ЧТО СЧИТАТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ?

Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.

1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны
привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индиви­
дуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя суб­
культура с появлением сильного чувства "мы". А такое чувство может появить­
ся только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей,
более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это
сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает
ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сро­
ку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конк­
ретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие
в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше на­
значать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой
другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается
выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные дей­
ствия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.).
Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по
чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совеща­
ниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой ко­
манды могут на них присутствовать довольно активно.

4. КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая
команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаи­
модействия. Конечно, консультант вносит в ее функционирование более отра­
ботанные, испытанные правила эффективного взаимодействия. Подробнее об
этом немного позже

5. ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не
убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть

586 Глава XXV

это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сфор­мировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управлен­ческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждени­ями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошиб­ка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне общего дела невозможно.

Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогай­те. Они проверены и необходимы как основа.

В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "ко­манда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязатель­но и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз "разномыслие со­здает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором толь­ко и высекаются новые идеи.

2. КОГДА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ НЕ НУЖНО?

Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно? Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит сти­хийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению, уп­равленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способнос­тей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том что коллективная выработка решений выгодна.

И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать фе­номен т. н. номинальных управленческих команд. Это название, на мой взгляд, подходит к такому типу взаимодействия между руководителем и его ближай­шими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные кон­такты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для отчетов в стиле планерки, т. е. перечисленных ранее признаков управленчес­кой команды там нет, может быть за исключением "в" и "д".

По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленче ких команд.

ВОЕННЫЕ: подчиненные не знают общего плана своего руководителя его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времен» на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

КОНГЛОМЕРАТИВНЫЕ: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацн

Методы формирования управленческих команд

ей. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для об­суждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и про­сто для делового общения.

ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ: никто из приглашаемых не мотивирован на со­вместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? Думаю, что глав­ная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информаци­ей, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведени­ями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного рас­пространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некото­рое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосре­доточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто вла­деет знанием о фирме в целом.

Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме -опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных ди­ректоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Ока­завшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убе­дительнее своего непосредственного начальника.

Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают форми­рования управленческой команды, - большая трата времени на коллективное об­суждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызыва­ют у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действи­тельно не нужно конкретным руководителям:

- качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к вооб­
ражению, деловая компетентность, умение согласовывать действия под­
чиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности до­
статочны для успешного функционирования и развития организации без
образования управленческой команды;

- по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможно­
сти делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим ре­
шениям;

- несовместимость личной культуры руководителя с командной работой
(конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует боль­
шей дистанции руководителя от подчиненных;

Глава XXV

—. природная интровертивность руководителя, которая проявляется в его избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от кол­лективной работы.

И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости ус­пеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть пря­мая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсиро­вано следующими факторами:

- глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все
сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а
руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочи­
ями;

- качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием дей­
ствий, логистикой и оценкой результатов;

- высокой заинтересованностью большинства работников в достижении
конечных целей.