Основные элементы стратегического управления инновациями. Сущность и понятие инновационной стратегии. Факторы, влияющие на выбор инновационной стратегии

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Стратегическое управление инновациями:

1 ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха

2 потенциал сферы исследований и разработок

3 систему управления и ее организационные формы

4 этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика)

Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в ее экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Стратегия развития организации предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.

Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят существующие и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем.

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех организаций, не существует по одной простой причине - каждая организация по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой организации существует своя специфическая форма.

Факторы, влияющие на выбор инновационной стратегии:

- рыночная позиция фирмы и динамика ее изменения

- производственный и технологический потенциал предприятия, вид производимого на фирме товара

- внешние факторы

43.Полная оценка инновационного проекта.

Каждый из рассматриваемых критериев представлен в среднем виде по числу рассматриваемых параметров.

1Цели, стратегия, политика и ценности предприятия.

1. Совместимость проекта с текущей стратегией.

2. Согласованность проекта с представлениями потребителей о предприятия.

3. Соответствие проекта отношению предприятия к риску.

4. Временный аспект риска.

2Маркетинг.

1. Соответствие проекта определенным потребностям рынка.

2. Оценка общей емкости рынка.

3. Оценка доли рынка.

4. Вероятность коммерческого успеха.

5. Возможный объем продаж.

6. Оценка конкурентов.

7. Согласованность с существующими каналами сбыта.

8. Общественное мнение о новом продукте.

3 НИР и ОКР

1. Соответствие проекта инновационной стратегии предприятия.

2. Вероятность технического успеха.

3. Стоимость и время разработки проекта.

4. Отсутствие патентных нарушений.

5. Наличие научно-технических ресурсов.

6. Возможность будущих разработок продукта и дальнейшее применение внедряемой технологии.

7. Согласованность с другими инновационными проектами предприятия.

8. Наличие вредных воздействий продукта и процесса его производства на окружающую среду.

9. Соответствие проекта текущему и перспективному законодательству об охране окружающей среды.

4 Финансы

1. Стоимость НИОКР.

2. Затраты на производство.

3. Стоимость маркетинговых исследований.

4. Наличие финансовых средств в необходимые сроки.

5. Согласованность с финансированием других проектов предприятия.

6. Ожидаемая норма прибыли.

7. Соответствие проекта критериям эффективности финансовых вложений, принятых на предприятии.

5Производство

1. Соответствие численности и квалификации научно-производственного персонала предприятия для реализации инновационного проекта.

2. Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия.

3. Стоимость и наличие необходимых сырья, материалов, комплектующих изделий.

4. Издержки производства.

5. Уровень безопасности производства.

Билет 19

Схема организации процесса стратегического управления инновациями. Этапы процесса принятия стратегического решения в области инноваций. Стили и принципы управления инновационной деятельностью.

Схема: Определение миссии фирмы – определение целей фирмы - анализ внешней среды – анализ внутренних возможностей фирмы – изучение стратегических альтернатив – выбор стратегии

Определение миссии фирмы – оценка стратегии – оперативное управление и планирование – реализация стратегии – разработка оргструктуры фирмы, основных принципов мотивация и контроля – выбор стратегии.

Этапы принятия решений в области инноваций:

На первом этапе проводится комплексное исследование рынка, а именно исследование товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментация потребителей и возможное определение рыночных окон, изучение макросреды компании, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы.

От профессионализма проведения данного этапа зависит оптимизация процесса принятия решения руководством компании, так как информация играет первостепенную роль в данном процессе.

На втором этапе определяются собственные возможности компании и выявляются рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это, прежде всего, наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, то есть качество основного и привлекаемого капитала.

Существенное значение имеет степень конкуренции и наличие законодательного регулирования деятельности в выбранной отрасли.

На третьем этапе в силу нестабильности рыночных факторов и наличия тех или иных внутрифирменных лимитов разрабатываются альтернативные стратегии (желательно не менее трех) по адаптации компании к новым условиям внешней среды.

Особое внимание на данном этапе уделяется сопоставимости альтернатив общим целям и глобальным стратегиям компании, а также их коррилированию с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решений.

На четвертом этапе руководство компании производит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматриваются возможности финансирования выбранного решения.

Пятый этап предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной инновационной стратегии. На этом же этапе назначается руководитель проекта и составляется бизнес-план с учетом всех возможных рисков по проекту (экономических, политических, технических).

Довольно часто к работе привлекаются консультационные фирмы. Это объясняется тем, что у консалтинговых фирм имеются обширные базы данных альтернативных проектов, кроме того, при решении потенциальными кредиторами вопросов финансирования проекта большую роль играют имя и известность фирмы, консультирующей проект.

Организация принятия решения - шестой этап, на котором происходит:

♦ конкретизация заключений и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства;

♦ доведение положений решения до всех уровней управления;

♦ распределение функций;

♦ делегирование полномочий нижестоящим руководителям.

Для этого формируется определенная инновационная структура в виде проектно-целевых групп, координационных центров по разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от умения руководителей создавать инновационный климат на фирме, нейтрализовывать возможное внутреннее и внешнее сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.

В практике наибольшее распространение получили стили и принципы управления на основе:

- контроля, когда предполагается стабильное развитие на перспективу

- экстраполяции, когда предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, как и в прошлом периоде

- разработки принципиально новых стратегий, когда становятся

очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых

принципов управления

- принятия оперативных решений при возникновении

непредвиденных обстоятельств и тенденций развития

Альтернативы приоритетов инновационного развития предприятия. Методы отбора и реализации приоритетов для разработок, находящихся на разных фазах жизненного цикла. Государственная поддержка инновационного предпринимательства.

Альтернативы приоритетов инновационного развития предприятия.

На начальном этапе стратегия низких издержек может включать более эффективное использование ресурсов в таких отраслях, как телекоммуникации, пищевая и легкая промышленность, строительство и лесопереработка, малый бизнес.

На втором этапе возможна стратегия концентрации усилий в отраслях, где Россия имеет определенные конкурентные преимущества (биотехнологии, информационные технологии, авиакосмическая и оборонная промышленность).

На третьем этапе появляется возможность реализовать стратегии создания новых технологий в отраслях, где Россия имеет позиции на рынке, с последующим выходом на новые рынки.

Государственная поддержка инновационного предпринимательства.

Все три стратегии предполагают соответствующую поддержку государства, создание как внешних, так и внутренних условий.

К внешним условиям можно отнести меры государственного регулирования (налоги, пошлины, тарифы), направленные на стимулирование инновационной деятельности и обеспечение конкурентоспособности.

К внутренним условиям следует отнести реструктуризацию и реформирование существующих инновационных предприятий и организаций с целью повышения эффективности менеджмента.

Методы отбора и реализации приоритетов для разработок, находящихся на разных фазах жизненного цикла.

А. Проекты, по которым имеются готовые образцы, составляют основу рынка инновационных программ, дающих основную практическую отдачу. В основном используются косвенные методы управления (через предоставление льгот и т.п.). Прямые методы и бюджетные ассигнования используются через федеральные и межгосударственные программы решения важнейших проблем развития.

Б. Приоритетные объекты, находящиеся на завершающих стадиях, являются основой государственной, научно-технических программ, направленных на решение среднесрочных (3—6 лет) ключевых проблем.

Основой соответствующих процедур являются прямые методы управления, базирующиеся на программно-целевом подходе с выделением ключевых проблем и критических технологий, проведением конкурсов и заключением государственных контрактов.

В. Фундаментальные и поисковые долгосрочные (6—15 лет) ключевые проблемы развития.

Основой их выполнения является базовое финансирование с мониторингом (оценка и выявление прорывных направлений, критических технологий для включения в тип Б.).

Билет 20