МЕХАНИЗМ МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ 1 часть

17.1. СУЩНОСТЬ МЕХАНИЗМА МИКРОЭКОНОМИЧЕСКОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ

Хозяйственные отношения фирмы представляют собой совокуп­ность экономических и правовых норм поведения каждого хозяй­ствующего субъекта в микроэкономической системе. Другими слова­ми, это правила экономического поведения фирмы на рынке и орга­низация хозяйственных отношений между другими субъектами и внутри самой фирмы. Такое поведение определяется механизмом микроэкономического регулирования, который представляет собой совокупность форм организации производства, принципов распреде­ления созданного продукта, правовых и хозяйственных методов уп­равления. Он содержит в сеое организационные, экономические и правовые нормы, регулирующие трудовые, имущественные и соци­ально-экономические отношения, складывающиеся как внутри фир­мы, так и с другими фирмами, государством и трудовым коллекти­вом.

Формы и методы зависят от экономической системы страны, в ко­торой фирмы функционируют, т.е. к ним могут быть использованы принципы принуждения или экономического убеждения. Исходя из этого формы организации хозяйственных отношений могут быть централизованными или децентрализованными (рис. 17.1).

Р и с. 17.1. Централизованные (а) и децентрализованные (б) методы регулирования

В первом случае механизм микроэкономического регулирования является централизованным с административными методами регули­рования, во втором — с децентрализованными. В реальной жизни меха­низм микроэкономического регулирования включает как администра­тивные, так и рыночные методы, т.е., с одной стороны, существует сво­бода предпринимательства, с другой — ограничения государства.

В связи с этим механизм микроэкономического регулирования включает методы прямого и косвенного воздействия государства на микроэкономические процессы и внутрихозяйственную стратегию фирмы.

В рыночной системе рынок регулирует деятельность фирм, а госу­дарство — функционирование рынка с учетом своих собственных эко­номических законов. Это означает минимум вмешательства государства в деятельность фирм, т.е. государство выполняет функцию целеполага- ния и вмешивается в случае значительных отклонений экономической деятельности фирм от намеченных целей. Государство осуществляет вмешательство через механизм государственного регулирования, кото­рый должен отвечать не только его интересам, но и интересам фирм.

Структура механизма государственного регулирования опреде­ляется тремя уровнями хозяйственных отношений:

1) микроуровнем (низший) — отношения получают выражение в механизме внутрифирменного регулирования между работниками и структурными подразделениями, с одной стороны, и государством — с другой. На эти взаимоотношения влияют хозяйственные связи фирмы с другими фирмами по поводу приобретения сырья, материа­лов, основных средств производства или реализации произведенной продукции. Определяющим фактором является сопоставление из­держек (затрат) и результатов хозяйственной деятельности, а при­нципом внутрифирменного регулирования — коммерческий расчет;

2) мезоуровнем (средний, переходный) — хозяйственные отно­шения, которые определяются внутри- и межотраслевой коопераци­ей труда. Основным способом их регулирования являются долгос­рочные контракты и хозяйственные договора.

На мезоуровне оформились два типа хозяйственных связей:

на основе внутри- и межотраслевой кооперации, которые склады­ваются в рамках региона. Для таких связей характерна жесткая тех­нологическая и экономическая зависимость фирмы от партнеров по кооперации. Это проявляется в четком ритме поставок сырья и про­дукции фирм друг другу;

в рамках одной отрасли, монополии, корпорации, ассоциации и т.д. Регулирование связей осуществляется с помощью определенно­го сочетания рыночных и административных методов, направленных на развитие экономической самостоятельности и ответственности фирм за выполнение своих обязательств;

3) макроуровнем (высший уровень). На этом уровне формируют­ся хозяйственные отношения между фирмой и государством. Они ре­гулируются с помощью системы инструментов прямого и косвенного воздействия государства на условия хозяйствования фирмы и его ре­зультаты.

Таким образом, через механизм микроэкономического регули­рования не только осуществляется регулирование экономических отношений между государством и фирмами и внутри их, но и реали­зуется цель общественного производства (удовлетворение потреб­ностей населения, рост благосостояния людей и т.д.). Однако эта цель реализуется через достижение тех целей, которые ставят перед собой отдельные фирмы, а их целями являются максимизация при­были, улучшение качества и ассортимента продукции и т.д. Следова­тельно, основной функцией механизма микроэкономического регу­лирования является обеспечение экономических условий для дости­жения этих целей.

17.2. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ

В экономическом поведении фирмы следует различать текущую и долгосрочную экономическую политику.

Текущей политике присуща малая свобода выбора, ибо фирма ог­раничена заключенными ранее контрактами и другими обязательс­твами и принятыми решениями об инвестициях, инновациях и т.д. Поскольку производственные возможности фирмы в текущем пери­оде фиксированы имеющимися мощностями, оборудованием и тех­нологией, принимаемые ею главные решения касаются сферы цено­вой политики, создания и поддержания запасов сырья и материалов для обеспечения непрерывности производственного процесса.

В долгосрочном периоде фирма может пересмотреть все стороны своей деятельности. Например, основное внимание она может уде­лить инновационной политике, принятию важных инвестиционных решений. Основу внутрифирменного регулирования в этом периоде составляет стратегия фирмы, т.е. разработка и принятие долгосроч­ных мер, направленных на:

1) обеспечение устойчивости доходов;

2) создание условий для эффективного функционирования фир­мы.

Таким образом, стратегия предприятия включает в себя все хо­зяйственно-экономические, административные, правовые и нрав- ственно-психологические рычаги.

Понятие "стратегия" фирмы как экономическая категория долгое время означало управление ресурсами (рабочей силой, капиталом, материальными затратами и т.д.). Идеолог стратегии Р. Паттерсон установил, что при каждом удвоении объема производства затраты на единицу продукции снижаются на 20 %. На этой основе была вве­дена кривая опыта, использовавшаяся в основном в сфере матери­ального производства (рис. 17.2). Она относится к разряду класси­ческих потому, что воплощает суть экономической идеологии в мас­штабах производства, которая в течение долгого времени играла ве­дущую роль при разработке стратегий.

Кривая показывает корреляци­онную зависимость, свойственную физическим производственным про­цессам, которая до сих пор домини­рует в концепциях деловой страте­гии и влияет на теорию раздела рын­ка. Согласно теории особое значение придается увеличению доли фирмы на рынке, что позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении сни­жения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, более вы­сокой конкурентоспособности.

Кроме того, существует предположение, что расширение про­изводства с учетом накопленного опыта позволит неуклонно повы­шать эффективность производства. Здесь имеется в виду эффект постоянного обучения, который дополняет возможности, связанные со специализацией производства и распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.

Кривая опыта в свою очередь породила ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производ­ства на единицу продукции. Одна из них — матрица Бостонской кон­сультативной группы (БКГ). Чтобы воспользоваться матрицей, нуж­но на одной оси зафиксировать темпы роста рынка данной фирмы, а на другой — ее долю на этом рынке.

Большинство специалистов считают, что в подобных ситуациях абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, и предпочитают использовать в качестве точки отсчета долю рынка двух или четырех самых крупных конкурентов. Таким образом, на практике применяется показатель относительности доли рынка.

Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее при­менение позволяет сопоставлять позиции различных фирм в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и ус­тановить степень сбалансированности между фирмами в разрезе че­тырех квадратов матрицы. Теоретически фирмы, функционирующие в быстроразвивающихся отраслях, для расширения своих мощнос­тей нуждаются в постоянном притоке капитала. Фирмы, функцио­нирующие в медленно развивающихся отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Эта матрица применялась в основном для оценки потребностей в финансировании диверсифицированных корпораций. Она не пред­назначалась для выявления критериев успеха фирмы или конкурен­тной ситуации в различных отраслях, но ее использование помогло руководству диверсифицированных групп управлять этими слож­ными объединениями.

Таким образом, идея, заложенная в БКГ, состояла в том, что завое­вание большей доли рынка позволяет рационализировать производ­ство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым дос­тичь снижения затрат на единицу продукции, что в свою очередь ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности производства.

Это вполне отражало ситуацию, преобладавшую до середины 70-х гг., когда давление конкуренции было меньше, чем в настоящее время. Главные проблемы организационной деятельности во время и после второй мировой войны были связаны с управлением больши­ми массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствова­ны системы материально-технического обеспечения. Проблемы оп­тимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения ка- ких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно ре­шались с помощью методов исследования операций.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку това­ров и высокий уровень спроса воспринимался как явление само со­бой разумеющееся. В такой экономической ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главной проблемой и суть стратегии состояла в выборе вариантов увеличения объемов про­изводства фирмы.

Поэтому во многих диверсифицированных корпорациях, состоя­щих из фирм различных отраслей, задачи высшего руководства своди­лись главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало вложить инвестиции, ибо в условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных фирм не имела большого значения.

Кроме перечисленных теоретических концепций существует эко­номическая концепция стратегии, базирующаяся на системе соответ­ствующих частных теорий и концепций (теории предельной полез­ности, производственной функции, предельных издержек, спроса и предложения и др.). Эти функции, взаимодействуя между собой, об­разуют теоретическую основу стратегии фирмы, в которой выделяют три ее основных вида: портфельную, деловую и функциональную.

Понятие "портфель" используется, как и в бизнесе, для опреде­ления функций стратегического управления. В данном случае оно включает объединение разнообразных групп хозяйственных подраз­делений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В совокуп­ности они образуют то, что на юридическом языке называется груп­пой компаний (корпорация, концерн, конгломерат и т.д.).

Портфель может быть диверсифицированным, синергетическим и промежуточной формы и образовываться различными путями. Пер­вый путь — новая корпоративная миссия берет свое начало с какой-ни- будь вспомогательной функции, как это произошло, например, с фир­мой "Пуше", выросшей из посреднической торговой в объединение: Торговый дом "Пуше", «Пуше-Автосалон "Шкода"» и салон "Филипс".

Второй путь — взаимодействие потребителя и поставщика. Нап­ример, концерн "Белнефтегазпром" или авиакомпания, которая при­обрела ремонтную базу для обслуживания двигателей или вошла в гостиничный бизнес.

Третий путь возникновения портфелей — развитие смежного бизнеса, способствующего лучшему удовлетворению запросов пот­ребителей. Так, в консультационном бизнесе возник симбиоз разных хозяйственных объединений, каждому из которых удовлетворяет ка- кой-либо особый аспект потребностей.

Группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом, пред­ставляют собой синергетический портфель.

Синергизм, т.е. отношения, в рамках которых целое сильнее час­тей, присуще различным отраслям. Одни виды синергизма позволя­ют обеспечить улучшение потребительских качеств продукции, спо­собствуя тем самым расцвету бизнеса, другие проявляются в сов­местном использовании производственных мощностей, сетей теле­коммуникаций и НИОКР, что приводит к более эффективному ис­пользованию ресурсов и упрочению позиций в конкурентной борьбе. Противоположностью синергетического портфеля является дивер­сифицированный портфель, или конгломерат.

Портфельная стратегия представляет собой систему мер, нап­равленных на выбор тех или иных направлений вложения ресурсов, которые следовало бы приобрести компании или корпорации для ус­тойчивого эффективного функционирования и дальнейшего разви­тия. Руководство компании, в состав которой входит большое коли­чество предпринимательских единиц, выступает как фактор их объе­динения и должно быть в состоянии: покупать новые фирмы; укреплять предпринимательские единицы; расставаться с нежелательными фирмами; продавать предпринимательские единицы, которыми могут лучше управлять другие;

распределять ресурсы в форме капитала и затрат; обеспечивать единую стратегическую ориентацию отдельных подразделений;

пользоваться преимуществами синергизма, заключающимися в более широких предпринимательских возможностях или в большей эффективности оперативного управления фирмами и т.д.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции ста­новилась все более очевидной, центр внимания стратегического уп­равления переместился с портфеля на уровень деловой стратегии.

Деловая стратегия— это определение долгосрочных конкурен­тных преимуществ, которые обеспечат фирме высокую рентабель­ность. Она представляет собой систему мер, осуществление которых достигается путем координации действий между различными струк­турными подразделениями фирмы.

Процесс разработки стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения корпорации и постановку целей; формулировку и реализацию стратегии, направленной на их дос­тижение.

В целом деловая стратегия предполагает использование совокуп­ности способов и методов мобилизации факторов повышения доход­ности с учетом возможных изменений в экономике и на рынке.

Функциональная стратегия — это определение направлений дея­тельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Портфельную стратегию следует подразделять на ряд деловых стратегий, а затем — на функциональные, поскольку фактически приток ресурсов про­исходит обычно на функциональном уровне. Основными функция­ми управления являются перспективное экономическое развитие, производство, маркетинг и менеджмент. Выполнение каждой из фун­кций поручается ряду специальных отделов, таких, как отделы ин­формации, кадров, электронной обработки данных и т.д.

Выбор стратегии фирма осуществляет с учетом своих целей, а также будущих возможностей, заложенных во внешних условиях ее функционирования. При этом, хотя каждая фирма и располагает множеством вариантов будущей стратегии, в целом правомерно вы­делить три типа стратегических альтернатив.

1. Ограниченный рост — наиболее легкий и наименее рискован­ный способ действий, обычно предпочитаемый фирмами, в основном удовлетворенными своим положением. Для стратегии ограниченно­го роста характерно определение целей "от достигнутого".

2. Умеренный рост — это тоже часто выбираемая альтернатива развития фирмы, она предусматривает расширение ассортимента то­варов (диверсификацию) или слияние корпораций; при этом намеча­емые на перспективу показатели изменяются быстрее, чем в пре­дыдущем периоде.

3. Сокращение — "стратегия последнего средства", суть кото­рой — в определении целей на уровне ниже достигнутого в прошлом. Вариантами реализации стратегии сокращения могут выступать полная ликвидация фирмы либо отсечение ее лишних элементов (некоторых подразделений или видов деятельности). К стратегии сокращения прибегают чаще всего при спаде экономической актив­ности или стабильном ухудшении показателей деятельности фирмы.

Выбор конкретной стратегии поведения зависит от многих обяза­тельств, в числе которых—доля компании на рынке и прежние темпы ее роста, допустимый для фирмы уровень риска и многие другие. На практике распространено сочетание всех трех альтернатив: скажем, рост производства одних товаров и сокращение других.

Анализ стратегии фирмы. Он предполагает теоретическое обос­нование организации деятельности фирмы в рамках такой структу­ры, которая бы определила производственную ситуацию в целом. Для этого специалисты разработали основные направления анализа:

1) анализ портфеля ценных бумаг;

2) анализ логики отраслевой структуры;

3) общий анализ фирмы (предприятия).

12 Зак. 1635

Портфель в целом в отличие от входящих в него портфелей от­дельных фирм не связан с какой-либо одной отраслью производства. Анализ следует начинать с характеристики портфеля. Он включает некоторые фирмы, основными характеристиками которых являются:

1) привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей развития;

2) положение данной фирмы в отрасли.

Фирма может в свою очередь анализироваться с точки зреиия идеологической основы, внешней и внутренней эффективности и стратегического управления.

Идеологическая основа — это система представлений менеджера о состоянии бизнеса, выражающихся в достижении определенных це­лей, которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, завоева­нии некоторой доли рынка или потребительской оценке качества продукции.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребнос­тей и степень удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Кроме того, под внешней эффективностью подразумевается созда­ние новых сфер предпринимательства и способность к их организа­ции, деловые возможности компании и ее потенциал.

Внутренняя эффективность отражает состояние фирмы с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производитель­ности. В некоторой степени эти показатели могут быть связаны с ре­зультатами работы конкурентов.

Стратегическое управление позволяет оценить эффективность разработки и реализации стратегии, осуществляемой руководством компании. Сложившаяся ситуация должна анализироваться не только в определенный период времени, но и в перспективе. Руковод­ство должно быть способно выбрать правильный курс развития орга­низации.

Данный подход доказал свою эффективность на практике. Мето­ды анализа могут быть усовершенствованы, а их процедуры необхо­димо адаптировать к конкретным ситуациям. Важно иметь целос­тное представление, чтобы не отвлекаться на мелкие проблемы.

17.3. МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ МИКРОРЕГУЛИРОВАНИЯ

Менеджмент является составной частью стратегии фирмы и представляет собой совокупность принципов, методов, направлен­ных на повышение эффективности производства и максимизацию прибыли. Основу менеджмента составляют поиск оптимальных ре­шений и разработка эффективных методов их реализации. При этом правильное и вовремя принятое решение является определяющим фактором возникновения фирмы в конкурентной борьбе.

Начало развитию менеджмента положила компания "Стандарт ойл". Ее владелец Д.Рокфеллер под влиянием обострившейся конку­ренции вынужден был отказаться от авторитарного стиля управле­ния, образовать центральные органы управления и обращаться за со­ветами к специалистам по финансам, маркетингу и т.д., т.е. компания стала опираться на группу сильных администраторов и экспертов, без согласия которых управленческие решения не принимались.

Основная цель менеджмента — получение высокой прибыли, вы­игрыша на рынке (следует иметь в виду, что такой выигрыш зависит не только от эффективной работы производства, но и от маркетинго­вой деятельности), конкретизируемой в промежуточных, частных целях (задачах), которые определяют виды, функции и формы ме­неджмента. Кроме того, менеджмент имеет специфические особен­ности и цели национальных производств, формируя на этой основе свой тип менеджмента (американский, японский и др.).

Наиболее эффективной является система принятия решений, ис­пользуемая в японских фирмах. В их основе лежит система "ринги" (получение согласия на решение путем опроса без созыва совета засе­дания). Управляющий (менеджер), от которого исходит инициатива, составляет специальный документ "рингисё". В нем описывается проблема и предлагается система ее решения. Данный документ пе­редается в те подразделения, деятельность которых связана с выдви­нутой проблемой.

Каждый из руководителей, ознакомившись с "рингисё", излагает свои замечания или несогласие с предложенным решением. После того как все заинтересованные руководители ознакомятся с "ринги­сё", документ передается на более высокий уровень управления, в том числе и президенту компании, который одобряет документ и возвра­щает его к первоначальному составителю уже в качестве директивы.

В системе "ринги" решения фактически принимаются управляю­щими того уровня, где составляются "рингисё", т.е. прерогатива влас­ти остается на среднем уровне управления в рамках должностных прав и ответственности.

Основными принципами менеджмента являются: наличие четкой стратегии фирмы и свобода поиска ее реализации; интеграция личных интересов работников и целей фирмы; создание определенной системы поиска и реализации новых творческих идей;

формирование системы мотивации труда, основанной на удов­летворенности трудом, соответствии личных интересов коллектив­ным, престижности труда, продвижении по "двойной" лестнице — ад­министративной и профессиональной, материальной заинтересован­ности.

Менеджмент в отличие от традиционной системы управления имеет движущуюся цель, непредсказуемые, рисковые условия дея­тельности. Ему менее всего подходит сложившаяся у нас система ли- нейно-функционального управления, характеризующаяся медлен­ным принятием решений (ситуация меняется быстрее, чем принима­ется решение) и возможностью влияния на окончательное решение функциональных служб (отделов) в пределах своих собственных ин­тересов.

Современному менеджменту присущи децентрализованное уп­равление и создание дивизионной ячеечной системы.

Децентрализованное управление следует за ячеечной структурой производства, которая представляет собой сосредоточение в одном помещении производства и выпуска товаров на рынок. Такое струк­турное решение увеличивает гибкость производства, возможность быстрой перестройки в соответствии со спросом на продукцию и вы­пуск ее небольшими партиями.

Управление ячеечной структурой производства осуществляется управленческими бригадами, командами. Команды формируются не из одно-, а из многопрофильных специалистов: инженеров, служа­щих, специалистов по маркетингу (обычно 6—12 человек). Здесь происходит общение не на профессиональном уровне (например, ин­женер с инженером, бухгалтер с бухгалтером) и обмен информацией как при линейно-функциональной структуре управления, а на меж­профессиональном (например, инженер с бухгалтером и др.). Важно, что бригадные структуры управления не разрушают целостности системы. Например, в рамках американской автомобильной корпо­рации "Форд" созданы ячеечные управленческие бригады, которые разрабатывают и выпускают принципиально новые виды автома­шин.

Мировая практика менеджмента показывает, что ни одна система не может создать полный набор норм и процедур, который бы опреде­лил поведение человека во всех ситуациях. В различных националь­ных обществах и производствах есть свои особенности, традиции. Кроме того, менеджмент — это еще и искусство разговаривать, вести дела, мыслить и т.д. Например, рабочий производит продукцию неза­висимо от своих взглядов, убеждений, отношений к своему Я. Другое дело менеджер: его взгляды, убеждения, интересы, философия будут материализованы в принимаемых решениях.

Такие моменты, как вести разговор, заключить нужный фирме договор с поставщиком или потребителем, войти в доверие к нуж­ным организациям, соблюсти этикет, почувствовать удобный мо­мент, когда и к кому обратиться, нередко предопределяют успех всего дела.

Основными функциями менеджмента являются:

1) постановка общей цели фирмы, которая постоянно конкрети­зируется и распадается на более мелкие цели, так как каждое струк­турное подразделение фирмы имеет свою цель, производную от цели фирмы;

2) анализ внешней среды. Поскольку фирма не может изменить условия внешней среды, необходимо искать пути адаптации к ним. К внешним факторам можно отнести: во-первых, демографические факторы, например рост численности и структура населения в от­дельных регионах и странах, составляющих рынок сбыта. В частнос­ти, фирмы, специализирующиеся на производстве товаров для детей, в первую очередь зависят от динамики рождаемости; фирмы, чьи из­делия рассчитаны на лиц пожилого возраста, — от доли этого контин­гента в общей численности населения. Важно учитывать, что демог­рафические процессы во всем мире весьма инерционны и очень слабо поддаются внешним воздействиям;

во-вторых, подъемы и спады экономики. Спрос на товары любой фирмы зависит от реальных доходов населения, инвестиционной ак­тивности, правительственных расходов, возможностей получения кредита, а общий источник, формирующий все эти условия, — от ВВП и национального дохода;

в-третьих, политическая стабильность. Любая фирма находится в тесной зависимости от политической стабильности, правовой защи­ты собственности, экономической предсказуемости и неопределен­ности будущего. Одно из последних свидетельств тому — условия, характерные для стран Восточной Европы на рубеже 90-х гг. Разра­зившийся кризис привел к тому, что практически не оказалось жела­ющих вкладывать средства в производство на территории тех госу­дарств, в которых отсутствует политическая стабильность, разгора­ются национальные и иные междоусобицы, где нет ясности в том, кто принимает в стране окончательные решения по тем или иным инвес­тиционным проектам;

в-четвертых, экономическое развитие других стран-конкурентов, например частичный уход России с международных рынков воору­жений создает предпосылки для активизации деятельности многих западных фирм, специализирующихся на производстве оружия;

3) прогнозирование и планирование, которое представляет собой процесс выбора основных направлений организации производства на текущую и отдаленную перспективу.

Чем крупнее фирма, чем больше вложений она делает в будущее развитие, тем настоятельнее нуждается в прогнозировании и плани­ровании. Не может успешно развиваться, сосредоточиваясь лишь на преодолении текущих проблем и не обращаясь к долгосрочным пер­спективам, и малый бизнес.

Планирование позволяет обосновать любые управленческие ре­шения. Знание того, чего хочет достичь фирма, помогает снизить риск, уточнить наиболее рациональные направления действий. Та­кое знание позволяет обеспечить внутри фирмы единство на базе об­щности целей.

Прогнозированием и планированием предприятия занимаются как в централизованно-плановой, так и в рыночной системе. Разли­чие здесь в результатах, и оно вытекает прежде всего из особенностей этих систем. В экономике советского типа предвидение носило глав­ным образом генетический характер. В результате предприятия ру­ководствовались преувеличенными представлениями о стабильнос­ти и перспективах ее сохранения в будущем за счет государственной поддержки. Недооценивались трудности, обусловленные возможны­ми изменениями на рынках сбыта.

В любых прогнозах велика неопределенность и возможность серьезных просчетов. Признавая такую неизбежность, при прове­дении экономических расчетов важно попытаться оценить устой­чивость полученных результатов к возможным отклонениям в ис­ходных данных. Выгоды, приносимые стратегическим планирова­нием, многократно подтверждены. К примеру, в результате анкет­ного опроса 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций было установлено, что там, где управленческие реше­ния опираются на стратегические планы, выше объем прибыли на единицу реализованной продукции или доход на капитал. Уста­новлено также, что фирмы США, применяющие стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы экономического рос­та¹;

4) регулирования — выполнение мероприятий по устранению от­клонений от заданного режима функционирования фирмы;

5) контрольная — предусматривает анализ своевременности и ка­чества выполнения должностных функций работниками фирмы;