Оценка результатов труда и вознаграждение

Мотивация – это процесс побуждения людей к эффективной деятельности

Для побуждения людей к эффективной деятельности применяются вознаграждения. Вознаграждения бывают внутренние и внешние.

Чтобы определить в каких пропорциях применять внутренние и внешние вознаграждения надо знать какие существуют у работников потребности и что заставляет их трудиться производительно.

Теории мотивации

1) Содержательные теории (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер, Л.С. Выгодский).

2) Процессуальные теории

1) Ф. Герцберг, проведя серию экспериментов с 200 работниками, пришел к выводу, что удовлетворенность сотрудников связана с содержанием работы (мотиваторы), неудовлетворенность – с внешними условиями (гигиеническими факторами).

Мотиваторы:

- Достижения

- Признание

- Ответственность

- Продвижение по службе

- Работа как таковая

- Возможность роста

Гигиенические факторы

-Зарплата

- Гарантии рабочего места

- Условия труда

- Статус

- Деятельность компании

- Качества руководства

- Качество внутрифирменных отношений

Герцберг был первым, кто сформулировал мысль о том, что существуют факторы, которые только поддерживают разумный уровень мотивации, и факторы, которые по-настоящему мотивируют труд, и их необходимо использовать одновременно.

Теория Мак-Клелланда – гласит – люди испытывают острее всего три потребности: власти, успеха и причастности.

2) Процессуальные теории мотивации;

Среди них можно отметить теорию Врума. Суть теории Врума; она предполагает, что менеджер может выделить из набора различных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и проанализировать их изменения. Например, некоторые работники не стремятся к повышению должности (стрессы, ненормированный рабочий день, дополнительные обязанности и т.д.).

- Теория справедливости С. Адамса; люди стремятся к справедливости системы вознаграждения.

7) Оценка результатов труда:

Правильная оценка труда обеспечивает руководителей необходимой информацией для принятия решений о размерах вознаграждения работников, их обучении и развитии, продвижении по службе или наказании.

Наиболее распространенной формой является аттестация по результатам деятельности.

Любая система материального вознаграждения за труд требует правильного подкрепления ее нематериальными стимулами.

III.

Личность руководителя и тип организации:

1) Драматические организации

2) Депрессивные организации

3) Шизоидная организация

4) Параноидальная организация

5) Принудительная организация

Стиль руководства

-авторитарный

- демократичный

- пассивный

- либеральный

-консультативный

- консультативно-групповой.

Практика показывает, что и при авторитарном стиле управления и при демократическом стиле управления производительность труда может быть примерно одинаковой.

Для организационного поведения определяющим критерием является удовлетворенность работника своим трудом. По этому критерию предпочтительней других является стиль, ориентированный на демократичность.

Тема 6. Изменения в организации и поведенческий маркетинг

1. Изменения в организации и управление нововведениями

2. Поведенческий маркетинг

3. Основные модели (парадигмы) организационного поведения

I.

I.

Изменения в организации и управление нововведениями

Основная проблема любых изменений заключается в разной реакции людей на эти изменения.

а) новаторы

б) энтузиасты

в) рационалисты

г) скептики

д) консерваторы

е) ретрограды

Под сопротивлением изменениям в организации понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Управление нововведением:

три стадии:

1. Размораживание

2. Проведение изменений

3. Замораживание

Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения – заключается в преодолении сопротивления работников новшествам.

Методы, уменьшающие сопротивление:

4. Образование и передача информации

5. Привлечение

6. Облегчение и поддержка

7. Переговоры для обеспечения новшеств

8. Кооптация

9. Маневрирование

10. Принуждение

II.

Поведенческий маркетинг

Маркетинг – это действие на рынке

Четыре стадии формирования поведенческого маркетинга:

I. Стадия производственной ориентации

II. Стадия сбытовой ориентации

III. Стадия коньюктурной ориентации

IV. Стадия маркетинговой ориентации

Типы поведенческого маркетинга:

1. Антиклиентурный тип

2. Псевдоклиентурный тип

3. Клиентурный тип

III.

Выделяют четыре основные модели (парадигмы) организационного поведения;

1) Авторитарную

2) Опекунскую

3) Поддерживающую

4) Коллегиальную, (феодальная и рабовладельческая опускаются).

Они образуют эволюционный ряд практических методов управления людьми за прошедшие 100 лет. Хотя в конкретный период времени доминирующей являлась одна из них, те или иные организации использовали все рассматриваемые модели.

Модели организационного поведения

Модели организационного поведения в подразделениях организации могут варьироваться в зависимости от психологического характера работ, численности, уровня работников.

Особенности авторитарной модели:

1. Руководители ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным.

2. Знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений.

3. Работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства.

4. Жесткий контроль руководителя над трудовым процессом.

5. Отсутствие внимания к работнику как к человеку, унижения, угрозы.

6. Подавление потенциальных лидеров.

7. Дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации

8. Негибкость модели ОП

9. Подавление инициативы и возникающих очагов изменений организации

10. Скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия методов коллегиального принятия решений

11. Неравномерное распределение ответственности и полномочий: полномочия стянуты к управляющим, ответственность к исполнителям, но на самом деле ответственность распыляется и вообще перестает существовать в организации.

12. Психологическая зависимость о начальника, власть которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти абсолютна.

13. Авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником.

14. Чувство неуверенность, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту.

15. Стремление системы закрыться

Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны.

Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие человеческие издержки.

Поддерживающая модель базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Р. Лайкерта. Каждый член такой организации, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий у него и помогающий ему сохранить чувство собственного достоинства и значимости.

Особенности модели:

1. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе;

2. Модель опирается не на деньги или власть, а на руководство и лидерство;

3. При поддержке лидера усилий работников, у последних появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, что позволяет им говорить о компании «мы», а не «они»;

4. Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне, таким образом у них пробуждаются внутренние импульсы к работе;

5. Создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Одна из форм модели – теория «Z», Оучи:

1. Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – продукт неадекватной рабочей атмосферы.

1. Если руководство предоставит им возможность, сотрудники готовы принимать на себя ответственность, вносить вклад в выполнение рабочих заданий и «грызть гранит» новых знаний.
2. Задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий (как в модели опеки).

Поддерживающая модель не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Нужен определенный стиль поведения управленцев в организации, проявляющийся в общении руководителя с людьми.

Данная модель получила распространение в США.

Применение поддерживающего подхода в благополучный период представляет собой форму инвестиций, «дивиденты», которые «выплачиваются» в трудные для компании времена.

Поддерживающая модель ОП особенно эффективна в случае наличия у работников высоко развитых духовных потребностей в сочетании с другими моделями ОП, в странах с высоким уровнем благосостояния.

Коллегиальная модель:

1. Деятельность людей определяется творческим отношением к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда.

2. Значительная свобода действий сотрудников.

3. Формирование у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности.

4. Формирование ощущения равенства и доверия.

5. Общность руководителей с работниками в рамках выполнения общей задачи.

6. Формирование в организации атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилии своих коллег.

7. Формирование самодисциплины.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу. Сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Тенденции в развитии организационного поведения – расширение использования поддерживающей и коллегиальной модели.