Роль инноваций в стратегическом развитии компании

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они позволяют:

- осваивать новые методы достижения конкурентоспособности.

- находить лучшие методы конкурентной борьбы при использовании старых способов.

Увеличение значения инноваций как стратегического ресурса фирмы, по существу, привело к смыканию стратегического и инновационного менеджмента фирмы в единую дисциплину, основой которой стал менеджмент знаний.

Кроме того наблюдается общность функций стратегического и инновационного менеджмента в процессе управления предприятием, систематизация которых осуществлена по основным классификационным признакам (см. табл.).

Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:

· как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях

· как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых инновации не являются основным видом бизнеса.

В данном контексте выделяют два вида стратегий (рис.):

Традиционная стратегия, акцентирует внимание на факторах внутренней среды организации, стремясь к рациональному использованию имеющихся в их распоряжении различных видов ресурсов. Средством реализации данного подхода является интенсивное развитие, которое обеспечивает постепенное нарастание потенциала. Успех в данном случае обеспечивают факторы, связанные с “превосходством в ресурсах”, которыми располагает предприятие: более производительное оборудование, прогрессивные технологии, доступ к источникам сырья, лучшая система сбыта и обслуживания и т.п. Такой подход имеет право на существование при определенных условиях внешней среды, например, при наличии высокого спроса на товар и его дефиците.

Наряду с традиционными стратегиями, получает распространение инновационная стратегия - выработка организацией цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ, а также выживания в долгосрочной перспективе в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой. Средствами достижения целей, в данном случае, служат как хозяйственная система , так и ее инновационное развитие, которое позволяет преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала. Успех в данном случае достигается за счет “преимуществ в умении”, т.е. способности менеджмента рационально использовать имеющиеся ресурсы. Главная цель менеджмента в этих условиях состоит в умении накапливать знания и превращать их в преимущества. Данная стратегия нацеленная на конкурентоспособность и зависит от многих факторов: как внутреннего характера, так и внешнего окружения.

Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, ор­ганизация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) - стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

НИОКР как бизнеc

Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых про­дуктов, вовлечена в два вида деятельности (“два бизнеса”):

– основную деятельность, определенную целями корпорации и направ­ленную на удовлетворение рыночных потребностей;

– неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.

Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована по­средством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжиниринговых ус­луг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть про­изведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного биз­неса иллюстрируется рис.

Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть ко­торых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1–6). Часть средств выделяется на ус­мотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования инди­видуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные воз­можности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.

В приведенном на рис. примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвер­гаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.

Типы стратегии НИОКР

1 – наступательная – постоянный выпуск новых или улучшенных продуктов, что требует сильных НИОКР. Стратегия характеризуется высоким риском и уровнем прибыльности. Характерна когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Наступательные стратегии могут быть реализованы в виде:

-активно наступательных стратегий,

- умеренно наступательных стратегий.

2 – защитная – характерна для мелких компаний, поддерживающих норму прибыли за счет низких издержек. Имеет невысокий уровень риска. Стратегию используют компании, которые получают высокую прибыль в условиях конкуренции. Компании уделяют основное внимание маркетингу.

3 – поглощающая – основана на лицензировании и предполагает приобретение возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими компаниями в ходе НИОКР. Стратегия требует равновесия маркетинговых и технических исследований. Возможно использование данной стратегии в сочетании с другими, например с наступательной.

4 – промежуточная – характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием прямой конфронтации с конкурентами, избегая конфронтации. Компания занимает на рынке еще не занятую позицию. Стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Проме­жуточная стратегия не может быть длительной. Найденная ниша, рас­ширяясь, соединяется с такой же нишей на другом рынке, либо в открытую нишу устремляются конкуренты. Поэтому промежуточная стратегия должна переходить либо в наступательную, либо в защит­ную.

5 – создание рынка – выпускается новая продукция, не замещающая предыдущие выпуски, а создающая новые рынки.

6 – разбойничья – используется в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры выпускаемых ранее изделий, например, повышение срока службы или надежности. Распространение принципиальных новшеств приводит к сокращению размеров рынка существующей модели. Стратегией пользуются малые инновационные организации из аналогичной или другой области (компания – аутсайдер, обладая новой технологией, выпускает товар, резко сокращающий выпуск основного изделия). В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.

7 – привлечение специалистов,

8 – приобретение компаний,

9 – кооперация.

---

⇐ Предыдущая12345678910111213141516Следующая ⇒

---

Просмотров 1725

Эта страница нарушает авторские права

---