Организация деятельности совета директоров компании

В тесном сотрудничестве с менеджментом совет должен обсуждать и одобрять основные рамки деятельности компании, включая ее стратегию и цели, систему внутреннего контроля и управление рисками, политику в основных сферах деятельности.

Очевидно, что совет директоров может участвовать в процессе выработки и утверждения стратегии компании с различной степенью глубины.

Совет директоров рассматривает проект стратегии компании, разработанный и представленный менеджерами, и утверждает его, устанавливает основные показатели в реализации стратегии и периодически (раз в полгода) заслушивает отчеты менеджеров о прогрессе в достижении этих показателей.

Совет директоров вместе с высшими менеджерами участвует в разработке проекта стратегии и связанных с ней бизнес-планов, финансовых и иных показателей и утверждает их, осуществляет регулярный контроль за операционными показателями, характеризующими реализацию стратегии в целом (по крайней мере, раз в квартал) и входящих в нее бизнес-планов и показателей, регулярно обсуждает с высшими менеджерами вопросы, касающиеся возможного внесения корректив в операционную деятельность.

Совет директоров контролирует выполнение менеджментом планов компании, формировать стратегию развития бизнеса (а не просто основные направления деятельности, как указано в законе об акционерных обществах) и отчитываться о реализации стратегии перед акционерами. Однако подобные требования – контроль совета над исполнительными органами и отчетность совета перед акционерами – не отражены в законодательстве.

К дополнительным мерам по минимизации конфликта интересов можно отнести расширение критериев аффилированности, исключение менеджмента из состава совета директоров, предоставление миноритариям возможности обменять свои акции на акции материнской компании.

Еще один шаг – изменение порядка формирования ревизионной комиссии путем введения обязательного кумулятивного голосования для учета мнения миноритарных акционеров. Сейчас ревизионная комиссия, обычно полностью избираемая голосами контрольных акционеров, в том числе из работников общества, не реализует свой потенциал как органа внутреннего контроля, наделенного по закону об акционерных обществах серьезными полномочиями.

Любые изменения в законодательстве, направленные на изменение модели управления компанией, должны сопровождаться одновременным изменением сопутствующих процедур. Незамедлительного решения требует проблема корпоративных споров, проистекающих не из нормальной хозяйственной практики, а из стремлений к переделу собственности за счет использования несовершенства действующего процессуального законодательства.

Манипуляция исками, набором требований, юрисдикцией различных судов – эти и многие другие, ставшие уже хрестоматийными, механизмы передела собственности должны быть пресечены.

Предлагается предусмотреть механизмы, позволяющие обеим сторонам, участвующим в корпоративном споре, обеспечивать координацию судебных споров, при которой исключалась бы возможность принятия взаимоисключающих судебных актов. Кроме того, следует упорядочить процедуры введения обеспечительных мер по таким спорам, объединения связанных между собой дел, а также уведомления юридического лица, вокруг которого возник спор, о судебном разбирательстве.

В рамках указанного проекта предлагается исключить возможность проведения «альтернативных» собраний акционеров, избирающих «второй» совет директоров и передающих реестры акционеров другому регистратору, если решение совета директоров об отказе в созыве собрания не было обжаловано в судебном порядке. Возможность созывать и самостоятельно проводить собрание акционеров должна предоставляться прочим органам общества или акционерам лишь тогда, когда совет директоров, в том числе после принятия судебного акта, обязывающего созвать собрание, уклоняется от этого.

Любая проблема участников корпоративных отношений предполагает выявление некой иерархии интересов и принципов, подлежащих защите. Одним из краеугольных камней российского законодательства последнего десятилетия стала защита прав миноритарных акционеров. Защита осуществляется в двух формах – предоставление акционерам компенсационных и блокирующих прав. В части второй группы прав в законодательстве и правоприменительной практике возник очевидный дисбаланс, нарушающий не только основной принцип законодательства – принцип справедливости, но и принцип экономической целесообразности. Наиболее уродливым примером такой гипертрофированной защиты может служить порядок голосования по сделкам с заинтересованностью в группе лиц, когда такие сделки фактически требуют одобрения только миноритарными акционерами. К сожалению, нередки случаи неодобрения сделок, продиктованные желанием миноритариев добиться повышения дивидендов.

Возможным решением проблемы могло бы стать наделение миноритарных акционеров исключительно компенсационными механизмами защиты. Такая новация должна внедряться с одновременным усовершенствованием института оценки и законодательным разрешением конфликта интересов контролирующих и миноритарных акционеров. В последнем случае речь идет об ответственности за неэффективное управление обществом, в том числе за вывод капитала посредством мнимых сделок.

В конфликтной группе «инвесторы – менеджеры» приоритетными следует считать интересы инвесторов, поскольку именно они являются конечными выгодоприобретателями от деятельности юридического лица. Ведь менеджеры – всего лишь «проводники» воли инвесторов.

В компании, где структура собственности распылена и для мелких акционеров инвестиции в данную компанию составляют незначительную часть их общего дохода, весьма сложно ожидать, что эти мелкие собственники будут проявлять высокую активность при избрании совета, выдвигать в него кандидатов, способных и заинтересованных тратить значительное время на глубокую вовлеченность в дела компании, в частности, на разработку стратегии. В этой ситуации, как показывает практика российских компаний, глубина включенности совета в разработку и принятие стратегии в решающей степени зависит от позиции менеджмента. Там, где менеджеры являются крупными собственниками, то, какую реальную роль будет играть совет в принятии стратегии компании, полностью определяют они. В компаниях с высокой концентрацией собственности, где крупные собственники непосредственно не участвуют в управлении, роль совета, как правило, зависит от характера и стиля взаимоотношений этих собственников с менеджментом.

Собственники российских компаний, непосредственно не участвующие в управлении, чаще делают ставку на тесные, преимущественно неформально-личностные отношения с менеджментом и возлагают на него решающую роль в разработке стратегии. Однако постепенно получает распространение практика, когда крупные собственники стремятся расширить роль совета в разработке, одобрении стратегии и контроле за ее реализацией.

По данным исследования чаще всего используют следующие критерии оценки деятельности совета директоров: рентабельность и биржевая стоимость акции; открытое обсуждение проблем; планирование наследования; корпоративный рост; достижение стратегических целей; видение/стратегическое направление; планирование вознаграждений; беспокойство заинтересованных сторон; структура капитала (долг/собственный капитал); дивидендная политика; реструктуризация корпорации (уменьшение размеров, приобретения); рыночная доля.

Хорошо известно, что российские менеджеры, даже те, которые нацелены на обеспечение долгосрочного успеха своих компаний, стремятся к концентрации всех полномочий и функций в своих руках и очень неохотно прибегают к их делегированию даже в пределах менеджерской иерархии. В передаче реальных функций совету директоров они очень часто усматривают опасность для своего контроля над деятельностью компании.

Однако оказывается, как показывает анализ, формальная оценка деятельности советов директоров является больше исключением, нежели правилом, а если она и производится, то председателем или директорами — по сути, советы сами оценивают свою деятельность. Вдобавок к этому часто вместо деятельности советов на самом деле оценивается деятельность компании,что в лучшем случае является косвенной мерой деятельности советов.

Очевидно, что без преодоления подхода, когда основной частью голосов владеют (или контролируют) менеджеры, невозможно сделать совет директоров органом, приносящим ощутимую практическую пользу компании. Менеджеры-собственники должны понять, что большее подключение совета директоров к выработке и реализации стратегии не несет немедленной угрозы их контролирующему положению, но может значительно повысить эффективность работы компании в условиях, когда менеджмент оказывается перегруженным решением текущих проблем, сталкивается с обострением конкуренции, ускоряющимися технологическими переменами. Отсутствие эффективного приема для оценки деятельности совета директоров объясняется, вероятнее всего, недостаточным определением обязанностей совета директоров; а также отсутствием особого критерия, относительно которого может быть оценена деятельность.

О том, что среди российских компаний растет понимание важности разработки стратегии, свидетельствует статистика роста спроса на консалтинговые услуги в области стратегии, а также растущий спрос на специалистов высшей квалификации, способных обеспечивать разработку стратегии и ее реализацию.

Определяя, в каком объеме совет директоров той или иной компании должен быть вовлечен в разработку и реализацию стратегии, собственники и менеджеры компании должны учитывать особенности своей отрасли. Например, в отраслях с быстрыми технологическими изменениями успех компании в очень значительной степени зависит от того, насколько полно она учтет в своей стратегии эти перемены, какие новые товары и услуги, основанные на новых технологиях, предложит. Очевидно, что такой компании будет полезно, чтобы совет собирался более часто для рассмотрения как стратегии в целом, так и ее важнейших бизнес-планов. Для компании, работающей на рынке с менее интенсивными технологическими и иными изменениями, заседания совета по рассмотрению реализации стратегии можно проводить менее часто.

На наш взгляд, деятельность совета директоров можно оценить при помощи: четкого определения обязанностей совета; определения специальных единиц измерения деятельности по отношению к каждой конкретной обязанности; проведения периодических оценок для определения эффективности выполнения каждой обязанности и принятия мер по улучшению деятельности, когда уровень той снижается ниже установленного. Неотъемлемой частью этого процесса должно быть установление критерия и методов для оценки деятельности совета директоров.

Эффективная оценка деятельности совета директоров должна начинаться с четко определенных обязанностей совета и целей, описанных в измеримых показателях (например, какие действия необходимо предпринять, в каком количестве и к какому сроку). Затем обязанности и цели совета директоров должны быть разбиты на осуществимые задания и действия и разработаны предписания: по обстановке, совету в целом, комитетам и отдельным директорам. После назначения эффективность выполнения заданий должна быть сопоставлена с конкретными целями, усилена (когда деятельность соответствует ожиданиям или превосходит их) или скорректирована (когда не соответствует ожиданиям). В любом случае своевременная, объективная и действенная отдача является ключом к эффективности совета директоров — обучаться быстро, когда деятельность является успешной, и еще быстрее, когда она нуждается в улучшении и способах улучшения (табл. 1.1).

Таблица 1.1