И его экономической эффективности

Одной из главнейших задач управления является обеспечение постоянного роста эффективности сферы материального производства, достижение цели создания продукта потребления, в максимальной степени удовлетворяющего запросы потребителя, с минимальными затратами. Как показывает опыт ведущих машиностроительных фирм, только техническое перевооружение производства, внедрение только новой техники и технологии, не подкрепленное совершенствованием системы внутрикорпоративного управления, изменением корпоративной философии и психологии, должного эффекта не приносит. В то же время изменение подходов к управлению, воспитание коллективов в понимании новых подходов и задач позволяет достаточно быстро и без значительных капитальных затрат повысить эффективность производства, что во многих случаях само по себе способно вывести фирму из критического финансового состояния. Так, хорошо известны действия руководства японской корпорации «Тойота» по созданию бережливого производства. В аналогичном ключе действовало руководство «Крайслера». Так же начинает действовать и новое руководство ОАО «ГАЗ».

Общие положения, на базе которых проводится анализ текущего состояния, и вырабатываются механизмы по дальнейшему совершенствованию процесса управления, следующие:

1. Запасы товарно-материальных ценностей на всех технологических переделах, в процессе производства и на складах должны быть минимальными.

2. Перемещение продукта производства (в том числе и в технологическом процессе) должно производиться по кратчайшему пути.

3. Оборудование, задействованное в процессе производства, должно быть оптимизировано с точки зрения синхронизации рабочих циклов и по мощности. Простои должны быть сведены к минимуму.

4. Управление продвижением продукта должно быть основано на принципе – каждое последующее звено производственной цепочки является полноценным потребителем продукта предыдущего звена со всеми правами потребителя в отношении качества, своевременности поставки и т.д.

5. Выполняемые операции, в идеале все, должны увеличивать потребительную стоимость продукта, т.е. должны быть действительно необходимыми. Операции, не увеличивающие потребительской стоимости, должны выявляться и исключаться.

6. Все операции и процессы должны быть описаны, составлены карты их текущего состояния, и в дальнейшем должна быть проведена работа по их стандартизации.

Реализация программы реформирования организации производства начиналась с участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основными целями были сосредоточение внимания на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов и оптимизации материальных потоков.

Основными задачами стали создание 2-часовых заделов материалов и подача их на конвейер по системе «канбан», исключение тех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости. Они собирали 186 кабин в сутки, причем с первого предъявления контролерам ОТК сдавали лишь 1,5-2% продукции. Производственные запасы на рабочих местах были такими, что их хватило бы на 4-7 суток. В процесс преобразований были вовлечены функциональные службы не только сборочного №3, но и предприятия в целом. Практическое обучение прошли бригадиры и руководители сборочных конвейеров, которые продолжили начатую группой работу.

Производительность труда возросла почти в 4 раза, при этом численность рабочих на участке составляет 184 человек. Выпуск кабин увеличился до 408 в сутки. С первого предъявления сдается 91,1% продукции. Запасы на рабочих местах сократились до 2 часов. В результате оптимизации сократилось число конвейеров, их стало 2, ранее было 3 конвейера. Число кабин в потоке с 67 сократилось до 39, при этом уменьшилось время их прохождения по конвейеру – с 4,5 до 1,5 часа. Была освоена сборка кабины автомобиля «Валдай». В 3 раза увеличился выпуск двухрядных кабин. И все это без инвестиций, только благодаря исключению потерь путем внедрения производственной системы. Система мотивации поставлена в прямую зависимость от качества работы. Внедрен ряд других модификаций кабин ГАЗ-3302. Динамика результатов работы эталонного участка представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1