![]()
Главная Обратная связь Дисциплины:
Архитектура (936) ![]()
|
IV. Разработкасамоотменяющегося прогноза
Со со Глава XXI
Живая методология очень времяемка - клиенты за то ее не любят. За исключением ценных понятий. В условиях реальной организации трудно оторвать от работы или от дома одновременно несколько, а иногда и много нужных людей. А если и соберешь - кто-то придет мрачный, склонный к агрессии. Кроме того, некоторым клиентам кажется, что консультант перекладывает на них свою работу: мы, дескать, от вас рекомендаций ждали, нетрадиционных решений, а вы нас вынуждаете их производить. Не стоит объяснять клиенту, что есть разница между проектным и процессным консультированием - это ему неинтересно и выглядит как оправдание. Нужны сильные доводы, объясняющие, почему так надолго надо оставить работникам свои текущие дела. Неплохо действует такой довод: "Вам нужна команда? Вы хотите развить на фирме, в подразделении, на вершине организации дух командности? Тогда я помогу вам одновременно решать конкретные задачи с выходом на такой результат". Еще один довод: "Без участия ваших сотрудников решить эту задачу невозможно - это решение будет нежизнеспособным, ибо не сможет учесть специфику ваших конкретных условий". Советы руководителю Приходится понимать и принимать такую истину: развивать организацию можно только через ее персонал. Рекомендации консультанта всегда будут "чужими", если в их разработке не участвуют Ваши сотрудники и Вы сами. Консалтинг и без того дорог. Не надо заставлять консультантов работать за Вас. Они это сделают из-за безвыходности, а продукты эти Вы не сможете использовать. Консультирование - это процесс, процесс двусторонний, партнерский. В этом процессе Вы можете по-новому увидеть своих людей, прийти к таким решениям, которые не получите никак иначе. В таких процессах ваши люди научаются взаимопониманию, отчего в организации возникает больше согласованности целей и действий. Это нужно любому руководителю. ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ ПРИМЕР СОЦИОДРАМЫ1 I. Организационная экспресс-диагностика Группе руководителей цехового звена было предложено сформулировать наиболее важные организационно-управленческие проблемы, с которыми они сталкиваются на своем уровне оргструктуры. Полученную таким образом совокупность проблем оказалось возможным сгруппировать следующим образом:
Живая методология 435
б) проблемы инновационные, возникшие при попытках осуществления пе Входе групповой дискуссии в качестве центральной проблемы, подлежащей решению в первоочередном порядке, было признано противоречие: решение об изменениях должны принимать те люди, против интересов которых эти изменения объективно направлены. Данная проблема была принята для разработки в качестве центральной. II. Анализ ситуации После определения центральной проблемы консультанты предложили проанализировать структуру коллектива с целью выявления тех категорий и групп персонала завода, которые могут "выиграть" и "проиграть" в ходе предполагаемой коммерциализации. Результаты этой работы отражены на схемах № 1, 2, 3. Грядущая экономизация, как это показано на схемах, будет соответствовать прежде всего интересам высококвалифицированных рабочих среднего возраста, мужского пола, отличающихся добросовестностью в труде. К этой группе работников относятся также и те, кто недоволен существующим положением, не может сегодня реализовать свои возможности. Наиболее вероятны потери для таких профессиональных групп, как старшие мастера, оперативные заместители начальников цехов и комплексов, низкоквалифицированные работники. В числе "ненужных" работников скорее всего окажутся женщины (прежде всего матери-одиночки), молодежь и люди старших возрастов. В психологическом отношении в наиболее напряженной ситуации будут работники, трудно уживающиеся в коллективе. III. Постановка задачи На этом этапе консультанты предложили сформулировать задачу для всей последующей работы, она была определена следующим образом: разработать вариант т. н. самоотменяющегося прогноза. Суть этой задачи сводится к тому, что участники работы выдвигают свои предположения относительно поведения различных групп персонала предприятия в связи с грядущей коммерциализацией производственных отношений; с этими предположениями затем будет озна- Глава XXI
Для решения этой задачи потребовалось провести позиционный анализ данной организации экспертным способом. IV. Разработкасамоотменяющегося прогноза Групповая структура персонала по такому признаку, как готовность к изменениям, резко дифференцированна. Согласно обобщенной оценке, к которой пришли участники работы, по готовности к ожидаемым переменам персонал распределяется следующим образом: а) готовы к изменениям - 5%; б) пойдут за лидерами изменений - 20%; в) колеблются - 45%; г) не приемлют изменений - 30%. Позиционный анализ предприятия показал следующее соотношение сил. Ускорению перемен будут в первую очередь способствовать высококвалифицированные специалисты, работники, информированные о новых коммерческих формах деятельности, а также опытные специалисты, недавно пришедшие на предприятие. Что же касается предполагаемых сил противодействия, то к ним относятся сотрудники, занятые осуществлением функций контроля, распределения, координации. Из профессиональных групп сюда попали работники отделов, работники с квалификацией выше номинальной (по разряду). Центральная проблема, принятая на разработку всей группой (см. раздел II), преломляется через сложную позиционность в новых условиях перехода к коммерциализации. Среди ЛПР, от которых зависят темпы и эффективность осуществления изменений, предположительно можно выделить группы, занимающие ключевое положение в организационной структуре. К ним относятся: штабной управленческий персонал в заводоуправлении и в цехах (отделы и функциональные службы), которые, как ожидается, склонны к противодействию названным изменениям. В то же время в организационной структуре были выявлены три ключевые точки, где ЛПР может оказать решающее положительное воздействие на процесс перемен: это директор, начальники основных цехов, заместитель директора по развитию со своей группой (см. схему №4). Именно связка директор - начальник цеха может выступить в качестве решающего блока в осуществлении перемен. Вместе с тем понятие ЛПР по мере его проработки стало расширяться и включило в себя другие влиятельные группы, способные воздействовать на анализируемые процессы. В частности, некоторые категории рабочих могут сорвать осуществление любых экономических мероприятий. ■
![]() |