Методы консультирования работы над стратегией

Продолжу пример консультационной фирмы по методам оценки недвижи­мости. В силу своего образования и личной культуры ее работники знали, что у некоторых фирм бывает своя идеология, но когда они обратились ко мне с зап­росом на этот счет, я предложил им в групповой работе убедительно ответить себе и мне на вопрос: зачем их организации нужна своя идеология? Совместно они привели мне следующие 4 довода.

- Нам нужна не просто зарплата, но и польза для других.

- Не хотим, чтобы деньги зарубежных грантов тратились зря или с малой
пользой для России.

- На общих ценностях мы сплотимся, станет больше командности и эффек­
тивности.

- Хотим выразить свои профессиональные и человеческие ценности в работе.
В режиме той же групповой работы мы нашли идеологическое выражение

этих ценностей в их работе.

Мы берем на себя ответственность за результат у клиента, а не только за качество наших методов и продуктов. Добиваемся конечной эффе/^ивности ис­пользования недвижимости. То есть мы - реальные реформисты. Мы воспиты­ваем заказчиков и государственные органы, ориентируя их на результат у клиен­та. Это также источник уважения к нам с их стороны.

Мы готовы отказаться от проекта, если он негативно скажется на результате у клиента. Практически это означает, что если проект закончен, а реальный эф­фект еще не проявился, мы за средства нашей фирмы доводим свою работу до эффекта в том виде, как мы его понимаем.

Здесь видна важная, хотя, может быть, и не всеобщая, особенность идео­логии - готовность жертвовать чем-то ради своих ценностей.

На практике работа над идеологией фирмы иногда не имеет столь класси­ческого названия, а заказчик формулирует свой запрос консультанту в каком-то своеобразном выражении.

Вот пример одной крупной корпорации. Ее заказ звучал так: «Формирова­ние социального кодекса компании "К⁰"». Мы предложили определить состав группы участников этой работы со стороны клиента. Но, как это часто бывает в крупных компаниях, руководство считало, что основную работу должны делать сами консультанты, оставляя за собой роль эдакого приемщика заказанных ра­бот. С нашей стороны было бы неконсультационно соглашаться на заведомую подмену реального организационного развития фирмы ее имитацией. Мы все же начали обсуждать различные идеологемы, которые могли бы точнее выразить социальные устремления нашего заказчика. Я предложил концепцию "эффек­тивного собственника " в том виде, как она изложена в этой книге ранее (см. раз­дел Типология клиентов"). А для описания сферы и видов социальной ответствен­ности заказчика я предложил набор основных понятий для выработки единого языка, необходимого для успеха совместной работы. Думаю, что он Вам понадо­бится, а уж как минимум будет интересен. Поэтому привожу его полностью.

Словарь понятий, необходимых для разработки социального кодекса компании "К°"

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1. СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА - наиболее общее понятие, охватывающее все виды жизнедеятельности людей и соответствующие им организации и процес-

Глава XXII

сы: трудовые, бытовые, культурные, оздоровительные, экологические, образо­вательные и т. д. В них выделяются планируемые и спонтанные тенденции, уп­равляемые и неуправляемые параметры.

1.2. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА - цели, ценности, приоритеты, стадии дея­
тельности органа управления в социальной сфере. Основа планомерного воз­
действия на управляемые параметры социальной сферы.

1.3. СОЦИАЛЬНЫЙ КОДЕКС - свод руководящих ценностей, правил и норм,
на которые ориентируется социальная политика в своем формировании и реа­
лизации. При этом:

- ценности делятся на идеалы (ценности сами по себе, по отношению к кото­
рым не возникает вопрос "зачем?", -здоровье, безопасность, достоинство
личности, справедливость, благополучие и т. д.) и идеологемы (приклад­
ные ценности - качество, обязательность, инновационность, профессиона­
лизм, производительность и т. д.);

- правила - договорной порядок, согласованный или введенный администра­
тивно (правила внутреннего распорядка, субординации, взаимодействия и
т. п.);

- нормы - культурные регуляторы реального человеческого поведения (как
осознанные, так и неосознанные; как видимые со стороны, так и латентные),
действующие через свой механизм социально-психологического контроля
поведения индивида его ближайшей социальной средой; наиболее инерци­
онная и наименее управляемая составляющая социальной сферы.

1.4. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ - конкретные планы с расчетами затрат и
определением ожидаемых результатов, реализующие социальную политику как
в отдельных секторах социальной сферы, так и комплексно, включая несколько
секторов социальной сферы (частные и комплексные программы). Социальные
программы выступают как практические инструменты осуществления социаль­
ной политики.

Таким образом, эти основные понятия соотносятся между собой следующим образом (см. схему):

Социальная политика

Социальный кодекс

Иначе говоря, социальная политика включает в себя социальный кодекс и социальные программы, но не исчерпывается ими в каждый данный момент, по­скольку содержит также и такие ориентации, ограничения и предписания, кото­рые вызываются конкретной общественно-политической, экономической обста­новкой в стране, регионах, компании в целом и ее подразделениях в частности.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПОНЯТИЯ

2.1. КАТЕГОРИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА: целенаправленное распределение ра­ботников компании по значимым признакам для дифференцированного избира­тельного подхода к их интересам, возможностям или условиям. Используются два вида признаков:

2.1.1. Толстоструктурные, т. е. очевидные, устанавливаемые наглядно (по­ловозрастные, подразделенческие, территориальные, профессиональные и т. д.).

Методы консультирования работы над стратегией 471

Например, практически значимым бывает выделение квалификационных кате­горий, по стажу работы, отдаленности жилья от места работы и пр.

2.1.2. Тонкоструктурные, т. е. неявные, характеризующие разные группы со­знания (по ценностным ориентациям, психологическим особенностям, жизнен­ным планам, трудовой и общественной активности и т. д.). Практически значи­мым бывает выделение категорий по ориентации на карьеру, рост квалифика­ции, по степени инновационности, ответственности, преданности компании и пр.

2.2. ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА: так называются программы, которые ставят за­
дачу закрепления на рабочих местах тех категорий ценных работников, кто от­
рицательно относится к монотонности и бессодержательности своих рабочих
операций(см. 2.1.2). В таких случаях трудовой процесс обогащается разнооб­
разием операций, сменой рабочих мест в своем подразделении или в смеж­
ных, приданием некоторых творческих функций, делегированием ответствен­
ности и пр.

2.3. СУБКУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: специфические модификации корпора­
тивной культуры, проявляющиеся в конкретных условиях отдельных предприя­
тий, подразделений, поселений, регионов. Различия в субкультурах возникают
также вследствие определенного сочетания толстоструктурных и тонкоструктур­
ных признаков преобладающих категорий работников (см. 2.1). Учет специфики
таких субкультур практически значим для оценки трудностей и вариантов осуще­
ствления некоторых управленческих решений, нововведений, актуальности тех
или иных проблем в разных коллективах и т. д. ■

2.4. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ VISION КОМПАНИИ: образ желаемого будущего
социальной сферы компании через определенное количество лет, составная
часть общей стратегии компании, выражает меру и диапазон ее социальной от­
ветственности.

2.5. МОРАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ С РАБОТНИКОМ: неправовое соглашение с
различным категориями персонала (см. 2.1) по ряду аспектов взаимодействия с
ними руководства компании или отдельных подразделений, при котором участ­
ники подобных соглашений берут на себя взаимные обязательства, не имеющие
юридической силы, но скрепляющие морально-психологическую общность кол­
лектива, интегрирующие корпоративную культуру. Может использоваться приме­
нительно к стилю отношений руководства -подчинения, к правилам взаимной обя­
зательности на работе, к участию в совместных решениях, созданию обстановки
доверия и т. д.

2.6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НАСТРОЕНИЕ: эмоциональный тонус коллектива
подразделения, предприятия, всей компании, который характеризует их психо­
логическую энергетику, готовность к тому или иному поведению в труде. Напри­
мер, паника, уныние, тревожность, равнодушие, шок, уверенность, подъем, эн­
тузиазм. Имеет значение для предотвращения конфликтов, оценки возможнос­
ти проведения некоторых мероприятий, уровня управляемости, качества руко­
водства и т. д.

2.7. ПРОАКТИВНОСТЬ КОМПАНИИ: способность управления не только учи­
тывать требования среды, колебания рынка, изменения организационного на­
строения и т. п., но и активно воздействовать на них, формировать их, упреж­
дать нежелательные тенденции при угрозе их возникновения. Проактивность яв­
ляется более высоким уровнем развития управления, в отличие от реактивнос­
ти, способной только к адаптивному поведению.

2.8. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО: согласование интересов, целей и дей­
ствий основных субъектов экономической деятельности - владельцев бизнеса,
наемных работников и государства в конкретных условиях компании и с учетом
ее стратегии, экономического и социального значения в обществе и регионе. По

472 Глава XXII

терминологии Международной организации труда (МОТ) строится на принципе т. н. трипартизма, т. е. взаимозависимости трех субъектов. Практика осуществ­ления социального партнерства предусматривает широкое использование пе­реговорных технологий.

Основываясь на этом комплексе понятий, я изложил свое понимание воз­можной структуры социального кодекса компании. Привожу и его, полагая и его небесполезным для Вас.

СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНОГО КОДЕКСА КОМПАНИИ "К⁰"

---

⇐ Предыдущая12345678910111213141516Следующая ⇒

---

Просмотров 1010

Эта страница нарушает авторские права

---