Пример использования предлагаемой методики для мотивирующей оценки экспедиторов в оптовой фирме

Кто такие экспедиторы? Это люди, к которым прикреплены грузовики (фуры с водителями) для вывоза со складов производителей строго обозна­ченной номенклатуры изделий в заданных объемах и в определенные сроки. Обратите внимание, что здесь из 5 критериев 3 - измеряемые результаты. Об этом стоит сказать особо.

Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если Вам уда­лось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают пони­мать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые. Так было и в этом случае. В какой-то момент начальник экспедиторской служ­бы сказал: "Для меня в конце концов решающим является отношение работ­ника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то. А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямо-таки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают - они товар в кар­тонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто по­том возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы - его ли это дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае. И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все прочее". И вот этот бывший противник "непонятных", как он выражался, кри­териев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивыс­ший вес, заметьте, с большим отрывом от остальных пунктов.

Предположим теперь, что мы согласовали все критерии и их веса. Полу­ченную матрицу надо предложить исполнителям — те же экспедиторы взвол­нованно обсуждали ее. Иногда нужна дополнительная письменная расшиф­ровка каждого критерия, чтобы не было разногласий в их понимании.

По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудни­ка выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо дру­гой внутренний клиент.

Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои дос­тижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют -такова власть взаимного сравнения над людьми.

Глава.

4. СПЕЦИФИКА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - лад возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже проте обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "; забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Кс сультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матриш какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, как будет реакция.

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо ли должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. П| этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на i дующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы I известным ему критериям.

Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатв В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но ф тически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают п> извол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в дана методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там oi> ки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отли от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторе установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субт том оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъяЕ недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получа* некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мне! симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в j ной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критери* более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, ч-мое главное, с определением его служебной функции.

Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим вн\т ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то мс но исключить личное усмотрение из организационных отношений? Ника! методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организаци Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководите.1 иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника име* то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать а возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. На нец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной ш структивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольш исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособносп команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отнея ния к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преу личивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе суб тивности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за i ницы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих граница очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инноваш ность просто не поддаются только количественным оценкам.

Мотивация

Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матри-!>' (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах к есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных кри­териев?¹ И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей ючности сравнения достижений разных работников.

Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизион-ш форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, ш затем и поощрить их на достижение этих целей.Именно так обеспечи-•етсяглавное условие управляемости - согласованность целевой структуры 4>ганизации.Расскажите об этом своим клиентам.

И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каж-Юму руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой етодики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководите-i подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на при-■енение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор при-■1албуквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержим-от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напря-:нные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не ет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук , дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отка-руководителю в праве применения такой методики уже выступает как кос-5, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда эные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое началь-: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это 1ерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в каче-: наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как •1уникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной зы, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по этати­зм указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмо-энальную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность ке оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения. Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персо­на напряженность и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с ям из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди ивыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным. И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным выве-*ием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому ва-у, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонст-вную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиен-[ использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же рицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или элект-аомвиде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без бдительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает

Глава XXIV

только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результата­ми других. С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями и исполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Хорошо поэтому записать согласованные трактовки этих критериев и раздать их каждому или же вывесить их где-нибудь на стене в масштабе A3. Вот пример упомянутой уже ранее консультационной компании по рынку недвижимости:

Критерии и шкалы периодической оценки руководителей проектов¹

Содержание критериев оценки руководителей проектов

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матери­альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра­зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных срав­нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про­исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос

Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.

Глава ХХП

только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результата­ми других. С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями нисполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Хорошо поэтому записать согласованные трактовки этих критериев и раздать их каждому или же вывесить их где-нибудь на стене в масштабе A3. Вот пример упомянутой уже ранее консультационной компании по рынку недвижимости:

Критерии и шкалы периодической оценки руководителей проектов¹

Содержание критериев оценки руководителей проектов

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матер альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра­зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных сра»-нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про­исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопр

¹ Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.

изке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год ие.

1 следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в зке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть по­лными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного ■»ника не снижается.

На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 катего-> совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории Аскеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продав-■ервая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории ie вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категори-i разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%. )6ратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. юй организации есть единичные должности, которые специализирова-конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальни-аелов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работ-Как же там использовать механизм взаимного сравнения? сверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От юих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое ) конца, инициативность, способность брать на себя полную ответствен-и свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по in фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям, i по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый полу-i свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -i руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые охватывать большие группы работников и включать, таким образом, гае сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения, i единичных должностях существуют и свои специфические критерии. *ер, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной |ии, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию, это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответ-гь за преимущества перед конкурентами по качеству работы обору-». Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в ди-: и с заданной периодичностью.

5. СЕМЬ ПРЕИМУЩЕСТВ

1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то при­водится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке

[ труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала ■озволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему" к принципу "за что". Здесь работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становит-

1 ся предметом его решений.

Глава ХХП

2. Максимальная индивидуализация мотивирующей оценки. Каждый ра­
ботник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего
не хватает в работе именно ему. Разумеется, руководители и внутренние кли­
енты ставят баллы с учетом индивидуальных возможностей и условий дея­
тельности каждого сотрудника. Я не однажды замечал, как за примерно рав­
ные достижения сотрудники получали разные баллы. И отнюдь не из-за чьих-
то личных пристрастий - просто присутствовало понимание того, что одному
дается легче, а другому труднее. То ли у них объективные условия разные, то
ли одни и те же достижения и требуют от них разных усилий.

3. Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штра­
фов. Она построена на позитиве, ибо оцениваются только достижения, ника­
ких санкций за недостижение не применяется. Конечно, косвенно негативы
здесь присутствуют - в переживаниях за свое отставание от других, за неудачи
своих попыток достичь большего. Но это именно косвенно и проявляется во
внутреннем мире работника, а не в действиях начальников.

4. Эта методика соединяет оценку работников и мотивацию в одной
процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала (громоздкие и болез­
ненные мероприятия) становятся ненужными. После стадии освоения данный
подход осуществляется в спокойном и весьма экономном режиме. Что действи­
тельно он экономит? Не будоражит всю организацию, поскольку процедура
применяется по подразделениям в разное время, требует меньших материаль­
ных затрат и отвлечения сотрудников и т. д.

5. Позволяет гибко и на ходу корректировать критерии оценки по мере
изменения управленческих приоритетов, доступно и оперативно предъявлять
эти изменения соответствующим работникам: меняются либо веса критериев,
либо сами критерии. Так что новые стратегические и тактические обстоятель­
ства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей.

6. Благодаря этому работники максимально ориентируются на качествен­
ное исполнение своих функций, а значит, на достижение общефирменных це-
лей,. Таким образом лечатся распространенные оргпатологии - рассеивание
целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.

7. Данный подход вовлекает в мотивацию широкий спектр личностных
потребностей и ресурсов. Помимо заработка здесь появляются возможности
получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, при­
знания и т. д. Это означает многопараметрическое соединение индивида с орга­
низацией, более полное его проявление в ней.

РАССМОТРИМ ВАРИАНТЫ

Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики тре­бует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стар­товые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретны­ми примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличен ном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумно I непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет рабс-тать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты форм-, лировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический мате

Мотивация

риал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, приду­мывайте что-нибудь лучшее.

В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одно­го и того же эффекта можно достичь разными путями.

Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном вы­ражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим их взаимную дополнительность. Они могут выступать как сложный, но це­лостный консультационный продукт.

Советы консультанту

Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком под­ходе и в этой методике. Во-первых,' я надеюсь, Вы убедитесь на практике, на­сколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слиш­ком много в организации зависит от определения служебных функций и моти­вации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и горизонтальные и диагональные связи, и т. д. и т. п. Это очень богатое содер­жанием звено организации.

Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предос­тавит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.

Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процесеным обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать s работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации формулировок!

Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу краткую версию порядка Ваших действий.

1. Определить служебные функции.

2. Заполнить 4 колонки (результаты и качества).

3. Ранжировать по важности в каждой колонке.

4. Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние
клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".

5. Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую пер­
спективу.

6. Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каж­
дому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).

7. Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу
по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко
требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия
на отдельном листе.

Глава XXIV

8. Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен­
ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи­
ненных за прошедший период.

9. Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном
из следующих вариантов:

- вывесить заполненную матрицу с указанием Ф.И.О. в помещении в масш­
табе A3;

- раздать эту же матрицу индивидуально в меньшем масштабе;

- раздать каждому сотруднику матрицу с оценками только его одного, сооб­
щив по его желанию оценки других сотрудников.

10. Корректировать, заменять критерии и их веса по мере изменения при­
оритетов фирмы и непосредственного руководителя (дальше с п. 5 и далее).

Советы руководителю

При всей кажущейся очевидности выполнения этой работы не стоит за нее браться самому, здесь нужен некоторый методический навык и посторон­ний независимый взгляд. Вы же знаете, что любая организация живет в борьбе различных групп интересов, и Ваша не составляет исключения. Поэтому умом и руками консультанта эта работа может быть сделана куда более качествен­ней, чем если Вы доверите кому-то из своих сотрудников или даже будете де­лать сами. Попробуйте, конечно, и Вы быстро убедитесь, что здесь нужен не­кий медиатор между Вами и сотрудниками.

И все-таки, если Вы решитесь на выполнение этой работы сами - ответьте себе сначала на вопрос о Ваших стратегических приоритетах. Именно оттал­киваясь от них, Вы сможете объяснить своим подчиненным, чего Вы от нихпо-настоящему хотите. Конечно, как практический администратор, Вы будете склонны упрощать методику, пропускать шаги. Последите за этим.

Другой вариант - доверить эту работу Вашей службе персонала, если ее со'трудники будут обучены этому делу.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫi

ФУНКЦИИ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГД ПО КАЧЕСТВУ

Отследить системное соответствие реальных процессов и результатов планированным.

1. Разработка системных требований к управлению качеством.

2. Описать и оптимизировать системные процессы.

3. Добиться описания и оптимизации системных бизнес-процессов.

4. Отследить степень соответствия товаров, процессов, услуг установ/
ным параметрам, выявить точки отклонений.

5. Добиться исправления отклонений.

6. Выполнение работ по сертификации товаров и услуг.

Шштивация

7. Обеспечение проведения аудита по требованию партнеров и органов сер­
тификации.

8. Отследить соответствие персонала установленным требованиям и добить­
ся максимального их соответствия.

9. Обеспечить выполнение плана работ компании по повышению качества.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

- Систематическая информация о соответствии товаров, процессов и услуг
установленным параметрам.

- Оценка стоимости потерь от несоответствия параметрам качества.

- План работ по качеству и отчет об их выполнении.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ -РУКОВОДИТЕЛИ КОММЕРЧЕСКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

- Предоставить нормативную документацию.

- Оперативная информация по п. 4.

Предоставлять им информацию о результатах их работы с точки зрения служ­бы качества.

Подготавливать им сертификаты и ведение базы данных по всем сертифи­катам.