение оборудованием, сырьем, комплектующими изделиями; проблема высокой дебиторской задолженности. В то же время спрос показал и основные направления стратегии рыночного поведения, приносящей успех в современных условиях. Она заключается в удержании нижнего сегмента отечественного рынка с повышенной ценовой чувствительностью и в предложении товара среднего качества по пониженной цене. Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами. Разумеется, принятие данной стратегии требует обширной работы маркетинговых служб компании по сбору информации о ценах и издержках конкурентов [18].

Другой элемент выигрышной рыночной стратегии − ориентация на прямых покупателей, постепенное высвобождение компаний от перекупщиков готовой продукции. Однако главный фактор данной стратегии − сдерживание роста, себестоимости и совершенствования ассортимента выпускаемой продукции. Управление себестоимостью в отечественных условиях распадается на два блока: внутрипроизводственное управление и управление внепроизводственными факторами. Главным рычагом управления себестоимостью являются внепроизводственные решения и, прежде всего, работа с поставщиками.

В контексте рассмотренных выше тенденций рассмотрим также некоторые аспекты формирования стратегии развития крупнейшего акционерного общества «ГАЗ».

Отказ от централизованного планирования производства и распределения продукции, наступление рынка и рыночных отношений, отсеивающих то, что потребителю не нужно, неприемлемо или не по карману, растущие цены и связанная с этим неплатежеспособность покупателей, слабая поддержка правительства сельскохозяйственного сектора экономики и армии, куда автозавод ранее направлял до 70–80% своей продукции, потребовали от руководства ОАО «ГАЗ» оперативно искать новые механизмы по обеспечению жизнеспособности корпорации.

Автомобили ОАО «ГАЗ» продолжают оставаться самыми дешевыми по сравнению с аналогичными моделями других компаний. Конечно, ОАО «ГАЗ» не в состоянии самостоятельно сдерживать рост цен на свои автомобили из-за постоянного удорожания электроэнергии, топлива, материалов, покупных и комплектующих изделий. Для этого ОАО «ГАЗ» с большой группой компаний-смежников организовал экономический союз финансово-промышленную группу «Нижегородские автомобили», целью деятельности которой является, в том числе и минимально-реальный рост цен на выпускаемую конечную продукцию, т.е. автомобили.

В стратегии будущего развития ОАО «ГАЗ» для рынка предусмотрена задача технического перевооружения производства. Прежде всего, разработаны и идет подготовка постановки на конвейер различных модификаций полуторатонных грузовиков: спецавтомобили для МВД, «Скорая помощь», пассажирский микроавтобус, автомобиль с цельнометаллическим фургоном, самосвал. Идет сборка автомобиля с двухрядной кабиной, рассчитанной на шестерых пассажиров и тонну груза («Соболь», «Баргузин»), Волги ГАЗ-3111, «Садко», «Валдай» и др.

В дальнейшей работе на цивилизованный рынок выходят такие направления, как улучшение потребительских свойств, применение новых конструкторских решений в производстве автомобилей, повышение качества и снижение себестоимости всей выпускаемой продукции. Для этого предусмотрено более активно использовать внутренние источники экономического роста.

Необходимо отметить, что механизм хозяйствования данного ОАО недостаточно приспособлен к работе в условиях рыночной экономики. Самый главный порок действующей системы внутризаводского хозяйствования − сверхцентрализм, который порождает иждивенческое равнодушие производителей к результатам конечного труда. В этой связи представляет интерес опыт передовых заводов России и зарубежных фирм, стремящийся предусмотреть варианты перехода производственных структурных подразделений в юридические самостоятельные лица, полностью ориентированные на зарабатывание прибыли, на свое производственное и социальное развитие по направлению к инициативной и предприимчивой деятельности.

В производственных подразделениях, которые входят в ОАО «ГАЗ», намечено провести децентрализацию управления, решить вопросы по совершенствованию существующего хозяйственного механизма, главной целью которого будет зарабатывание прибыли, а не отчет по себестоимости, как сейчас.

В составе важнейших мер стратегии по совершенствованию внутризаводского расчета целесообразно решать вопрос о расширении прав и ответственности структурных подразделений, развивать товарно-денежные отношения между подразделениями и центральными органами управления.

К числу стратегических решений следует отнести создание финансово-промышленной группы «Нижегородские автомобили», в которую вошли свыше 30 компаний, работающих вместе по выпуску существующей и новой продукции.

В ходе исследования установлено, что ограничение рынков сбыта и падение спроса на грузовые автомобили ОАО «ГАЗ» способствовали быстрой переориентации технической политики, которая была направлена на разработку и освоение производства новых автомобилей и увеличение выпуска автомобилей, пользующихся спросом.

Стремясь к максимальному удовлетворению запросов потребителей, завод не забывает о нуждах сельских потребителей, фермеров, автолюбителей. Для завоевания рынков сбыта своей продукции за полтора года был освоен и начат выпуск малотоннажных автомобилей «ГАЗель» грузоподъемностью 1,5 тонн. Это позволило решить проблему перевозки мелких партий грузов по всей стране.

В то же время ОАО «ГАЗ» проводит политику зарабатывания средств не за счет высоких цен, а за счет увеличения объемов реализации. Цены устанавливаются на минимальном уровне рентабельности. Это обстоятельство объясняется главным образом тем, что необходимо постоянно поддерживать устойчивость потребительского спроса на автомобили.

Основной задачей финансово-промышленной группы (ФПГ) является обеспечение устойчивого финансирования новых моделей автомобилей − в первую очередь, «ГАЗелей». Специалисты ОАО «ГАЗ» разработали достаточно нетрадиционные модели привлечения финансовых ресурсов в ФПГ через выпуск ценных бумаг, оптимизацию налогообложения, внедрение вексельной системы расчетов. С помощью финансово-промышленной группы предполагается решить целый ряд проблем, и в том числе:

– загрузки имеющихся мощностей и создания дополнительных рабочих мест;

– снижения уровня инфляции и укрепления курса рубля за счет ухода части банковского капитала с денежного рынка в производство;

– вытеснения с рынка ценных бумаг финансовых институтов, работающих по принципу пирамид и др.

Для того чтобы ФПГ была небумажной, а работала действительно, необходимо решить следующие проблемы:

– выплаты производить на продукцию, являющуюся приоритетной, производителями ФПГ без оплаты налога по промежуточным выплатам юридическими лицами;

– прибыль, используемая внутри ФПГ на цели инвестиций, не должна подвергаться налогообложению.

На сумму средств, направляемых банками-участниками ФПГ на цели инвестирования приоритетных направлений, должен уменьшаться объем средств обязательного резервирования Центробанком России. Использование указанных средств должно быть целевым и контролироваться налоговыми органами, но в этом случае без особого уменьшения бюджета можно решить сложнейший вопрос расширенного воспроизводства и создания приоритетной для государства продукции, имеющей платежеспособный спрос.

Подводя итог рассмотрения данной проблемы, можно сделать ряд выводов и предложений.

Во-первых, созданным акционерным обществам необходимо переходить от стратегии выживания к стратегии развития.

Во-вторых, основное внимание уделить маркетингу, деятельности служб реализации и исследования рынка. От старой советской идеологии у нас осталось убеждение, что основное − производство. Поэтому и основная ячейка экономики − предприятие. На рынке же действуют фирмы, корпорации. Но что же такое компания, например, Форда? Это самостоятельная структурная единица, производящая автомобили. Там занято гораздо меньше работников, чем в реализации. Не случайно одной из самых сложных проблем остается организация продаж автомобилей. От того, что сейчас нормально не функционирует товаропроизводящая сеть, завод несет огромные потери.

В-третьих, снимать с производства изделия и услуги, не пользующиеся спросом или малоприбыльные (естественно, с учетом перспектив). Необходима концентрация на ограниченном числе товаров, пользующихся повышенным и возрастающим спросом при хороших экономических показателях.

В-четвертых, в рамках акционерных обществ продолжить реорганизацию и реструктуризацию компании, выделение отдельных подразделений путем перевода их в категорию самостоятельных фирм (под контролем руководства ОАО).

Таким образом, усиление рыночной ориентации ОАО «ГАЗ» включает в себя следующие механизмы:

1. Оптимизацию действий в занятых ОАО «ГАЗ» рыночных нишах с целью закрепления и расширения присутствия, выявление новых рыночных ниш для увеличения сбыта производимых в настоящее время модифицированных и новых моделей автомобилей ОАО «ГАЗ», а также автомобилей потенциального технологического инвестора, востребованных российским рынком.

2.Разработку подробного ориентированного на рынок бизнес-плана ОАО «ГАЗ», дающего стратегическую концепцию, оптимальную производственную и маркетинговую программу во временном разрезе, определение резервов эффективности (потенциала совершенствования), оценку потребностей в ресурсах и обоснование требуемого объема инвестиций с инвестиционной программой в качестве ключевого момента, оптимальный способ привлечения инвестиций на конкурсной основе.