Как пользоваться этой книгой

Предисловие

Идея этой книги возникла от безвыходной ситуации. Мы как инструк­торы по подготовке персонала пришли к пониманию, что мотивация как отдельный предмет, так и не смогла достичь полного развития. Менеджеров продолжали обучать так, как будто Маслоу, Герцберг и МакГрегор остаются единственными достойными внимания и изуче­ния авторами. Никто и не спорит, они, действительно, были пионера­ми в своей области и внесли существенный вклад, но с тех пор так и не появилось исследований, которые были бы настолько общепризнанны или изучаемы также широко, как работы этих авторов. Однако их тру­ды были созданы в период 1940—1960-х годов. Разумеется, с тех пор наука управления должна была уйти вперед. И мы полагаем, что про­цесс должен коснуться не только теории, но и разработки мотиваци-онных инструментов для практического использования в менеджменте.

Тщательный анализ существующей литературы ни к чему не при­вел. Единственное, что оставалось, — заняться самостоятельными исследованиями. Конечно, перспектива не из легких, но это един­ственная возможность обеспечить менеджерам ту помощь, которая им, по их словам, так необходима. Как специалисты по подготовке персонала мы имели в этой области существенное приемущество. Мы общались с большими группами менеджеров всех уровней в различ­ных отраслях промышленности, коммерции и в сфере государствен­ного управления. Единственное, чего мы сразу не могли осознать, — это масштабность задачи, которую предстояло решить.

И первым возникшим вопросом был вопрос о том, каким же образом нам следует действовать. Требовалось выполнить работу, которая была бы, возможно, более ценной на основе непараметри­ческой статистики и в сфере социальных и индивидуальных иссле­дований. Требовалось нечто достаточно простое для использования, но обладающее глубиной и многогранностью. Мы задумали раскрыть индивидуальность человека в противовес массе людей, и нам требо­вались инструменты, которые могли бы показать взаимодействие людей друг с другом в условиях работы в командах. Наконец, мы намеревались построить модель, в которую можно было бы вносить изменения и усовершенствования в зависимости от последующих исследований.

Конечно, мы отдавали себе отчет в том, чп> не сунинпнуст про­стой теории, которая могла бы дать полное объяснение шгдииидуаль-ных потребностей человека. Человек просто в силу сноой природы не поддается полному анализу. И конечно, мы были рады принять этот факт за отправной пункт исследования. Это гарантия того, что, например, незыблемая Берлинская стена все равно когда-ни­будь будет разрушена, и самые неразрешимые споры уладятся. Так что задача состояла прежде всего в том, чтобы упростить сложное и накопить достаточное количество полезного материала для прак­тического применения.

Мы решили действовать, не отказываясь от ранее достигнутого, но основываясь на нем. Рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и до­бавили к ним новые мотиваторы, которые, по нашему мнению, до сйх пор не достаточно учитывались. При отсутствии полной мотивацион-ной картины следовало предложить такое число мотиваторов, которое было бы оптимальным для практического использования вечно загру­женными менеджерами. В конечном итоге мы остановились на числе 12. Некоторые из этих 12 мотиваторов оказались при ближайшем рас­смотрении более важными, нежели другие, так что на практике их число может быть и менее 12.

Дальнейшие исследования могут показать, что выделенные 12 мо­тиваторов не обеспечивают наиболее полного понимания сути моти­вации. Но это не важно: нужно же было с чего-то начать, и использо­вание самых современных идей в этой области представлялось нам удачным отправным пунктом для исследований. На практике такой подход обеспечил нам дополнительное преимущество. Оно заключа­ется в том, что в процессе использования наших рекомендаций и предложенных нами инструментов, менеджеры могут модифициро­вать их исходя из собственных опыта и наблюдений. Они могут усо­вершенствовать предложенную нами модель и даже построить свою собственную. Мы будем рады помочь им и, несомненно, хотели бы узнать их соображения и выводы.

Так каким же образом мы должны были решить поставленную перед собой задачу? Первым шагом было выявление тех факторов, которые мотивируют людей, по их собственному мнению. Второй шаг состоял в том, чтобы установить, признают ли они правильность на­ших собственных выводов по этому поводу. Затем следовало выяс­нить, осознают ли люди, как они сами себя воспринимают. Это мож­но понять как с помощью прямых расспросов, так и косвенным пу­тем, например, попросить их охарактеризовать коллег, с которыми

им легко работается, и тех, с кем, по их мнению, трудно сработаться и т.д. Мы справились с этой работой, но, как стало ясно, и дальней­шие исследования в этом направлении могут быть весьма плодотвор­ными. К этому моменту мы были воодушевлены не только формаль­ными результатами исследований, но также и тем, что нам это все-таки удалось. Выяснилось, что люди верно'осознают свою сущность. Но гораздо более приятным открытием для нас стало то, что команды работников воспринимают себя как таковых и полны энтузиазма от­носительно своей причастности к дальнейшему развитию и совер­шенствованию команд. Команды и люди, как выяснилось, осознают наличие инструментов, позволяющих им конструктивно общаться в процессе работы и строить свои взаимоотношения на творческой осно­ве. И хотя впереди предстояла еще масса работы, первоначальное разочарование из-за недостатка мотивационных инструментов, кото­рое и заставило приступить к данной работе, начало уменьшаться.

Как мы достигли этого? Первая стадия работы — опросы людей о том, что, по их мнению, мотивирует их, — была выполнена при по­мощи разработанного теста на самооценку. С этой целью был ис­пользован старый, как мир, традиционный подход принудительного выбора, в рамках которого тестируемые должны были «взвесить» от­носительную ценность каждого из 12 мотивационных факторов. В приложении 2, посвященном описанию разработки этого теста, рас­сказывается, каким образом был выявлен и апробирован каждый из инструментов, как он был затем развит и как мы пришли к оконча­тельной версии теста. Результатом этих наших изысканий стал уни­кальный Мотивационный профиль (Мотивационный тест) для каждо­го человека, который выявляет относительную ценность каждого из 12 мотиваторов.

Конечно, мы не могли измерить абсолютную ценность каждой мотивационной потребности человека. Например, измерить «абсо­лютную» силу объективной потребности в разнообразии по некой мотивационной шкале, аналогичной шкале, предложенной Рихте­ром для оценки силы землетрясения. Подобная точная оценка за­ведомо невозможна, хотя в главе «Отбор персонала» мы несколько продвинулись в этом направлении. Точно так же невозможно кате­горично утверждать, что у некоего человека потребность в дости­жениях в пять раз превышает потребность во властных полномо­чиях. Абсолютно верно только то, что каждый из прошедших тест «взвесил» все 12 мотивационных факторов по важности относи­тельно друг друга, и это обеспечило реалистичную картину их от­носительных потребностей. Таким образом, человек может выяс-итъ, что его нотрсбиога» п разнообразии на работе, шшримор, псрсвсшиласт его потребность в достижениях, а также получить некоторое представление об их относительной ценности для себя. Практическая польза нашего исследования для менеджерои зак­лючается в том, что это позволит им получить общее предепшление о методах управления работниками с различными потребностями. И вероятнее всего, эти люди будут скорее отличаться, нежели похо­дить друг на друга. В процессе проведения исследований первой задачей была попытка сделать выводы о том, что в целом мотивиру­ет самих менеджеров. Нам требовался банк данных с ответами боль­шого числа респондентов, примерно около тысячи анкет с подроб­ными ответами (профилями). На создание такого банка данных ушло четыре года. Позже мы собрали также еще 412 анкет для апробации теории роста стрессов, вызванных усиливающейся конкуренцией*-и сокращением численности штатов организаций. При этом, чтобы придти к такому выводу, Герцберг использовал начальную базу дан­ных из 200 анкет. Участниками опросов стали менеджеры, с кото­рыми мы встречались в процессе ведения бизнеса, а также те, кто обучался на наших курсах. Затем последовал отсев. Мы рассматри­вали моду, средние значения показателей и диапазон значений (са­мое низкое и самое высокое значения) каждого фактора. Избран­ный инструмент обеспечивал разумные приемлемые результаты и представлялся не только значимым, но и надежным (более подроб­но это описано в приложении). Мы критически сопоставили на­чальные 1054 и последующие 412 анкет и в результате отобрали 1355 пригодных для дальнейшей работы и полных анкет.

Интересно отметить, что практически не удалось обнаружить су­щественных различий в ответах представителей различных видов де­ятельности. Частично это объяснялось, что мы не сумели отыскать достаточно строгий метод, скажем, основанный на стандартной клас­сификации отраслей промышленности, для классификации и харак­теристики должностей в разных сферах деятельности. Поэтому при­шлось иметь дело с обобщенными категориям профессий, например архитектор, инженер, финансовый менеджер, государственный слу­жащий (чиновник) и т.д. Мы пришли к выводу, что различия между отдельными индивидуумами более существенны и глубоки, нежели различия между профессиями. Кроме того, удалось получить несколько интересных результатов. Например, хотя обследованная нами респон-дентная группа состояла в основном из управленческих кадров (ме­неджеров), результаты показали относительно менее высокое стрем­ление к власти и влиятельности, чем можно было бы ожидать. Оказа-

лось, что потребность в признании своих достижений и в самих дос­тижениях гораздо выше, чем потребность во влиятельности, — ре­зультат, который заставил заняться исследованием методов отбора и совершенствования менеджеров, вопросов ролевого содержания и эффективности их деятельности.

Пришлось тщательно обдумать важное замечание, которое выс­казал специалист по клинической психологии, о том, что очень многие люди работают «не на той» работе, и поэтому нельзя ожидать, что их потребности будут совпадать с потребностями этой работы (этого вида деятельности)! Интервьюирование респондентов только подтвер­дило замечание специалиста: слишком многие люди утверждали, что их работа не подходит для них, или, что еще хуже, провоцирует у них постоянный стресс. Мы даже задумались о том, будет ли когда-ни­будь большинство профессий выполняться людьми, которым эта ра­бота будет приносить удовлетворение, или по крайней мере хотя бы не быть неприятной.

Другой аспект, в котором мы ожидали найти существенные раз­личия, — национальные мотивационные тенденции. В конце кон­цов, такие специалисты, как Хофстеде ис­пользуя свои разработанные методы оценки, указывали на наличие значительных различий в отношении к работе. Нам таковых обнару­жить не удалось: различия между индивидуумами в пределах какой-либо группы или в пределах какой-либо страны были весьма рази­тельными; межгрупповые же различия, так же как и межнациональ­ные, практически не просматривались. Наша база данных выявила и многие другие аспекты индивидуальной мотивации, которые мы подробно рассмотрим далее.

Каким же образом менеджеры могут на практике воспользо­ваться нашими выводами? Мы сосредоточили внимание на иссле­довании сущности мотивации, которую понимаем как удовлетво­рение потребностей человека (в процессе работы). Когда человек правильно мотивирован, он думает и действует должным образом, т.е. больше смеется, меньше ворчит и жалуется. Отсюда следует, что задача менеджера — определить, что же мотивирует людей. Нужно ли обеспечить человеку возможности, скажем, для дости­жения успехов и продвижения или для повышения разнообразия выполняемой работы или следует существенно регламентировать выполняемые им обязанности? Как менеджеру выяснить это? Хо­рошим отправным пунктом для решения этой задачи станет наш Мотивационный профиль. Он предоставляет полезную основу для структурированного обсуждения и в сочетании с индивидуальными характеристиками других сотрудников, работающих в команде, дает некоторое представление о том, как следует управлять этой командой. Заполнение профиля должно проходить в доброжела­тельной обстановке, исключающей всякий намек на угрозу послед­ствий за неправдивые ответы. Тесты на самооценку эффективны только тогда, когда люди искренне отвечают на вопросы, посколь­ку хотят понять, что же их мотивирует. Этот вопрос искренности мы более подробно рассмотрим в приложении 2, посвященном раз­работке мотивационного профиля.

Другая возможность для менеджера — отдельно или в сочетании с тестами на самооценку использовать свои возможности, наблюда­теля, чтобы определить, мотивированы ли его люди, а затем рас­смотреть основания мотивации. Например, менеджер, наблюдая за улыбающимся работником, идущим слегка расслабленной походкой, должен задаться вопросом «Чем он так доволен?». И если ответ на этот вопрос: «потому, что он имел возможность проявить творчес­кий подход и добился успеха», то это значит, что его мотиватором может быть креативность. Со временем менеджеры могут выявить для себя систематическую картину факторов, которые мотивируют окружающих его людей. Аналогично наша книга предлагает отправ­ной пункт для тех, кто стремится задуматься о себе и своих мотивах. Но кому бы ни была предназначена книга и кто бы ни размышлял над ней, в любом случае он найдет подробное исследование всех 12 мотиваторов, взаимодействий людей в группах, а также методов мотивации команд. Мы уверены, что передаем в руки вечно загру­женных менеджеров мощный инструмент познания. При система­тическом использовании уроки этой книги станут для них незаме­нимым руководством в профессиональной деятельности. И тогда мы проверим, принесла ли наша работа, действительно, пользу.

Работать над книгой было удовольствием для нас, авторов, хотя про­цесс написания длился достаточно долго. Все началось с нашей не­удовлетворенности тем материалом, который на тот момент имелся в распоряжении для практического применения теории мотивации.

Сначала Шейла составила вопросник, который неоднократно под­вергался пересмотру до тех пор, пока мы не почувствовали, что более уже не способны усовершенствовать его. Тогда мы приступили к сбо­ру эмпирического материала, не ограничиваясь опросами тех, кто посещал курсы, которые мы проводим в Великобритании (где оба живем), но также людей в Западной Европе, во многих бывших рес­публиках Советского Союза и в странах Ближнего Востока. Собрав 1000 пригодных для анализа ответов, окрыленные достигнутым успе­хом стали анализировать и выверять их. Затем мы набрали еще боль­ше материала и стали смелее использовать полученные результаты для информационных целей и разработки рекомендаций по тренингу и менеджменту.

Питер приступил к написанию книги и взвалил на свои плечи основную тяжесть этой работы. Сразу же стали накапливаться горы черновых и рабочих материалов. Наше первоначальное намерение состояло в том, чтобы написать небольшую книжку для деловых людей, которые могли бы с пользой для себя провести, например, долгие часы на борту самолета, уяснив для себя, что же их лично мотивирует. Более или менее завершив книгу вчерне, мы показали ее Малкольму Стерну, сотруднику издательства Солег. Он воспринял ее с энтузиазмом, но порекомендовал пере­ориентировать как практическое пособие по мотивации для менед­жеров. И пришлось нам вернуться за письменный стол. В конце работы мы чувствовали полную свою поглощенность книгой, посто­янно перебрасывали рабочие материалы друг другу при помощи ма­гической электронной почты. Так наша книга стала результатом поистине совместных усилий.

Разбирала материалы, собранные под руководством Шейлы, Жак­лин Визорек из ЕЬМ Тгатшё в течение 1993—1998 гг. Пригодные для использования заполненные респондентами формы она обраба­тывала и аккуратно хранила. Кроме того, завела профиль в табличный редактор Ехсе1, чтобы сберечь усилия будущих респондентов при его заполнении и переносе полученных баллов из одной табли­цы в другую.

Конечно, мы не были одиноки. Наши родине должны (шли сми­риться с тем, что все разговоры начинаются и заканчиваются кни­гой, и хотя слова благодарности автора за понимание, чернение, под­держку членов семьи уже стали обыденными, у нас так и было. Сара и Дункан, вероятно, наслушались о книге несколько больше, чем хотели бы, а Джереми и Майкл оказались настолько мудры, что не позволили родительской сверхзанятости пагубно сказаться на их успехах в школе и университете. Все они проявили похвальное дол­готерпение, и их поддержка, несомненно, заслуживает нашего при­знания и благодарности.

Многие из тех, кому мы сейчас выражаем благодарность, не явля­ются в прямом смысле членами одной семьи, но к концу осуществле­ния этого грандиозного проекта могли почувствовать себя причаст­ными к единой семье. Мы признаем себя в большом долгу перед авторами и учеными, труды которых составили основную массу изу­ченной нами литературы. Большинство из них упомянуты в приложе­нии 1, посвященном теоретическим основам мотивации, или в спис­ке литературы в конце книги.

Как пользоваться этой книгой

Работая над книгой, мы стремились сделать так, чтобы она читалась с удовольствием и пользой, ориентируясь при этом на три группы чи­тателей: на сверх занятых менеджеров, стремящихся определить пути и возможности мотивации своего персонала; на специалистов в обла­сти человеческих ресурсов и человеческих взаимоотношений, желаю­щих уследить за всеми инновациями в этой области, а также на спе­циалистов, которые пожелают ознакомиться с основами проделан­ной нами работы и убедиться в том, что наши выкладки и выводы ценны, значимы, разумны и подкреплены статистическими данны­ми. Всем этим читателям мы рекомендуем начать изучение книги с заполнения вопросника Мотивационного профиля (стр. 18—26) и под­счета его результатов, поскольку это основа всего нашего исследова­ния. Это не только раскроет вам глубинный механизм вашей соб­ственной мотивации, но и позволит судить о мотивации других лю­дей. Работа с профилем также разбудит у вас интерес и стремление к пониманию влияния таких факторов мотивации, как потребность в достижениях, полномочия (власть), структура и т.д.

Занятому менеджеру мы рекомендуем либо убедить всех своих подчиненных заполнить Мотивационный профиль, либо, полагаясь на-собственный опыт и умение, понаблюдать и самостоятельно сде­лать вывод о том, что мотивирует каждого из них. Определив что, по вашему мнению, является их главными мотиваторами, обратитесь к соответствующим главам данной книги. Например, если вы полагае­те, что самым мощным мотиватором для них является потребность в достижениях и в структурированности работы, обратитесь к главе, посвященной достижениям и прочтите параграф «Фактор 7 в сочета­нии с фактором 3». Если вы считаете, что у ваших подчиненных очень низка потребность в конкретном факторе мотивации, можете ограни­читься хотя бы введением к главе, посвященной этому фактору. В некоторых случаях это побудит вас также обратиться и к другим гла­вам книги. Так, если вы полагаете, что для вашего персонала сравни­тельно низко значение фактора 6 (стремление к завоеванию призна­ния), то прочитайте хотя бы введение к соответствующей главе.

Таким способом вы получите некоторое представление о персо­нальных мотивационных факторах участников вашей команды. Затем к описанию того, как они могу» ногщшшшить и речи про­пить па перемены («Управление переменами») или стресс («Как справ­ляться со стрессом»), или к рекомендациям, каким образом можно помочь своему персоналу усовершенствовать умения («Профессио­нальное обучение и совершенствование»). Вы сможете также узнать, каким образом мотивационные потребности ваших сотрудников мо­гут повлиять на их взаимоотношения друг с другом («Умение рабо­тать с людьми») и на динамику работы в команде («Работа в коман­де»). В каждой главе вас, вероятно, будут интересовать только те фак­торы, которые имеют отношение к индивидуальным характеристи­кам ваших работников.

Если вы — менеджер, стремящийся стать полностью информи­рованным в области мотивации, вам следует прочесть книгу пол­ностью. В ней приведено большое количество материала, который может показаться спорным и приглашающим к полемике, поэтому вы могли бы всегда держать эту книгу под рукой и просматривать ее по мере того, как у вас появится время или возникнет конкрет­ная проблема из области мотивации. Следует учитывать, что пос­ледовательное прочтение всей книги может привести к информа­ционной перегрузке! То же самое относится и к специалистам в области человеческих взаимоотношений. Наконец, если вы являе­тесь профессионалом, вам будет полезна вся книга целиком, вклю­чая приложение 1, посвященное теоретическим основам мотива­ции, и приложение 2 «Как разрабатывался Мотивационный про­филь», в котором приведено описание исследований, положенных в основу данного труда.

Мы выражаем надежду, что из нашей книги вы почерпнете све­жие идеи из зыбкого мира мотивации, и увлекательное чтение обес­печит вам приобретение полезного опыта и знаний.

Тест «Мотивационный профиль»

Как пользоваться тестом

Этот тест разработан и апробирован специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются ра­ботником, а также те факторы, которым он придает мало значе­ния как потенциальным источникам удовлетворения выполняе­мой работой. Он позволит выявить потребности и стремления ра­ботника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставле­ние значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Для получения наилучших результатов на вопросы следует от­вечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств.

Ответы на все вопросы Мотивационного профиля и подсчет результатов займет у вас приблизительно один час.

Следует внимательно читать каждое утверждение вопрос­ника и вписывать свои оценки непосредственно в таблицу от­ветов. Следите за тем, чтобы все 11 баллов были распределены между четырьмя предложенными в каждом вопросе утвержде­ниями (А—Б).

Пример

Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений, обозначенными буквами (а), (Ь), (с) и (б). Всего утверждений 33, следовательно, получается в общей сложно­сти 363 балла. Если вам кажется, что один из факторов наиболее важен для вас, оцените его в 11 баллов; если же вы полагаете его вовсе не, существенным, не присуждайте ему ни одного балла; в остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению рас­пределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каж­дом утверждении факторами. Следите за тем, чтобы были присуж­дены все 11 баллов. В качестве примера попробуем оценить следу­ющее утверждение: