Методика выбора ранжированных 5 часть

Рис. 6.81 Бизнес-единицы первого и второго рангов

первой заинтересованной стороны (разнонаправленные показатели)

Определяем эффективные бизнес-единицы S₉и S₃, имеющие оптимальные параметры показателей К1 и К2. Формируем область допустимых значений:

К1 Î [К1_{S 3}, К1_{S 9}],

К2 Î [К2_{S 3}, К2_{S 9}].

В область не входит ни одна альтернатива.

Следовательно, эффективное решение первой стороны запишем в виде: М1_эф = {S₃, S₉}.

Позиция второй заинтересованной стороны представлена на рис. 6.82.

К3

S₅ М2_2р

S₆ S₄

S₃

S₁ S₇ S₁₀

S₈ М2_эф

S₉ S₂

К4

Рис. 6.82 Бизнес-единицы первого и второго рангов

второй заинтересованной стороны (разнонаправленные показатели)

Выделяем эффективные бизнес-единицы S₂и S₁₀, характеризуемые оптимальными величинами показателей К3 и К4. Формируем область допустимых значений:

К3 Î [К3_{S 2}, К3_{S 10}],

К4 Î [К4_{S 2}, К4_{S 10}].

В область также не входит ни одна альтернатива.

Тогда эффективное решение второй стороны примет вид: М2_эф = {S₂, S₁₀}.

Поскольку взаимоприемлемое эффективное решение отсутствует, требуется определить второй ранг.

С позиции первой стороны отбираем бизнес-единицы S₄и S₅, имеющие оптимальные параметры показателей К1 и К2 среди оставшихся. Формируем область допустимых значений:

К1 Î [К1_{S 5}, К1_{S 4}],

К2 Î [К2_{S 5}, К2_{S 4}].

Область не содержит альтернатив.

В итоге решение второго ранга первой стороны имеет вид: М1_2р = {S₄, S₅}.

С позиции второй стороны выбираем бизнес-единицы S₉и S₃, характеризуемые оптимальными величинами показателей К3 и К4 среди оставшихся. Формируем область допустимых значений:

К3 Î [К3_{S 9}, К3_{S 3}],

К4 Î [К4_{S 9}, К4_{S 3}].

Область также не содержит альтернатив.

Поэтому решение второго ранга второй стороны запишем следующим образом: М2_2р = {S₃, S₉}.

В результате взаимоприемлемое решение, полученное посредством пересечения частных множеств первого и второго рангов, представлено альтернативами S₃ и S₉.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите участников корпоративных отношений.

2. Сформулируйте принцип эффективного выбора взаимоприемлемых решений.

3. Сформулируйте принцип ранжированного (квазиэффективного) выбора взаимоприемлемых решений.

4. Поясните логическую схему методики выбора эффективных взаимоприемлемых альтернатив.

5. Поясните логическую схему методики выбора ранжированных взаимоприемлемых альтернатив.

6. В чем состоит отличие методик эффективного и ранжированного выбора взаимоприемлемых решений?

7. Какая из двух указанных выше методик определения совместных альтернатив более предпочтительна?

8. Первая сторона использует для оценки экономического состояния четырех бизнес-единиц коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, а вторая – рентабельность продаж и коэффициент автономии. С позиции первой стороны бизнес-единицы характеризуются следующими параметрами: S₁(2; 0,8), S₂(1,6; 0,4), S₃(1,8; 0,2), а с позиции второй – S₁(30; 0,6), S₂(25; 0,5), S₃(15; 0,4). Реализуется ли в рассматриваемой ситуации принцип эффективного выбора?

9. Первая сторона использует для оценки экономического состояния четырех бизнес-единиц коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, а вторая – рентабельность продукции и коэффициент автономии. С позиции первой стороны бизнес-единицы характеризуются следующими параметрами: S₁(2; 0,6), S₂(1,6; 0,4), S₃(1,8; 0,8), а с позиции второй – S₁(10; 0,3), S₂(20; 0,4), S₃(35; 0,7). Какое совместное решение дает принцип эффективного выбора?

10. Первая сторона использует для оценки экономического состояния четырех бизнес-единиц коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, а вторая – рентабельность продаж и коэффициент автономии. С позиции первой стороны бизнес-единицы характеризуются следующими параметрами: S₁(1; 0,6), S₂(1,6; 0,7), S₃(1,5; 0,5), а с позиции второй – S₁(25; 0,5), S₂(30; 0,8), S₃(40; 0,7). Каково взаимоприемлемое эффективное решение?

11. Первая сторона использует для оценки экономического состояния четырех бизнес-единиц коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, а вторая – рентабельность продукции и коэффициент автономии. С позиции первой стороны бизнес-единицы характеризуются следующими параметрами: S₁(1,8; 0,6), S₂(1,5; 0,4), S₃(1; 0,2), а с позиции второй – S₁(20; 0,3), S₂(25; 0,4), S₃(40; 0,7). Какое совместное решение дает принцип ранжированного выбора?

12. Первая сторона использует для оценки экономического состояния четырех бизнес-единиц коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, а вторая – рентабельность продаж и коэффициент автономии. С позиции первой стороны бизнес-единицы характеризуются следующими параметрами: S₁(1,2; 0,3), S₂(1,6; 0,7), S₃(1,9; 0,8), а с позиции второй – S₁(45; 0,9), S₂(20; 0,8), S₃(30; 0,5). Каково взаимоприемлемое квазиэффективное решение?

13. Первая сторона использует для оценки экономического состояния четырех бизнес-единиц коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, а вторая – рентабельность продукции и коэффициент автономии. С позиции первой стороны бизнес-единицы характеризуются следующими параметрами: S₁(2; 0,7), S₂(1,5; 0,4), S₃(1,8; 0,5), а с позиции второй – S₁(15; 0,3), S₂(20; 0,4), S₃(40; 0,8). Какое совместное решение дает принцип ранжированного выбора?

Заключение

В настоящее время для повышения конкурентоспособности и качества управления корпорация становится важнейшим организационно-управленческим механизмом развития хозяйствования. Сегодня она доминирует как форма организации бизнеса во всех странах, идущих по пути экономического роста. Вместе с тем объективно необходима более тонкая настройка возникающих управленческих отношений.

В корпоративном менеджменте наблюдается усиление прозрачности, ужесточение отчетности, укрепление системы сдержек и противовесов между менеджментом и советом, представляющим акционеров. Все более заметным становится движение по пути унификации механизмов корпоративного управления.

Ведущей тенденцией развития современных корпораций являются слияния и поглощения корпораций, их диверсификация и вертикальная интеграция. Вместе с этим в начале XXI века наблюдается противоположная тенденция – их атомизация. В машиностроении мы видим Тойоту, в своем секторе самую успешную компанию в мире. Она целиком концентрируется исключительно на выпуске автомобилей — на том, что мы называем производственной платформой. Она не занимается дизайном, дистрибуцией, для этого Тойота задействует внешних партнеров.

В современной России сложилась уникальная, не похожая ни на одну страну, модель, требующая серьезного совершенствования.

Можно выделить несколько недостатков отечественной системы корпоративного управления. К их числу следует отнести такие, как несовершенство типологии юридических лиц, появившееся из-за неразвитости экономики переходного периода (сосуществование ЗАО и ОАО); отсутствие целостной идеологии регулирования корпоративных отношений, отвечающих потребностям экономики на современном этапе; недостаточная проработка вопросов конфликтологии; недостаточное регулирование интегрированных структур, обусловленное отсутствием государственной стратегии в отношении крупного бизнеса, и другие.

В России не сложилась экономика с распыленной системой акционерной собственности, как это предполагалось на заре реформ. Потому сегодня необходимо, в первую очередь, привести типологию юридических лиц в соответствие с реальной ситуацией.

Регулирование отношений в корпоративной сфере носит лоскутный характер и отличается отсутствием системного подхода. Специфика деятельности группы лиц заключается в объединении экономических ресурсов, закрепленных за различными хозяйственными обществами, под единое управление. Несмотря на то, что единый бизнес, осуществляемый группами компаний, давно является экономической реалией России, он до сих пор абсолютно не вписывается в законодательство о налогах и сборах.

Нуждается в совершенствовании и система гражданско-правового регулирования. В частности, это относится к регулированию отношений с дочерними и зависимыми обществами, к необходимости ограничения перекрестного владения акциями основного хозяйственного общества его дочерними хозяйственными обществами, к установлению новых критериев аффилированности и изменению законодательства о крупных сделках и сделках с заинтересованностью.

Причиной конфликтов интересов являются противоречия участников корпоративных отношений: во-первых, это противопоставление мажоритарных (крупных и крупнейших) и миноритарных (неконтролирующих) корпоративных собственников; во-вторых, противопоставление интересов инвесторов (лиц, которым принадлежат инструменты, отражающие права корпоративного контроля, например, акции, доли в уставном капитале и пр.) и менеджеров (лиц, осуществляющих оперативное управление); наконец, в-третьих, инвесторов и кредиторов.

Требуется выработка эффективных механизмов согласования интересов многочисленных участников корпоративных отношений, защиты прав более слабой стороны (как правило, это миноритарные акционеры) и недопущения злоупотребления правом.

На сегодня в России существует две основные формы предпринимательской деятельности − акционерное общество (АО) и общество с ограниченной ответственностью (ООО). Обе подчас используются для решения схожих задач: бизнес, находящийся под контролем одного - двух реальных собственников, может с одинаковым успехом управляться и как АО, и как ООО. Законодательство не содержит на сей счет каких-либо видимых ограничений, и ничто, кроме роста издержек на корпоративное управление, не мешает создать открытое АО, состоящее из одного или двух акционеров.

Необходимо устранить дублирование одних форм другими. Для этого следует предусмотреть единую организационно-правовую форму «акционерное общество», не распадающуюся, как сейчас, на подвиды − ЗАО и ОАО.

При таком подходе АО превратилось бы в ту форму ведения бизнеса, ради которой оно и появилось − как компания, ориентированная на привлечение средств на рынке. На начальной стадии работы такой компании ее основатели получали бы реальную возможность развить бизнес, закрывшись при этом от любых внешних посягательств. Предлагаемая модель позволяет урегулировать и другой не менее злободневный вопрос − поглощение, осуществляемое путем приобретения крупного пакета акций. Нормы о поглощениях должны быть распространены на все АО, кроме тех, где уставомАО с числом акционеров до 50 предусмотрены иные механизмы защиты.

Требуется усовершенствовать механизм ответственности материнской компании перед дочерним обществом, его кредиторами и акционерами.

Необходимо внести существенные поправки в Гражданский кодекс. В частности, отказаться от фактического права вето кредиторов юридического лица на проведение реорганизации. Сейчас любой кредитор компании наделен правом потребовать во внесудебном порядке досрочного исполнения или прекращения обязательства, должником по которому выступает реорганизуемое лицо. На деле это приводит к тому, что реорганизация включает режим, схожий с банкротством, когда в одночасье все обязательства «созревают». Кредиторы могут заблокировать проведение любой реорганизации, потребовав исполнения всех или значительной части обязательств. С этим уже столкнулись банки, страховщики и крупные холдинги.

Корпоративные конфликты стали неотъемлемой частью жизни российских компаний. Их главными катализаторами являются неэффективный судебный контроль, отсутствие четких критериев оспоримости корпоративных решений, неразработанность механизмов ответственности менеджеров и мажоритарных акционеров, наконец, несоответствие управленческой модели потребностям бизнеса.

Вопросы урегулирования конфликтов интересов требуют более детальной проработки. В качестве первоочередных шагов можно указать дистанцирование совета директоров от подразделений компаний, осуществляющих оперативную деятельность. Установленный действующим законом критерий − члены правления компании могут занимать не более четверти мест в совете директоров − легко обходится на практике через ликвидацию правления. Необходимы другие, более жесткие критерии, например, ограничение представительства в совете директоров для любых работников компании.

В современных условиях хозяйствования весьма актуальной проблемой становится анализ деятельности бизнес-единиц. При решении данной проблемы возникают существенные трудности, обусловленные, во-первых, противоречивостью показателей оценки и, во-вторых, необходимостью учета интересов заинтересованных сторон. Показатели могут иметь экономическое, финансовое, социальное и иное содержание. В качестве заинтересованных сторон выступают: собственники, менеджеры, инвесторы, кредиторы, персонал, представители государственных органов власти различных уровней.

Для всестороннего исследования задач многокритериальной сравнительной оценки экономического состояния бизнес-единиц в пособии предложен методический комплекс, позволяющий вырабатывать индивидуальные и совместные решения, удовлетворяющие требованиям сторон. В состав комплекса входят две группы методик. Первая группа включает четыре методики выбора индивидуальных решений. Второй – две методики выбора совместных альтернатив. В первую группу входят две методики определения эффективных бизнес-единиц и две методики ранжирования по двум и большему числу показателей соответственно. Вторую группу представляют: методика определения эффективных взаимоприемлемых решений и методика определения ранжированных взаимоприемлемых решений.

Индивидуальные методики базируются на общепринятых принципах доминирования и Парето. В основу групповых методик положены авторские принципы эффективного и ранжированного выбора. Первый принцип допускает применение для поиска компромисса эффективных альтернатив. Второй – предусматривает использование для поиска согласия альтернатив с первого по предпоследний ранг.

Методики определения эффективных бизнес-единиц состоят в поэтапном отборе эффективных альтернатив, имеющих оптимальные значения показателей, и формировании областей допустимых значений. В методиках предусмотрена возможность корректировки показателей.

Методики ранжирования бизнес-единиц предполагают поэтапный отбор альтернатив соответствующих рангов и формирование областей допустимых значений показателей. Указанные методики является логическим продолжением соответствующих методик выбора эффективных альтернатив.

Методика определения эффективных взаимоприемлемых бизнес-единиц имеет приоритет в применении, поскольку для достижения согласия эффективные альтернативы наиболее предпочтительны. Однако вследствие предъявления высоких требований к качеству приемлемых альтернатив методика не всегда воплощается на практике. Методика эффективного выбора предусматривает предварительное формирование эффективных решений заинтересованных сторон и последующее получение взаимоприемлемых решений путем пересечения индивидуальных. Здесь управляемыми факторами выступают показатели оценки экономического состояния.

Методика определения ранжированных взаимоприемлемых бизнес-единиц используется в ситуациях, когда не удается выработать эффективные совместные решения. Методика предъявляет более умеренные требования к качеству приемлемых альтернатив. Однако необходимо учитывать, что ранжированные решения не обладают максимально возможной эффективностью, и чем ниже ранг альтернатив, тем меньше оснований задействовать их для поиска компромисса. Методика ранжированного выбора заключается в предварительном формировании приемлемых решений заинтересованных сторон, состоящих из альтернатив первого и ближайших рангов, и последующем получении взаимоприемлемых решений посредством пересечения индивидуальных. Здесь управляемыми факторами выступают показатели оценки состояния и ранги.

Методики, входящие в комплекс, наглядны и доступны для практического применения различным заинтересованным сторонам и позволяют учесть противоречия как между показателями оценки экономического состояния, так и между интересами сторон.

Тесты

Менеджмент (управление) – самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей путем рационального использования материальных, трудовых, технических, финансовых и информационных ресурсов. В какой организации использование этого термина неприемлемо?

1. Государственное унитарное предприятие.

2. Некоммерческая организация, занимающаяся благотворительной деятельностью.

3. Центр автоматического управления космическими системами.

4. Промышленное предприятие.

5. Коммерческая организация.

Организация – звено рыночной экономики (юридическое лицо), которое объединяет ресурсы (персонал, капитал, техника, информация) для получения общественно-необходимой продукции (товаров и услуг) и удовлетворения материальных и духовных потребностей работников. Различают закрытые (административно-бюрократические) и открытые (гибкие системные) организации. Какие факторы характеризуют открытую организацию?

1. Четкое планирование большого числа показателей, финансовый контроль, авторитарный стиль руководства, эволюционный путь инноваций.

2. Стабильная внешняя среда, жесткое командное управление, нежелание рисковать, стандартная технология производства, умение работать в экстремальных ситуациях.

3. Доминирование государственной формы собственности, сопротивление преобразованиям, четкая вертикаль исполнительной власти, выпуск массовой продукции.

4. Быстро изменяющаяся внешняя среда, инновационная технология, стратегическое планирование, участие работников в управлении, демократический стиль руководства.

5. Четкая иерархия управления, стабильная внешняя среда, приоритет технологии и технических ресурсов, жесткий контроль и регулирование.

Известно, что успех в бизнесе определяет наличие пяти факторов: капитал (деньги), идея (что производить), персонал (рабочие и служащие), внешние связи (власть, потребители, поставщики) и менеджмент (эффективное управление). Вы решили открыть свое предприятие, изучив менеджмент и имея хорошую идею. Как вы поступите?

1. Разработаю бизнес-план, получу кредит в коммерческом банке, зарегистрирую 000, заручусь поддержкой в администрации района, проведу конкурсный отбор персонала, налажу производство и маркетинг, прибыль вложу в расширение производства.

2. Займу деньги у «теневиков» под низкий процент, пристроюсь как частный предприниматель «под крышу» крупного предприятия, где есть помещения и ресурсы, найму рабочих и служащих, буду им платить минимум и часто менять, в стратегии торговли намечу быструю смену продукта, исходя из рыночной максимальной прибыли.

3. Разработаю бизнес-план и пошлю его во все инвестиционные фонды и банки, буду ждать получения крупного кредита, оставшиеся деньги вложу в конкурсный отбор персонала и рекламу своего продукта.

4. Оформлю кредит в коммерческом банке на предприятие моих друзей, на который куплю оборудование и материалы. Активно включусь в раскрутку идей моего бизнеса среди покупателей и поставщиков. Всю полученную прибыль поделим с друзьями по 50%, куплю автомобиль и сотовый телефон, чтобы экономить время на разъезды.

5. Возьму деньги под проценты, привлеку друзей и родственников для помощи в моем бизнесе, найду необходимые материалы в магазинах, полученную прибыль вложу в ремонт и оборудование.

4. Цель управления – прогнозируемый и желательный результат, отражающий будущее состояние системы в виде качественного показателя, который должен быть достигнут организацией и на достижение которого направлена ее деятельность. Какая цель может быть приемлема для любой организации?

1. Достижение минимального дохода на работника в размере 1000 долларов США, как в высокоразвитых странах мира.

2. Завоевание регионального рынка товаров в размере более 60% от объема продаж.

3. Государственное регулирование рыночной экономики с помощью плановой, налоговой и банковской систем.

4. Обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности работников.

5. Обеспечение каждого работника организации отдельной квартирой к 2010 г.

Различают коммерческие организации, критерием деятельности которых является максимизация прибыли, и некоммерческие организации, не распределяющие прибыль между своими участниками (членами). Выделите некоммерческие организации.

1. Негосударственное частное образовательное учреждение, религиозная организация.

2. Государственное унитарное предприятие. Муниципальное унитарное предприятие.

3. Акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью.

4. Производственный кооператив, потребительский кооператив.

5. Хозяйственное товарищество, товарищество на вере.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта (органа) управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Решение принимается руководителем и имеет юридическую силу для подчиненных. Назовите основные операции (процедуры) принятия решения.

1. В теории управления нет четких процедур принятия решения.

2. Анализ мотивов поведения, выявление потребностей, принятие решения, стимулирование персонала, обратная связь.

3. Регистрация, сбор, накопление, передача, обработка и доведение информации до исполнителей.

4. Постановка цели, сбор информации, подготовка проекта решения, согласование решения, принятие решения руководителем, контроль и исполнение решения.

5. Стратегические и тактические решения, текущие и оперативные решения, глобальные и локальные решения.

Процесс управления – это целенаправленная последовательность задач и операций управления, осуществляемых кадрами управления с помощью технических средств для реализации управленческих решений. Назовите основные (общие) функции управления.

1. Прогнозирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование, координация.

2. Стратегическое управление и менеджмент.

3. Управление основным и вспомогательным производством.

4. Власть, лидерство, мотивация, эффективность, финансы, капитал, маркетинг, "ноу-хау".

5. Постановка цели, сбор информации, подготовка и согласование решения, принятие и исполнение решения.

Вы директор малого предприятия с численностью до 200 человек, имеете двух заместителей и несколько производственных участков. Решения по каким функциям управления должен принимать только директор?

1. Основное и вспомогательное производство, подготовка производства, труд и заработная плата.

2. Стратегия развития, система управления, персонал, финансы и бухучет, экономика предприятия.

3. Социальное развитие, охрана труда и техники, техническое развитие и новая техника.

4. Маркетинг, сбыт продукции, материально-техническое снабжение, транспорт, внешняя политическая деятельность.

5. Капитальное строительство и ремонт, механизация производства, реинжиниринг, информатизация и компьютеризация.

Какую организационную структуру управления следует применять среднему предприятию, выпускающему ограниченную номенклатуру продукции, действующему в стабильной внешней среде, имеющему в своем составе функциональные и производственные подразделения? Предприятие не является лидером рынка по качеству продукции и объему продаж, имеет квалифицированный персонал, преобладающий демократический стиль руководства, четкие стандарты и регламенты управления.

1. Линейную структуру.

2. Функциональную структуру.

3. Линейно-функциональную структуру.

4. Матричную структуру.

5. Линейно-матричную структуру.

Система управления – множество взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое, согласующих деятельность людей и выполняющих функции по управлению организацией. Из каких элементов состоит социально-экономическая система управления?

1. Экономика, политика, культура, образование. Наука. Производство. Природные ресурсы. Территория.

2. Аппарат, ресурсы, элемент, информация, критерии, автоматическое регулирование.

3. Цели, принципы, законы, персонал, информация, техника, процесс, функции, структура, организация труда, решения, эффективность.

4. Линейная и функциональная структура. Робототехнические комплексы. Информация. Здания и сооружения.