![]()
Главная Обратная связь Дисциплины:
Архитектура (936) ![]()
|
СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ
Эта часть - не просто часть. Она бесконечное целое, нарастающее от новых и новых добавлений, управленческих задач и консультационных продуктов к ним. Здесь Вы увидите, как технологизация сочетается с живой методологией в реальном консультационном процессе.
В этой главе мы обращаемся к т. н. высшим целям организации. Как и все высшее, они нужны не всем или не сразу. Интерес к ним возникает как следствие определенного уровня зрелости организации, ее способности вырабатывать свое управленческое отношение к будущему. С этой зрелостью связан и спрос на консультационные услуги по решению возникающих задач. До недавнего времени отношение к работе над стратегией фирмы было отстраненным, в деловых кругах она воспринималась как нечто академическое, полезное лишь для теоретиков. Что же заставило предпринимателей, руководителей государственных учреждений радикально изменить отношение к этой работе, начать заниматься стратегией вплотную и помногу? Рассмотрим последовательность этапов развития управленческого отношения к будущему, причины их сменяемости и современное его состояние, и тогда ответ на поставленный вопрос будет ясен. Договоримся, что каждый следующий не отменяет предыдущий, а включает его всебя. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Наверное, до начала XX в. понятие "стратегия" применялось только к военному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оперативном управлении. Здесь нас интересуют следующие особенности: - оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами - все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их Серьезная управленческая работа с будущим началась с усиления одной важной исторической тенденции: по мере развития экономики и общества темпы изменений в них увеличиваются, интервалы между изменениями сокращаются. В бизнес-среде нарастает неопределенность, все чаще приходится модифицировать или заменять продукцию, услуги, пересматривать внешние связи. Наличное состояние становится недолговечным, а будущее - все менее ясным. Предприниматели вынуждены заниматься долгосрочным планированием, вносить в будущее больше определенности: заключать договоры на более длительные сроки (несколько лет), подкреплять их надежность репутацией, санкциями, ресурсами, расчетами. Что характерно для долгосрочного планирования? Глава XXII - - Оперирует главным образом приростными показателями (того же - но - "Дальше - лучше", т. е. исходит из сугубо позитивного, оптимистичного - Результат есть реализованная цель: "на выходе" получили именно то, что - Доверие к прогнозам, точным методам и моделям воспроизводства и оцен же нарастающей неопределенностью самой экономической реальности: действующие тенденции перекрывались новыми, прогнозы не сбывались, цели не достигались. Столь линейный подход слишком часто стая давать сбои, чтобы оставаться в действии. Стратегическая революция не заставила себя ждать. Следующая стадия, названная "стратегическое планирование", предложила в чем-то противоположный подход. - Начинать работу над стратегией не из исходного состояния, а из образа - Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик (фи - Стратегическое планирование предполагает переменчивость существую - Впервые признается неизбежность кризисов. Что такое кризис? Это зако Но и эта парадигма оказалась недолговечной. Ей на смену пришла концепция стратегического управления. Что нового она привнесла? - Пришлось признать, что не из любого исходного состояния организации Методы консультирования работы над стратегией 449
- Рост не равен развитию - еще один постулат стратегического управления, - Новшества уже ищутся не только в технологии или продукте, как было - От реактивности - к проактивности. Таков еще один стратегический те уходит от примата количественных методов к примату качественных. Качественный подход, помимо сказанного, включает утверждения: - расчеты не обязательно надежнее интуиции; - экспертные суждения приобретают ведущий статус; - организационная культура становится новым ресурсом управления; - работа над стратегией никогда не может быть закончена; - важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы Наконец, обновление методологии стратегической работы доходит до новых взглядов на "святая святых" современной науки - системный подход, признание границ системности (см. об этом в разделе "Живая методология"). Что это означает практически? Многим руководителям очень трудно признать и принять невозможность работы над будущим своих организаций т. н. качественными методами, образно, интуитивно, через экспертные мнения. Я вспоминаю разочарованные лица своих клиентов, исповедующих культ разного рода технологий, когда им приходится слышать от меня подобные тезисы. Привычка считать надежными только измере- 15-7940 Глава XXII
Итак, главное отличие и достижение стратегического управления в сравнении со стратегическим планированием состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой организации по мере ее движения к желаемому будущему. Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения этой цели. И более того, готовность к изменениям есть важный фактор выживания фирмы. А эта способность, в свою очередь, предопределена типом организационной культуры, ее отношением к направлениям, темпам и методам осуществления изменений. Именно организационная культура как социальная среда организации (а системой она быть не может) делает невозможными, погребает в себе многие ценные начинания. Поэтому изменения организации - это в той или иной мере всегда есть развитие ее культуры. Советы консультанту Современное стратегическое мышление исходит из признания неизбежной и высокой, а может, и нарастающей неопределенности как функционирования, так и развития организаций и много работает над способами преодоления ее там, где это возможно. Или же способами поведения в ней там, где неопределенность приходится принимать как данность. Главное и самое коварное свойство неопределенности состоит в следующем: реализованная цель есть лишь один из возможных продуктов деятельности. Каковы же другие продукты, результаты? Они появляются ситуативно, под влиянием непредвлденных ранее требований, угроз и возможностей. Не все эти продукты контрсистемны, некоторые из них вполне вписываются, включаются в цели организации. Однако сюда попадают и упущенные возможности, инверсии (см. "Оргпатологии") и прочие уроки, на которых управление обучается или же надрывается. Получается, что между планами и итогами неизбежны рассогласования и даже противоречия. И еще одна трудность стратегического управления, появляющаяся как реакция на упомянутую неопределенность, - многовариантность. Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того, насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении синхронных или последовательных вариантов того и другого. Если сказать сильнее - одновариантные стратегии вскоре уйдут в прошлое, они не выдерживают нарастающей неопределенности, растворяются в ней. Всем этим особенностям стратегического управления соответствуют и консультационные методы. Они происходят из живой методологии (см. соответствующую главу) и вообще процессного консультирования. К ним прежде всего относятся: - метод ценного понятия, в сущности и являющийся изложением руководителям того смысла, который содержит в себе термин "стратегическое управление"; Методы консультирования работы над стратегией - - методы групповой и межгрупповой работы (см. соответствующие разде - сценарный метод (см. соответствующий раздел), обеспечивающий много Советы руководителю Однажды у своего клиента я увидел документ с таким названием: "Стратегия склада на 2000 год", датированный серединой февраля«того же года. Сверху был гриф: "Утверждаю, ген. директор такой-то". "Плоскостопие" такого рода неплохо лечится методом ценного понятия, труднее преодолевать привычку к VISION типа: "добьемся высокого качества" - тут потребуется еще и серьезная групповая, а то и межгрупповая работа.
![]() |