Поняття та характеристика реінжинірингу бізнес-процесів

Реальність, з якою необхідно рахуватися сьогодні, кардинально відрізняється від попередніх десятиліть. Старий засіб здійснення бізнесу – розподіл праці, навколо якого були організовані компанії більше не працює. Сучасне оточення організації не є постійним або передбаченим, так само, як і зростання ринків, вимоги споживачів, життєвий цикл продукту, природа конкуренції тощо.

Три головні сили визначають необхідність нового типу управління для організації: споживачі, конкуренти і зміни. Хоча в цих назвах немає нічого нового, але їх основні характеристики якісно відрізняються від того, що було в минулому.

Посилення влади споживачів. З початку 1980-x років ХХ ст. в розвинутих промислових країнах домінуюча сила у взаємовідносинах "продавець - споживач" змінилася. Баланс влади перейшов від виробника до покупця. В такий ситуації, компанії, зорієнтовані на масовий ринок, більше не прийнятні. Потреби споживачів стають індивідуальними, що потребує від компанії диференціації. Суттєвою причиною домінування споживача є можливість доступу до великого об’єму інформації. Розвиток комунікаційних і інформаційних технологій у вигляді електронної пошти, мереж і т.д. дозволяє споживачу вибирати з множини пропозицій, порівнюючи різні альтернативи.

Інтенсифікація конкуренції. До недавнього часу конкуренція підкорювалася простому закону - компанія, що виходить на ринок з прийнятним товаром або послугою по кращій ціні, зможе здійснити продаж. Сьогодні конкуренція не тільки посилилася, але й змінила її характер. Товари продаються на різних ринках на основі ціни, якості, гарантійного обслуговування і багатьох інших характеристик.

Постійні зміни. Змінам підлягають не тільки споживачі і конкуренція, але й сама природа змін. Вони стають постійними і зростаючими, збільшується їх масштаб. Загроза для компанії йде з оточення, що знаходиться поза її полем зору, і саме це виступає джерелом складностей і більшості змін в сучасному бізнесі.

Перераховані вище сили створили нову реальність сучасного бізнесу, в який стало очевидним, що компанії, спроектовані і успішно керовані в одному середовищі, не можуть ефективно діяти в іншому, не проводячи кардинальних перетворень і змін в своїй природі. Такою радикальною зміною став перехід управління від функціонального базису до бізнес - процесів, що отримав назву реінжиніринг.

Реінжиніринг – перехід від управління по функціях до управління по процесах. Ідея орієнтації на процеси замість функціональних задач виникла в Японії наприкінці 1950-х – на початку 1960-x років ХХ ст.

До кінця 1980-х років ХХ ст. з’являється термін реінжиніринг бізнес-процесів (business proceses reengineering – DPR), що описує перехід від функціонального управління до управління по процесах. Класиками нової теорії управління стали Майкл Хаммер і Джеймс Чампі, що опублікували свою наукову роботу "Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції в бізнесі". Визначення, яке надано авторами реінжинірингу, наступне: "фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення значних покращень в критичних точках сучасної діяльності, таких як витрати, якість, послуги і швидкість".

Нова управлінська парадигма викликається реструктуризацією бізнес-процесів. Під нею розуміється засіб, при допомозі якого організація може досягнути радикальних змін у власній діяльності, що характеризується і може вимірятися величиною витрат, часом обороту, якістю, при використанні різних інструментів і технологій, які розглядають організацію як ряд системопов¢язаних зорієнтованих на споживача ключових бізнес-процесів, а не ряд організованих функцій.

Реструктурування бізнес-процесів представляє собою складну багаторівневу задачу. Можна виокремити три основних типи реінжинірингу, які розрізняють за масштабом і глибиною змін, що відбуваються, специфікою того чи іншого бізнесу, розмірами організацій і т. і. Розрізняють типи реструктурування що, перш за все, відрізняються різним акцентами і поставленими цілями.

Перший тип: покращення процесу – фокус на скороченні витрат. Найпростіший вид реструктуризації. Він заснований на використанні методик, направлених на виявлення зайвих витрат, підвищення внутрішньої ефективності діяльності організацій. Він пов¢язаний, перш за все, з використанням нових методів еккаутингу, таких як ціннісний аналіз, аналіз процесу утворення вартості, управління якості. Як правило, такий вид реінжинірингу не приводить до значних змін покращення положення організації на ринку, оскільки всі бізнес-процеси замикаються на внутрішніх проблеми компанії.

Другий тип: реструктурування бізнес-процесів, що фокусується на досягненні кращого конкурентного положення у власній галузі. Для цього виду реінжинірингу простого покращання бізнес процесів вже недостатньо. Його основну ідею визначив президент компанії АЛКОА Поль О¢Нейл: "Я вважаю, що наша головна помилка полягає в ідеї постійних покращень. Я маю на увазі наступне. Постійні зміни абсолютно вірна ідея, якщо ви є світовим лідером у всьому, що ви робите. Це погана ідея, якщо ви відстаєте від світового лідерства і, можливо, це згубна ідея, якщо ви знаходитеся далеко позаду світових стандартів.Ми не можемо бути задоволені розробкою плану, який дозволить нам досягнути існуючий світовий стандарт через визначений проміжок часу, скажемо до 2030 року – тому що, якщо ми приймемо цей план, ми ніколи не станемо світовим лідером".

Такий тип реструктурування поряд з підвищенням внутрішньої ефективності робить акцент на зв¢язок з зовнішнім оточенням організації, замикаючи бізнес-процеси на споживача. Він включає процеси представлення нових продуктів, створення іміджу, управління торговою маркою і т. д. В результаті його успішного використання забезпечуються посилення конкурентної позиції на ринку.

Третій тип: критична точка – перегляд "правил гри". Це фундаментальна, радикальна зміна способу функціонування організацій, відмова від застарілих моделей і процесів. Перехід до нового якісного стану компанії. Реструктуризації підлягають не лише робочі процеси, які забезпечують процес перетворення отриманих ресурсів ззовні організації в готовий продукт, але й інші організаційні процеси, що визначають рамки поведінки і діяльності, такі як процеси прийняття рішень, міжособисті процеси і процеси організаційного вивчення. Складність і комплексність такого типу реструктуризації приводить до найкращих результатів з непропорційно значним покращенням діяльності організації і її конкурентоздатності.

Під терміном "основні бізнес-процеси" розуміється ряд пов¢язаних між собою дій, що перетинають функціональні кордони організації, які при сумісному виконанні приводять до задоволення споживачів і мобілізують організаційні можливості фірми.

Реструктуризація цих ключових бізнес-процесів відбувається при обов¢язковій умові сумісного використання операційних, технічних і ділових знань з метою досягнення стійких конкурентних переваг.

Основні бізнес-процеси характеризуються наступними рисами:

- зорієнтовані на потреби споживачів;

- представляють собою критичні фактори успіху;

- є крос-функціональними;

- націлені на досягнення результату, а не на відслідковування інших ключових процесів.

Прикладами бізнес процесів в організації можуть бути: виконання замовлень клієнтів, виготовлення нового продукту, виведення нового продукту на ринок, управління торговою маркою і т. д.

В основу класифікації бізнес-процесів покладено два ключових критерії: ступінь впливу функцій, що приймають участь в процесі на кінцевий результат бізнес-процесу і ступінь взаємодії функцій, які приймають участь в процесі.

До основних переваг від використання реструктуризації бізнес-процесів відносять: швидше реагування організації на зміни в зовнішньому оточенні, значна простота процесів, ясніша і зрозуміліша бухгалтерія, зменшення кількості помилок і значна результативність, що в сукупності веде до кращого задоволення вибагливих потреб споживачів. Однак, складність процесу реінжинірингу потребує значних зусиль для досягнення успішного результату.

Автори концепції реструктуризації бізнес процесів, американська компанія CESCE Index Management Consultants, на основі дослідження південноамериканських і європейських організацій, які використовують реінжиніринг, визначили наступні основні фактори, необхідні для успіху:

- реінжиніринг – підхід "зверxу-вниз" і потребує постійної участі вищого керівництва у цьомі процесі ;

- він потребує основного мотиватора. Ключовими моментами для здійснення реструктуризації виступають потреби споживачів, зростаюча конкуренція, незадоволеність внутрішніми операціями і високі витрати. В деяких галузях основними мотиваторами виступають постійні зміни;

- ініціатива реструктуризації виходить з областей, які мають прямий контактом зі споживачами, тобто надають послуги клієнтам, виконують замовлення, здійснюють продажі, а також маркетинг;

- рішення, що повинно бути реструктуризовано може бути достатньо очевидним (в таких галузях як страхування або фармацевтика), але частіше потребує використання спеціальних методів, таких як аналіз процесу створення вартості, аналіз конкурентного оточення, встановлення критичних факторів успіху;

- реструктуризація сприяє досягненню цілей, якщо вони чітко визначені (наприклад, скорочення витрат на 25% в період до двох років) і регулярно контролюються. Відносно легкою, досяжною метою є покращення якості, а самою складною – збільшення долі ринку;

Двома найважливішими факторами, що ведуть до успіху реструктурування, є ефективне управління проектом і вища керуюча ланка.

В компаніях, де здійснюються успішні зусилля по реструктуруванню, робітники більше довіряють менеджерам, приймають власні рішення, впевнені у винагороді власної діяльності, добре працюють в групах, вільно діляться інформацією і приймають на себе частину ризику і відповідність. Орієнтація на споживача повинна стати основною частиною організаційної культури. Найскладнішим моментом залишається подолання страху і опору змінам всередині організації, особливо, зі сторони менеджерів.

Інформаційне моделювання