Игровые приемы командной диагностики

Разыгрывание некоторых условных ситуаций также помогает членам уп­равленческой команды и, конечно же, консультанту оценивать социальную зрелость команды. Я не большой специалист по этой части, но периодически использую приемы из этого разряда. Хотя мои товарищи говорят, что мне сто-

Методы формирования управленческих команд

■ло бы развиваться в этом направлении активнее Может быть. По крайней мере, приведу примеры тех игровых приемов, которыми я пользуюсь. Их ис­пользование, так или иначе, представляет собой одновременно и тренинг на­выков командной работы, поэтому я разберу их в следующем разделе.

Тренинг командное™

Из игровых приемов, используемых одновременно для диагностики и тре­нинга командности, я предлагаю следующие.

"ОБМЕН ВЗАИМНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ". Эта методика не относит­ся к числу игровых, хотя только что я обещал именно эти последние. Дело в том, что процесс командообразования очень хорошо начинать с обмена взаим­ными ожиданиями, потому что он помогает личностному раскрытию, прояв­лению индивидуальности и ценности каждого участника команды.

Участники команды садятся в круг. Желательно, чтобы между ними не i было стола. Консультант предлагает: "Давайте мы все по очереди выскажем свои ожидания по отношению к каждому из нас - какой именно вклад в рабо­ту нашей команды мы хотели бы получить от него, в чем мы видим позитив-вые проявления его индивидуальности в нашем общем деле, что мы больше ■сего ценим в нем как в специалисте и личности. Может быть, начнем с меня, как вашего консультанта? Есть другие желающие из тех, кого команда знает лучше?" В этом процессе каждый получает свое отражение на разных экранах, количество которых равно численности команды. И он, в свою очередь, тоже отражает в своих высказываниях образ каждого другого члена команды. Пос-№ очередного круга высказываний в адрес каждого члена команды консуль­тант подводит итог, пытаясь сформулировать те сильные черты, положитель­ные особенности каждого члена команды, которые чаще всего отмечались в годе высказываний о нем. С тем чтобы в итоге получился индивидуальный портрет каждого со своими голосом и акцентом в общекомандном хоре.

Например: "Владимир Алексеевич по вашим высказываниям выглядит сильным аналитиком, и мы ожидаем, что в работе команды он будет улавли-ють сложные взаимосвязи в той информации, которая здесь будет появлять­ся, в доводах, мнениях. Возможно, Владимир Алексеевич, время от времени вы будете предлагать нам свои обобщения, аналитические наблюдения за хо­дом командной работы? Это существенно обогатит нас..." Или: "Если я пра­вильно понимаю содержание высказываний насчет Григория Иосифовича, то ice ценят ваши хорошие знания истории нашего завода. Вы больше других гид ели его взлеты и падения, понимаете причины прошлых кризисов и помните способы выхода из них. Вы - живой учебник по управленческим решениям. Было бы хорошо, если бы вы время от времени преподносили нам уроки из ^фошлого, чтобы мы поменьше повторяли прошлые ошибки..." И еще пример: * Получается, Сергей Константинович, что управленческая команда ценит вашу, так сказать, авангардность, т. е. большой интерес к новшествам в нашей отрас­ти. Может быть, ваш вклад в работу команды будет отличаться особой инно-вационностью, т. е. взглядом как бы из будущего..."

Конечно, консультант должен помочь команде увидеть и оценить деловую индивидуальность и, скажем, Марины Юрьевны, и каждого другого участника команды. Это бывает нелегко.

С - 7940

Глава ХХ\'

В итоге этого процесса обмена взаимными ожиданиями команда выступа­ет как единство индивидуальностей, у которых есть свои сильные стороны, способных дать уникальное сочетание преимуществ. Все это повышает взаим­ное уважение, дает каждому свое место в команде и наделяет всех некоторыми моральными обязательствами по отношению к команде как к целому. Эти мо­ральные обязательства неявно выступают как продолжение преимуществ каж­дого члена команды.

И все же завершить этот обмен надо вопросом консультанта: а каких ка­честв не хватает нашей команде? Может быть, какие-то способности в составе нашей команды не представлены?

"СДЕЛАТЬ ПОЛЕЗНЫЙ ПРЕДМЕТ". Этот прием я придумал сам, в от­личие от остальных. Предложите команде стопку чистой бумаги формата А4, пусть каждый сделает из одного, двух, любого количества листов предмет, име­ющий хоть какое-то полезное значение. Но каждый работает индивидуально и потом всем на обозрение представляет только свой продукт. Отведите на эту процедуру не больше 15 минут. Затем все садятся в круг и показывают свои изделия. Давайте поставим на модерацию вопрос: по каким критериям мы бу­дем их сравнивать? Наверняка посыплются такие: степень полезности, коли­чество использованных листов, трудоемкость, затраты времени... Много не надо Затем в свободном обсуждении скажем что-то по очереди о работе каждого Только договоритесь не использовать негативные оценки друг друга. После этого предложите команде разделиться на 2-3 подгруппы или разделите ее сами по каким-то значимым для Вас признакам и каждой подгруппе из такой же бумаги предложите коллективно сделать какой-то полезный предмет. Отве­дите на это в два раза больше времени - около получаса. Потом команда в пол­ном составе снова сравнивает полученные изделия.

Что будет видно? Прежде всего руководитель команды и все остальные заметят, как по-разному проявляются их коллеги. Кто-то уже в первом упраж­нении наверняка сложит лист в какую-то простейшую форму вроде конверта или самолетика и откинется на спинку стула, наблюдая за остальными. Кто-и будет стараться сделать что-то более сложное и интересное, и ему едва хватит времени, чтобы закончить. Будет также, наверное, заметно изменение стиля работы некоторых участников в коллективном исполнении по сравнению с индивидуальным то ли в сторону большего усердия, то ли наоборот. Последу­ющее обсуждение, конечно, как и всякая саморефлексия, не пройдет бесслед­но: каждый сделает какие-то выводы насчет себя и других и постарается ко ректировать свое поведение в дальнейшем.

"УПРАЖНЕНИЕ С МЯЧИКОМ". Предложите участникам стать в кру] если их число не более 6-7 человек. И в два круга, если их больше. В каждся круге дайте кому-то в руки мяч. Предложите начать бросать этот мяч друг дру­гу с соблюдением следующих 4 правил:

- при броске каждый громко называет имя того, кому адресован мяч;

- мяч ни у кого не должен побывать дважды, но при этом побывать у каждс

- это должны быть именно броски, а не передачи мячика из рук в руки, т *
между одним касанием мяча и другим должен быть хотя бы мизерный щ
тервал;

- мяч ни разу не должен упасть.

Методы формирования управленческих команд

После завершения первого круга предложите группе ускорить прохожде­ние мяча, т. е. повторить то же самое, но быстрее и обязательно в той же после­довательности. Сначала они просто торопятся делать все так же. После завер­шения каждого круга настаивайте: "Еще быстрее!" Группа догадывается пере­строиться так, чтобы первоначальная последовательность превратилась в со­седство в круге. Не допускайте, однако, подмены бросков простой передачей в рук в руки. Наконец после ряда попыток группа догадывается использовать естественную тяжесть мяча, когда он гораздо быстрее перелетает с ладони на ладонь как бы по лесенке, надо только, чтобы ладони не соприкасались. Завер-аение этого упражнения наступает тогда, когда участники из ладоней образу­ют колодец, когда мяч летит не по наклонной, а по вертикали, едва задевая ладони. Это и есть завершение задачи.

Допускаю, что мое описание местами кому-то непонятно, но это пройдет, ок только Вы попробуете сделать это упражнение со своими сослуживцами, друзьями или домашними.

Чему оно учит? Во-первых, надо запомнить и проанализировать потом ■лучаи падения мяча как признаки неадекватного восприятия друг друга: кол-ега еще не успел настроиться, а мяч уже ему брошен, он не успевает его пой-«ать. Дальше - как быстро группа находит решение? Какие этапы и заблужде­ния возникали на этом пути? Сколько раз слышались восклицания: "Все, быс-рее уже невозможно!" - хотя потом оказывалось, что возможно? Когда груп­па попадала в кризисы отчаяния, нежелания искать дальше, споров, ссор? Кто i когда подавал новые идеи? Как к ним относилась группа? И наконец, на-колько и в чем именно эта игровая ситуация воспроизводила реальные про-лемы взаимодействия в команде? При этом избегайте своих оценок. А если увствуете, что они необходимы, - формулируйте их в виде вопросов, предпо­ложений. Если группы две, то не упустите фактор состязательности: кто рань­ше найдет решение.

"ОСУЩЕСТВИТЕ ИЗМЕНЕНИЕ"¹. Предложите группе выстроиться пщом к лицу в две линии. Объявите следующее: "Сейчас вы повернетесь друг ; другу спиной, и пока я буду считать до 10, произведете какие-нибудь измене-ия". На просьбы и мольбы уточнить не реагируйте. Отсчитайте до 10 и пред-южите им снова вернуться в положение лицом друг к другу и каждому рас­сказать о том изменении, которое он произвел за это время. Будьте готовы к Юму, что это будет какая-то чепуха: "Я пиджак расстегнул", "Я очки сняла", Я руку в карман положил", "Я часы на другую руку надел". Предложите все ювторить заново. Наверное, чепухи станет меньше, т. е. появятся более суще-твенные изменения. Еще две попытки, потом задайте вопрос: какие самые ущественные изменения были предприняты за это время? Возникнет шум, ■м, и тут выяснится, что кто-то один только и решился включить в сферу из-кнений окружающие предметы - сдвинуть стол, поставить на него стул, раз-гинуть жалюзи и т. п. И тогда поставьте вопрос: почему такая скованность в вменениях? Ведь никаких ограничений не было! Вершина успеха в таком уп­ражнении достигается тогда, когда кто-то из участников пытается сделать бьектом изменений товарищей по команде - предложит им взяться за руки,

¹ Это упражнение демонстрировала в нашей Школе консультантов по управлению д-р Рита Ало-(Израиль).

Глава XXV

встать в круг, с каким-то смыслом расставит их и пр. Вот она, готовность к радикальным изменениям!

И снова вопрос группе: в какой мере это упражнение проявило то, что происходит в повседневной жизни? Естественно, что, будучи взволнованными происшедшим, они могут отвечать решительно: ни в какой. Пожмите плечами -ни в какой так ни в какой... Отнеситесь к такой реакции группы клинически -ведь это их защитная позиция. А хорошо ли людей лишать защиты? Постепен­но эта позиция ослабнет, и они потом долго будут вспоминать этот эпизод в своих реальных разработках инновационных процессов.

"ОБЩИЙ РИСУНОК"¹. Разделите команду на подгруппы по 4-5 чело­век. Поставьте каждую подгруппу вокруг стола, на который положите боль­шой лист бумаги. Дайте каждому по набору свежих маркеров синего, красно­го, зеленого, оранжевого цветов. Пусть по Вашей команде они начинают рисо­вать что угодно в любом порядке и последовательности в течение 10 минут. Подойдите к их листам и черным маркером нанесите поверх их рисунков ши­рокие полосы, одну или две, как агрессивные символы, вторгшиеся в их безмя­тежно цветной мир.

Следите внимательно за двумя процессами.

1. Как они взаимодействуют в рисовании: позитивно взаимодействуют друг
с другом, например один продолжает линию другого или подстраивается под
неё. Скажем, если кто-то нарисовал круг, то другие тут же, принимая его за
солнце или за колесный круг, добавляют к нему штрихи, усиливающие целост­
ность рисунка. Или же, если кто-то нарисовал какую-то полоску, остальные
обрамляют ее орнаментом или пририсовывают к ней что-то дополняющее. Или
напротив - они рисуют, не обращая внимания на намерения и образы друг друга,
даже стремясь перекрыть, зарисовать, вытеснить попытки кого-то нанести
желаемое им изображение.

2. Как каждая подгруппа реагирует на внедрение в их "картину" агрессив­
ных полос: растерялись? сплотились в стремлении перекрыть черноту своими
новыми изображениями? Или же кто-то сумел превратить эту угрозу в шанс,
и к этой черной линии стали пририсовывать дополнения, превращающие ее то
ли в дорогу, то ли в горизонт, то ли в ось с приделанными колесами и т. п.

Итак, в этом упражнении мы можем обсуждать с командой степень согла­сованности или противоречивости их действий, способность быстро и конст­руктивно реагировать на резкие изменения обстановки, ну и все то, что они или Вы сочтете нужным отметить.

И опять к выводам: в какой мере происшедшее на листах отражает их ко­мандную деятельность.

Подобных упражненийлридумано огромное множество. Тех, кто хотел бы охватить его с исчерпывающей полнотой, направляю к Ирине Кульковои, кото­рая в нашей Школе консультантов демонстрировала их с неизменным блеском.

Шлю также поклон Светлане Поварницыной и Евгению Емельянову, ко­торые помогли нашей Школе консультантов в освоении игровой методики. Не помню точно, но упражнение с мячиком я, наверное, заимствовал у них. И это самое малое, что можно сказать об их вкладе в становление Школы.

¹ Это упражнение демонстрировал в нашей Школе консультантов по управлению Фридрих Глаад (Австрия).

Методы формирования управленческих команд

"ТАКТИЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ"¹. Весь состав команды делится попарно. В каждой паре один берет другого за запястья. Этот другой закрыва­ет глаза, а первый начинает его руками ощупывать разные предметы в поме-шении. Через 5 минут по Вашему сигналу они меняются ролями. Затем мы садимся в круг, и каждая пара при всех начинает обмениваться впечатления-[ от взаимодействия в этом процессе: кто доминировал или диктовал, пытал -[ навязывать свою волю другому в движении его ладоней по предметам; на-1ько один учитывал желания другого задержаться на каком-нибудь пред-: или же обследовать поверхность; насколько комфортно и доверительно оди чувствовали себя в парах; насколько пытались понять друг друга, взаим-> учитывать особенности.

Как Вы понимаете, последний вопрос все тот же: как это соотносится с практикой сотрудничества в команде?

* * *

Несомненно, никому из вас не придет в голову использовать все эти и дру­гие приемы за один раз в одном потоке. Понятно ведь, что их встраивать по I одному и очень экономно в работу команды по содержанию, аккуратно чере-[ дуя их с другими методами по командообразованию.

Теперь последнее - для сплочения и развития управленческой команды ценно использование тех методов организационной самодиагностики, эрые излагались раньше в соответствующем разделе ("Метафора", "Крес-вина", "Управленческие ошибки", "Оргпатологии", "Жизненный цикл орга-1ии" и (или) какие-нибудь еще).

И все же нет лучшего способа наращивать потенциал управленческой *анды, чем такие командные разработки, как стратегия, идеология фирмы, цекс организации, определение служебных функций, совершенствование овации и т. п. Это все рассматривается подробно в соответствующих раз-: этой книги.

Советы консультанту

Не стоит браться за командообразование, если Вы не обнаруживаете дос­таточного совпадения интересов тех, кто приглашен участвовать в работе команды. Какое совпадение интересов имеется в виду? В необходимости ре­шения общих задач. Эта объективность должна быть объективно очевидной: общий бизнес, взаимозависимость и т. д. Просто подчиненность одному и тому же начальнику не есть такой интерес.

Не пытайтесь решать задачу командообразования как самостоятельную -пало что получится. Думаю, что это одна из самых распространенных ошибок консультантов.

Пусть у Вас одновременно будут реализовываться два или три контракта т одного клиента: один - на командообразование, а другой или третий - на решение каких-то содержательных задач; или в одном контракте оговорите ре­шение нескольких задач. Разъясните это Вашему заказчику, и тогда он не бу-•ет подозревать Вас в том, что Вы намеренно раздуваете объем работ.

¹ Заимствовано у Л.А. Петровской.

Глава XXV

Советы руководителю

Полемика - это борьба до победы одного над другим. Из двух сторон одна берет верх, противоположная "падает". Тут не выясняется истина и даже неин­тересно само мнение противника. Главное - нанести ему ущерба больше, чем онтебе.

Дискуссия подразумевает заинтересованность оппонентов в привлечении друг друга на свою сторону, стремление убедить в своей правоте. Для этого, конечно, надо привести доводы сильнее, доказательнее и ярче тех, что выдви­гает другой.

Диалог означает обмен знаниями, ценностями, переживаниями. Тут каж­дый прав по-своему, и участники стремятся понять друг друга, принять то, что он находит разумным, обоснованным. Главное при этом - вслушаться, вчув­ствоваться в состояние другого, взглянуть его глазами на предмет обсужде­ния. Искать то, что близко обоим, где мнения, интересы могут совпасть, сбли­зиться. Готовность изменить свою позицию под влиянием полученных от дру­гого сведений и доводов.