В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники

Обычно проявляются по отношению к вам?

(отметьте крестиком в клетках)

ктоды формирования управленческих команд

Не надо думать, что в команде первого руководителя не может быть роди­мей. Напротив, в качестве Р_к выступают финансовый директор, директор по :зопасности. А иногда это просто более опытные и старшие профессионалы ;оследним больше присуща роль Р_о). Но самая важная - последняя колонка, ш нужно понять, откуда появляются Д_з, что в стиле рз^ководства или же орга-изационном порядке есть такого, что загоняет их в эту роль. По возможности ■ линию обсуждения стоит продолжить и на феномен В_з: если в этом столби-I хотя бы несколько крестиков, то является ли это следствием природной ■нтровертивности соответствующих лиц или опять же создано искусственно? Это означает коучинг с первым руководителем (см. соответствующий раз-). Нам тут не миновать вопросов о таком ролевом развитии первого руко-стеля и развития организационных условий, которые по максимуму откры-i бы возможность перехода для членов управленческой команды (как, впро­чем, и для остальных сотрудников организации) в роль В_о.

Теперь пора с анализом РВД-структуры обратиться к остальным членам правленческой команды. В таком анализе мы не можем полагаться только на мнение их начальника. Более того, мы вправе ожидать некоторой разницы в оценках распределения ролей между руководителем и управленческой коман-л. Эту задачу мы выполним при помощи другой процедуры.

Пригласим весь состав управленческой команды без их руководителя, 'толь же интересно расскажем им об РВД-подходе и предложим им ответить навопрос к следующей табл. 35.

Таблица 35

В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору вы обычно оказываетесь при общении с ним?

Каждый из них заполнит эту таблицу насчет себя. Затем прямо в их при-гствии на флип-чарте сделаем сводку, иными словами, сложим количество стиков в каждой клетке и увидим, сколько членов команды чувствует себя »таких-то ролях по отношению к своему руководителю. Обсудим - нет ли тут чего-то нового и неожиданного. И снова вопрос: что нужно изменить в органи­зационной обстановке (в деятельности руководителя, в правилах, в организа­ционной культуре, в функциях и т. п.), чтобы те, кто желает и может, получили [ шанс передвинуться в колонку В, особенно В_о.

Вы спросите, а почему я обе эти процедуры делал раздельно с руководите-ями и с остальной частью команды? Отвечаю: специфика методики, помно­жая на специфику российской деловой культуры. Просто вместе такого рода лализ чаще всего не получается. У меня были примеры команд с весьма от­крытыми отношениями, и там действительно такого разделения не требова­лось.

Наконец, на следующей стадии собираем управленческую команду в пол­ом составе с их главой и сопоставляем результаты анализа РВД-структуры /"правленческой команды, полученного по обеим таблицам. Изучаем различия, выясняем их причины.

Глава XXW

Повторяю, любая диагностика состояния командных отношений должна работать на развитие их. В данном случае мы подводим всеэто к главной зада­че: как провести "взрослизацию "внутрикомандных отношений. Довольно бы­стро группа приходит к выводу (а консультант этот вывод должен энергично поддержать) о том, что по мере возможности должна исчезать родительская позиция со стороны главы команды как в контролирующем, так и в опекаю­щем варианте. Ибо роль "дитя" появляется или укрепляется именно потом\ что есть "родитель". Однако, с другой стороны, те, кто хорошо устроился в роли "дитя", считает ее предпочтительной для себя, невольно задвигает кого-то изколлег по команде в положение "родителя".

И тогда постепенно наша коллективная саморефлексия подводит нас к необхо­димости разработки кодекса команды, в котором появляется первое правило: неродительствоватьШо с ним явно сочетается и обратное правило: неребячество-вать! Ребенок провоцирует появление отца в такой же степени, как и наоборот.

Каким же образом провести "взрослизацию" управленческой команды? Консультант здесь фактически берется за внутрикомандный коучинг, т. е. заролевое развитие тех, кто склонен, условно говоря, "родительствовать" или"ребячествовать".

Кроме упомянутых выше правил, нужно иметь в виду делегирование пол­номочий от главы команды к ее участникам, особенно по отношению к тем, кто находится в позиции Д_з, иначе говоря, предлагать последним "взрослые" зада­чи. Позиция Д_з - самый очевидный и емкий ресурс для наращивания в коман­де качества совокупного В_о. Но методы поощрения таких трансформаций тоже должны соответствовать задачам. Вознаграждение ответственностью тут го­раздо предпочтительнее похвале, которая больше подходит "дитя".

Еще один способ "взрослизации" - это принятие на себя таких взрослых внут­рикомандных ролей, как "коородинатор" или "финалист". В таком случае осталь­ным членам команды следует всячески поддерживать исполнение этих ролей.

Но как поступать с теми, кто оказался у нас "дитя органичное", ведь при-рЪду не исправишь? Да, но, во-первых, эти проявления в команде можно огра­ничить, а во-вторых, канализировать их в максимально приемлемом русле. Например, при распределении внутрикомандных ролей Д_о часто оказывается прекрасным "проблематизатором".

Таким образом, постепенно мы проводим выравнивание позиций всех чле­нов управленческой команды, точнее говоря, наращивание "взрослости" присокращении "родительства" и "детства".

Однако такие изменения имеют глубокий социокультурный характер и вы­ходят далеко за границы управленческой команды. Поэтому эволюция внутри-командных отношений есть начало изменений организационной культуры, о чемречь у нас пойдет дальше (см. главу о развитии организационной культуры).