Фактор 8, фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение) ___________

Успешное проявление влиятельности и получение высокого дохода, конечно, идут рука об руку. Однако, соглашаясь с тем, что организа­ции всегда выгодно платить своему специалисту как минимум ры­ночную ставку, не следует игнорировать вопрос соотношения стрем­ления к власти и стремления к большим деньгам в характере этого специалиста. Те, у кого потребность во власти больше, нежели по­требность в хорошем заработке, предпочтут занимать должности, обес­печивающие большую влиятельность, чем приносящие высокое воз­награждение. Как крайний случай они скорее будут занимать постпостоянного руководителя в государственном аппарате с экстраорди­нарным бюджетом и огромным влиянием, нежели предпочтут быть капитанами индустрии и торговли. Для них деньга являются менее сильным мотиватором, и хотя размер их заработка во много раз пре­вышает средний уровень, он, конечно, не так высок, как мог бы быть в других секторах рынка.

В подобной ситуации мы прибегаем к мотивации через предос­тавление максимально возможной свободы действий, хотя все равно следует потратить усилия на четкое определение желаемых результа­тов. Следует также уделить внимание фактору 12 — потребности в интересной работе, которая, вероятно, будет высокой, и по возмож­ности удовлетворить ее. Мы должны учесть, что если работа не удов­летворяет данному требованию, человек может утратить мотивацию, а его заработок не столь высок, чтобы компенсировать это. Чтобы обеспечить работу таких людей в организации, существенно важно, чтобы они имели возможность проявлять влияние.

Пример, взятый из другой области, показывает, что два рассмат­риваемых стимула могут заставить их обладателя либо тратить день­ги на приобретение влияния (как было с покойным сэром Джейм­сом Годдсмитом, который финансировал К.еГегепа'ит Райу на всеобщих выборах в Великобритании в 1997 г.), либо посвятить себя работе в сфере благотворительности, что, возможно, послужит при­обретению влиятельности, но не высокого материального вознаг­раждения. Можно удержать этих людей и мотивировать их предос­тавлением возможности использовать рабочее время и/или производственные ресурсы с целью оказания влияния за пределами организации, скажем, в соответствующих секторах общественной де­ятельности.

Существует также группа людей с высокой потребностью во вли­янии и низкой потребностью в деньгах. Для таких людей власть и деньги не образуют естественного тандема. Стремление к влиятель­ности для них более неодолимо, а отсутствие сильного стремления к высоким заработкам, может, вероятно, означать, что они готовы про­являть власть в сфере благотворительности и общественной деятель­ности. Такое сочетание стремлений, возможно, и привело к возник­новению в Великобритании и США движения волонтерства.

Фактор 8, фактор 3 (структурирование)

Сочетание высокой потребности во власти и влиятельности с высо­кой потребностью в структурировании работы представляет весьма

взрывной коктейль. Власть — это влияние, а структура — это знание .правил и потребность быть регулируемым ими. Противоречие оче­видно. В отношении мотивации необходимо предвидеть, каким обра­зом эти два мотивационных фактора могут взаимодействовать в рас­сматриваемой среде бизнеса.

В высокоорганизованной среде обладатели высокой потребности во влиятельности будут склонны действовать, руководствуясь прави­лами и инструкциями, и добиваться, чтобы другие сотрудники орга­низации строго соблюдали их. Одним из инструментов их влияния будет разработка правил и инструкций. Стиль проявления влияния будет скорее принудительным, нежели основанным на делегирова­нии полномочий. Трудности могут возникнуть, если стремление к власти вступает в конфликт с установленными порядками и правила­ми. Те, у кого стремление к влиятельности сильнее приверженности установленным порядкам, могут проявлять склонность к нарушению правил, но только в ущерб себе, за счет внутренней напряженности и потери влиятельности, вероятно, даже страдая от того, что подают дурной пример, чреватый подрывом личного авторитета.

Разработка внутренних организационных правил предполагает соблюдение равновесия между потребностью организации в предска­зуемости и сохранением гибкости в случае непредвиденных обстоя­тельств, при которых правила могут быть неприменимы. Частично использование влияния и должно быть направлено на разрешение подобных ситуаций по усмотрению работника. Проблема состоит в том, что если равновесие не соблюдено, деятельность организации может оказаться парализованной, а ее руководство — страдать от пе­регрузки и стрессов.

Для успешной мотивации следует признавать изначальное суще­ствование противоречия между двумя названными факторами и учить­ся умению верно балансировать их, четко понимая, что потребности организации в структурировании разительно отличаются от потребно­сти индивидуума; затем следует попытаться уравновесить организаци­онные и личные потребности. Если организации необходимо соблю­дать строгие правила, например, если речь идет о государственном секторе и распределении фондов на основе устанавливаемых критери­ев, то мотивационное равновесие у обладателей одинаково высоких потребностей во власти и структуре обеспечено. Однако могут возник­нуть трудности, связанные с проблемами, решение которых требует нарушения правил. Мотивационные проблемы могут возникнуть в момент перемен, что может породить стрессы. В этих ситуациях моти­вация включает предоставление консультационной помощи, поддерж­ки; предпринимаются попытки сконцентрировать внимание работни-ка на новых рубежах, что позволит ему участвовать в выработке нового свода правил и инструкций. Однако в реальности те, у кого высокая потребность во власти сочетается с высокой потребностью в структуре, могут счесть для себя затруднительным управление в период быстрых перемен и в долгосрочном плане могут пожелать сменить работу.

Те, у кого потребность во власти высока, а потребность в структуре ниже среднего, находятся в благоприятном положении, поскольку мо­гут использовать свою власть или влияние, не ощущая необходимости загонять себя в рамки правил. Однако на практике их ограничивает вопрос о приемлемости их действий для других. Наиболее подходят такие люди для организации, если имеют возможность разрабатывать правила для тех, кто не может без них обойтись, и не пытаются устано­вить правила для тех, кто в них не нуждается. На более высоком уров­не речь идет о руководителях с высокой потребностью во влиятельно­сти, которых можно отнести к числу «землепроходцев» и создателей новой культуры (Ьешй, 1986; 8сЬет, 1985). Они создают видение, зна­чимость и важность для тех, на кого оказывают влияние. Создаваемая ими культура представляет собой свод правил и ожиданий, которые управляют поведением объектов их влияния.

Их мотивация требует обучения действенным техническим и лично­стным приемам реализации власти или предоставления им возможнос­ти самим пройти курс подобной подготовки. Показатели эффективнос­ти работы, отражающие организационные требования, полезны в том смысле, что указывают им, куда направлять свою энергию. Им следует предоставить возможность использовать свое влияние в относительно безрисковой среде, где они имеют право на ошибку, не опасную для бизнеса, и затем могут проанализировать ситуацию, чтобы извлечь по­лезные уроки из своих ошибок. Мотивация подобных людей должна предусматривать консультационную помощь и наставничество, чтобы они знали, что полезно и приемлемо для организации. Наконец, следует дать им понять, что правила и инструкции, требуемые организацией, они должны выполнять сами, в противном случае за них это будет де­лать кто-то другой. Несмотря на то, что это предложение может пока­заться демотивирующим, им не придется беспокоиться о выполнении правил, которые все равно будут соблюдены.

Фактор 8, факторы 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения)______________

Такие побудительные стимулы, как стремление к влиятельности и установлению кратковременных взаимоотношений, прекрасно ужи-

ваются в характере своего владельца. Стремление к власти заставляет человека влиять на других; следовательно, две потребности действу­ют в одном направлении. Проблема может возникнуть, если стремле­ние оказывать влияние становится невозможным для тех, на кого оно направлено. В этом случае взаимоотношения могут стать неприяз­ненными, и особенно проблематичными, если у работника, проявля­ющего властность и влиятельность, отсутствуют такт и дипломатич­ность. Если стремление к власти и влиятельности является более сильным, нежели потребность в социальных контактах, эта проблема поддается решению. Следует признать, что в области мотивации эта дилемма довольно болезненна, и стоит, возможно, обсудить другие трудности, которые связаны с ней.

Более серьезная проблема может возникнуть с индивидуумом, обладающим высокой потребностью в установлении долговременных взаимоотношений. Для этого требуется время. Если они направлены на то, чтобы поддержать стремление к влиятельности, или если речь идет о носителе власти, как может случиться с женами президентов США, проблема возникает, если влиятельность не имеет успеха. Ущерб наносится как продвигаемому делу, так и самому человеку, тщетно старающемуся проявить власть. Маловероятно, что удастся что-либо существенное предпринять в отношении мотивации, за исключением попытки впоследствии «собрать осколки». Однако пока дело не ока­зывается окончательно проваленным, те, кто в силу своего положе­ния приближен к влиятельным персонам, недоступны для мотивации и со своей стороны не испытывают потребности в ней.

Если долгосрочные взаимоотношения устанавливаются с теми, кто является носителем власти, серьезные проблемы могут возникнуть в случае проявления власти в малоприятной для того, на кого она на­правлена, форме. В такой ситуации требуются серьезные усилия в области мотивации.

Те, кого можно охарактеризовать как носителя высокой потреб­ности в факторе 8 и низкой потребности в факторе 4, находятся в принципиально иной ситуации. Таким образом, хотя выражение, что влияние требует наличия людей, на которых оно должно оказывать­ся, является трюизмом, те, кто испытывает влияние, не обязательно должны физически присутствовать рядом. Роль «серого кардинала» утверждалась веками. Сложившееся о «безличной бюрократии» мне­ние основано на общем убеждении, что она представляет собой обез­личенное проявление власти. Это проявление власти в чистом виде. Если в ее основе лежат благие намерения, она полезна в той степени, в какой позволяет решать проблемы, объективно, исходя только из их сущности, не искаженной личностными аспектами, такими как, ска-жем, лояльность. Однако она таит в себе опасность, так как может быть глуха или изначально далека от человеческих потребностей. Если предположить, что в основе этого стремления к власти лежат дурные намерения, ее последствия могут быть разрушительными. Как руко­водители мы должны избегать предоставления властных полномочий подобным людям. Они могут исполнять роль советников, ограничи­ваясь предложением рекомендаций, но не обладая реальной властью. Другой способ заключается в том, чтобы установить жесткий конт­роль за теми решениями, которые они принимают, чтобы их распо­ряжения, прежде чем вступить в силу, будут контролироваться други­ми сотрудниками. В отношении их мотивации это может и не быть самым удовлетворительным методом, но в отношении мотивации тех, на кого распространяется их влияние, это может быть единственной возможностью эффективно работать.

Если индивидуумы с подобным набором потребностей располага­ют непосредственным влиянием, то задача состоит в том, чтобы на­блюдать за персоналом, оказывая возможно более полную поддерж­ку. Следует также поощрять подобного руководителя прислушиваться к мнениям и чувствам подчиненных, чтобы принимать их в расчет в процессе принятия решений; эти решения не должны противоречить интересам подчиненных более, чем того требует ситуация. Вероятно, было бы целесообразно установить формальную процедуру принятия решений, в рамках которой можно наиболее полно учитывать инте­ресы подчиненных.

Фактор 8, фактор 6 (признание)_____________

Проявление влиятельности и стремление заслужить признание всех окружающих

Высокая потребность во влиятельности и в признании собственных заслуг может совокупно действовать в двух направлениях. Сначала рассмотрим потребность заслужить всеобщее признание. С одной стороны, человек может поддаться искушению проявлять свое вли­яние таким образом, чтобы угодить всем, т.е. играть на публику. Люди, действующие подобным образом, гонятся за сиюминутной выгодой. Эта потребность в завоевании всеобщего признания может лишить их объективности, и они будут не в состоянии принимать оптимальные решения. Какие бы провалы не случились, о них все­гда будет известно заинтересованной общественности. С другой сто­роны, высокая потребность в признании может заставить человека с

исключительной осторожностью пользоваться своим влиянием. В этом случае он будет тщательно анализировать перспективы своих решений. Даже если ему придется предпринимать непопулярные шаги, это может означать, что он готовит почву на будущее, так что впоследствии будет понятно, что в данных условиях они сумели при­нять разумное решение.

Понятно, что люди, относящиеся к первой из рассмотренных ка­тегорий, склонны действовать очень рискованно, вероятно, им при­ходится подолгу исправлять положение после принятых неверных решений. А те, кого мы отнесли ко второй категории, уверенно уси­ливают свое личное влияние. Моральный дух вторых должен быть крепче, нежели у первых. Мотивация в таких случаях должна быть направлена на проявление предусмотрительности у относящихся к первой категории людей, позволяющей заранее предвидеть послед­ствия своих действий. Это могут быть небольшая пауза перед тем, как принимать решение, или введение формальных процедур принятия решений, побуждающих заранее взвешивать последствия для своей карьеры неверных решений.

Можно использовать подобные формальные процедуры для заб­лаговременного выявления возможных последствий важных решений, в том числе для тех, кого они непосредственно касаются.

Проявление влиятельности и стремление заслужить признание определенного лица или группы лиц

Принципиально иной является ситуация, при которой человек стре­мится завоевать признание определенной группы лиц или одного конкретного лица. Если это лицо или группа лиц занимают офици­альные посты в организации, проявления влияния и власти скорее всего будут направлены на пользу организации. Если же речь идет о неформальных лидерах или группе лиц, это может нарушить лояль­ность рассматриваемого индивидуума по отношению к организации-работодателю.

Для успешной мотивации следует заранее определить источник желаемого признания и рассмотреть возможные сценарии развития событий в каждом случае. Если раскрыта суть проблемы, она легче поддается управлению. Тогда задача состоит в том, чтобы источни­ком признания для индивидуума сделать организацию. Этого легче добиться, если организация готова принять на себя эту нагрузку как формально, так и неформально. Можно способствовать этому про-цессу, проведя предварительный опрос и наблюдения, чтобы опре-. делить желаемую форму получения признания. Но начать можно с применения ряда базовых правил, таких, например, как выражение признания сотруднику немедленно по достижении им положитель­ного результата с точным указанием, за какие именно заслуги его отмечают.

Проявление влиятельности и отсутствие стремления к завоеванию признания

Те, кто стремится к власти и безразличен к признанию своих заслуг, могут быть успешными в принятии решений, хотя для них характерна тенденция вообще игнорировать мнение других. Они имеют благопри­ятные предпосылки для принятия объективных решений, но могут быть чрезвычайно нечувствительны к их воздействию. Если они обладают хорошими навыками общения и дипломатичностью, что весьма харак­терно для людей с развитым стремлением к власти, то могут реализо-вывать свои решения, не нанося большого ущерба.

Для их мотивации следует предоставить им возможность прояв­лять влиятельность, но при этом внушить, что пренебрежение к за­конным потребностям других (что является естественным следствием их безразличия к завоеванию признания) может причинить им вред. Им следует дать понять, что такой аспект их работы, как чуткость к окружающим, требует от них не меньшего внимания, чем проявление объективности. Можно предложить им формальную процедуру, по­зволяющую по крайней мере учитывать в процессе принятия реше­ний интересы тех, кого они касаются.

Фактор 8, фактор 7

(стремление к достижениям)_______________

Те, кто стремится к влиятельности, склонны получать результат за счет действий других; те же, кто стремится к достижениям и сверше­ниям, хотят добиваться их самостоятельно. Те, у кого высоки обе эти потребности, могут столкнуться с противоречием между ними. Если стремление к влиятельности сильнее, чем стремление к достижени­ям, их положение будет более благоприятным. Тогда, вероятно, они смогут позволить другим действовать самостоятельно, без постоянно­го вмешательства, что, однако, может быть для них непросто в пери­оды быстрых перемен и стрессов.

Могут возникнуть две проблемы. Первая может состоять в пре-пятствовании процессу совершенствования персонала, вторая — в том,

что носители влияния и власти могут сами остановиться в своем со­вершенствовании и развитии. Персонал не сможет совершенствоваться, если руководитель будет все время вмешиваться во все детали работы. Это чревато утратой персоналом мотивации, и со временем может привести к усилению зависимости сотрудников от своего руководи­теля. Прежде чем приступить к сложному заданию они должны будут получить указания сверху. Руководитель будет все больше и больше погружаться в детали и подробности работы, у него останется все меньше и меньше времени просто на выполнение руководящих фун­кций, более широких, нежели повседневное рутинное управление. В конце концов, демотивированный руководитель будет усиливать де-мотивацию своего персонала.

С целью мотивации руководителя (и через него его персонала) следует поставить в известность о потенциальном конфликте. Можно поддержать его стремление к влиянию, предоставляя ему возможнос­ти для его реализации, причем поставить его работу в такие рамки, которые заранее исключают какую-либо возможность вмешиваться в детали. Считается, что руководитель должен иметь не более 6—7 под­чиненных. На самом деле оптимальной следует признать численность подчиненных в размере 10-15 человек, тогда у руководителя просто не будет возможности вникать во все подробности и он сможет со­средоточить свое внимание только на крупных проблемах.

Организуя для руководителей подобного типа обучение по деле­гированию полномочий, можно добиться глубокого и зачастую почти интуитивного постижения ими путей получения нужного результата без постоянного вмешательства. Мы также должны определить для них области, в которых они могут удовлетворить свое стремление к достижениям без ущемления права своих сотрудников на самостоя­тельную работу. Например, если речь идет о менеджере по сбыту, можно выделить ему нескольких клиентов для самостоятельного об­служивания, чтобы он удовлетворил свое стремление к личным дос­тижениям в продажах. Если это декан университетской кафедры, можно выделить ему направление для самостоятельного научного поиска, который он будет осуществлять наряду с руководством кол­лективными научными исследованиями.

Можно также поощрять достижения работника во внерабочее время, например, в области спорта или прикладного искусства, где так важно проявление индивидуальности. Польза от поощрения та­кой разумной практики, т.е. от устранения возможности ненужного вмешательства, состоит в том, что это позволяет руководителю со­вершенствоваться и развиваться. Проблема вмешательства на самом деле создает огромный дефицит управленческого времени. На про-работку деталей работы с персоналом уходит столько времени, что совсем не остается возможности для управления на более высоком уровне, или'даже просто на то, чтобы мыслить более широкими категориями. Неспособность работать на таком уровне означает не­способность к персональному совершенствованию. Частично решить эту проблему помогают обучение рациональному распределению уп­равленческого времени и обсуждение его использования с руково­дителями более высокого звена, в частности, о выделении времени для работы на более высоком, стратегическом уровне. Этот процесс можно стимулировать сверху — требованием высшего руководства работать на этом более высоком уровне, что просто не оставит вре­мени для ненужного вникания в детали на более низком уровне. Это благоприятно отразится на моральном состоянии персонала и при условии начальной подготовки и поддержки процесса делегирова­ния полномочий будет благоприятно сказываться на моральном на­строе самого руководителя.

Осталось обсудить последний момент. У людей, наделенных вла­стью, всегда сохраняется искушение оставлять лучшую работу для себя. При крайнем проявлении этой тенденции персонал вынужден выполнять всю черновую работу, а все выгоды получает руководи­тель. Лучшим способом устранения подобной проблемы является помощь руководителю в создании рабочей среды, в которой выпол­нение интересной работы уравновешивалось бы неинтересными, но необходимыми задачами. Тогда персонал будет видеть, что всем по справедливости предоставляется возможность выполнять интерес­ные задания, а это не может не отразиться на моральном настрое самым благоприятным образом.

Те, у кого сильна потребность в проявлении влияния и низка потребность в достижениях, изначально занимают благоприятное положение, позволяющее им сосредоточить свои усилия на оказании влияния на других людей. В этом случае приоритетное направление мотивации — убедиться в том, что данный сотрудник высоко компе­тентен как в техническом, так и в функциональном аспекте межлич­ностных взаимоотношений. По мере совершенствования такие люди все дальше отходят от личных достижений, что все больше радует их. Они не испытывают ни малейшего желания вмешиваться. Их моти­вация предполагает предоставление им возможностей, но при этом не следует ставить их в такое положение, где их возможные ошибки могут негативно отразиться на их карьере. Если у них высока потреб­ность в факторе 11, т.е. в самосовершенствовании, можно попытать­ся сделать так, чтобы эта их побудительная сила работала в одном направлении со стремлением к влиятельности.

Фактор 8, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Стремления к влиятельности и к переменам и разнообразию дают неустойчивое динамическое сочетание. Даже если стремление к вли­ятельности является преобладающим, потребность в разнообразии может как усиливать его, так и тормозить. Оно проявляется благо­приятным образом, если позволяет человеку, облеченному властью и полномочиями, оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию. Однако препятствует проявлению влияния, если толкает человека к постоянной смене впечатлений или, наоборот, заставля­ет его испытывать скуку при первых же признаках повторения ка­ких-либо действий, в результате чего порученные ему задания все­гда остаются невыполненными. Такой стиль руководства может быть весьма травмирующим для персонала, который вынужден постоян­но приспосабливаться к переменам и, вероятно, постоянно ощу­щать недостаток контроля. Более того, подобные работники могут оказаться в стадии постоянной реорганизации.

Как же сохранить мотивацию в подобных условиях? Во-пер­вых, необходимо добиться того, чтобы руководитель представлял себе последствия взаимодействия двух своих устремлений. Во-вто­рых, следует поощрять его проявлять свою влиятельность в усло­виях постоянных перемен и нестабильности (неопределенности). Обладатель высоких потребностей во влиятельности и в период перемен располагает достаточным запасом жизненной энергии и получает удовольствие от необходимости маневрировать. Люди с такими потребностями, вероятно, представляют собой единствен­ный тип личности, который способен эффективно действовать в подобной среде. Всеобщая тенденция к децентрализации и росту конкуренции означает, что подобная турбулентность среды бизне­са становится все более распространенным явлением. Людей с по­добными навыками следует лелеять, даже если управление ими до­ставляет хлопоты и сработаться с ними трудно. Как и в прочих случаях, таким работникам требуется высокий уровень техничес­ких и функциональных навыков, что обеспечит им возможность эффективного принятия решений.

Как же справиться с проблемой незаконченных заданий, столь свойственной носителям высокой потребности в переменах? Мож­но либо поручить сотруднику окончательную «доводку» заданий, либо добиться того, чтобы тот, кто начал выполнение задания, не­пременно доводил бы его до конца. Первое решение имеет тотнедостаток, что поощряет человека, позволяя приниматься за но* вое, не окончив предыдущего. В периоды особой турбулентности это поведение может быть приемлемым, хотя в иных обстоятель­ствах оно нежелательно.

Как же обеспечить движение вперед этих работников, не подры­вая моральный дух окружающего персонала? Ответ состоит в том, что мы должны соотносить все наши аргументы с их стремлением к вли­ятельности. Любой аргумент, используемый нами, подразумевает сле­дующий вопрос: «То, что вы делаете, увеличивает или сокращает ваше влияние в организации?» или «Что подумает руководитель более вы­сокого ранга, если узнает об этом?» Иными словами, мы должны возложить на себя роль ментора, пытающегося пробудить в человеке совесть или создать такой «встроенный» организационный механизм, который при малейшей попытке работника перейти к следующему проекту немедленно ставит на повестку дня вопрос о завершении предыдущего порученного ему проекта.

Более того, если эта схема связана с выплатой вознаграждения, то можно не выплачивать его работнику до тех пор, пока работа по проекту не будет выполнена до конца. Если же оплата не напрямую связана с выполнением рабочих заданий, можно постоянно ставить вопрос о незавершенных заданиях. Это может служить фактором, деморализующим необязательного работника. Затем можно обратить претензии в легкое подтрунивание над ним. Можно заставить его дать личную гарантию, что начатое им дело будет завершено его сотрудниками, и возложить на него ответственность за руководство этим процессом. Можно обучить его мыслить категориями оценки эффективности, что само по себе предполагает завершение постав­ленных задач, хотя в условиях турбулентной бизнес-среды такие по­нятия, как завершенность и целевое управление не имеют столь оче­видного характера.

Если эти меры оказываются неэффективными и позволяет произ­водственная ситуация, можно отказать им в праве приступать к ново­му проекту до тех пор, пока предыдущий не завершен. Это может деморализовать их, но если работа построена таким образом и если выдвигаются разумные требования в нужное время, то, возможно, они правильно поймут ситуацию и, следовательно, предпринятые дей­ствия будут оправданными.

При решении проблем, обусловленных рассматриваемым соче­танием потребностей, у работника должно поддерживаться стрем­ление укреплять моральный климат в коллективе, в том числе под­чиненном этому работнику. Постоянная смена направлений может негативно сказаться на моральном климате, особенно если персо-

нал не располагает информацией, доступной руководителю, и на­ходится в неведении относительно причины перемен. В периоды нестабильности можно поддерживать высокий моральный настрой персонала, сделав информацию о переменах прозрачной и доступ­ной всем. Тогда персонал окажется в лучшем положении, так как будет в курсе происходящих перемен и сможет сознательно под­держивать их.

Мы должны стремиться не допускать положения, при котором руководитель прибегает к принуждению, стремясь ввести изменения. Если такое происходит, а сотрудники при этом не понимают причи­ны перемен, они могут перестать поддерживать их, проявлять мень­шую готовность к переменам и в конце концов станут менее способ­ны работать в условиях перемен. Это становится особенно острой проблемой, если перемены предполагают постоянную реорганизацию. Можно попытаться избежать излишних внутренних перемен и сосре­доточить усилия на решении внешних проблем.

Люди, испытывающие малую потребность в переменах и раз­нообразии, охотнее будут проявлять свою влиятельность в стабиль­ной обстановке. Здесь проблема заключается в том, что существует множество людей, способных руководить в стабильной среде, но у них не всегда присутствует соответствующая потребность оказы­вать влияние. Низкая потребность в переменах может означать, что они способны оказывать влияние лишь в несложных ситуаци­ях. Возможно, у них нет желания находиться в центре событий. Чем ниже стремление к переменам, тем больше шансов не потер­петь поражение, стараясь вникнуть в каждую проблему, но тем больше вероятность неудач при работе с целым спектром проблем, требующих внимания. Мотивация работников с высокой потреб­ностью во влиятельности и низкой потребностью в разнообразии проще, хотя сами они представляют меньше интереса и пользы для организации.

Фактор 8, фактор 10 (креативность)

Мотивация тех, у кого высоки названные потребности, — занятие очень ответственное. Обе эти побудительные силы требуют макси­мальной свободы и минимального контроля. Если они верно направ­лены, то могут создать отличного делового партнера. Стремление к влиятельности подкрепляется и усиливается креативным изучением перспектив, позволяющим выявить наиболее эффективные способы проявления влиятельности. В самом благоприятном своем проявле-нии стремление к креативности делает возможным экспериментиро­вание, позволяющее увидеть, где с большей вероятностью можно про­явить влияние. Это оборотная сторона подхода, предполагающего повторные попытки применения одного и того же метода, уже дока­завшего свою несостоятельность, как на карикатуре, изображающей англичанина, который все громче и громче кричит по-английски на непонимающего иностранца, пытаясь заставить его понять. Более креативный человек в такой ситуации либо постарается изучить чу­жой язык, либо воспользуется разговорником или языком жестов. Также обстоит дело и с креативностью: тот, кто стремится к влия­тельности, проверяет все варианты, чтобы определить, который из них является наиболее пригодным.

Это сочетание потребностей работает и на более высоком уровне. Для того чтобы увидеть, как креативность работает на стратегичес­ком уровне, достаточно взглянуть на историю побед, одержанных та­кими личностями, как Александр Македонский, который никогда не шел проторенным путем, в полную силу использовал воображение, умел сосредоточить усилия в самом неожиданном месте.

Разумеется, креативность должна быть верно направлена. Будучи призванной подкреплять влиятельность, она, вероятно, стимулирует­ся сильным выбросом в кровь адреналина. Однако наибольшую пользу она может принести, если основывается на реальности. Если креа­тивность не основывается на реалиях, то это стремление перестает быть однонаправленным со стремлением к влиятельности; оба стрем­ления начинают взаимно разрушать друг друга. Успешное проявле­ние власти зависит не только от верной оценки ограничивающих ее факторов и от осознания того, что можно, а что нельзя использовать, оно также требует взвешенного подхода к сопровождающей его кре­ативности. Следует рассматривать не только ее блеск, но и практич­ность. Вторжение Гитлера в Россию может быть отражением сово­купного действия этих двух побудительных мотивов, но, конечно, их использование было безрассудно и не принесло успеха.

Стремления к влиятельности и креативности представляют собой два непредсказуемых явления в мотивации. Они не имеют ни струк­туры, ни ограничений и с трудом подчиняются правилам. Два силь­ных побудительных мотива, грамотно используемых, могут свернуть горы. Если же к ним относиться безответственно, они разрушат все на своем пути.

Управление в таких условиях требует от нас делегирования пол­номочий и предоставление возможно более широкого простора для действий. В то же время следует четко представлять цели и добиться от работника их понимания. Это требует времени и представления

отчетности работником, позволяющей убеждаться в верном понима­нии задач; это требует также согласования времени, порядка отчетов и области проявления его влиятельности, которая не должна выхо­дить за пределы полномочий работника. Кроме того, следует убе­диться, что его ошибки не будут иметь фатальных последствий для всей организации. Для усиления действенности управления и моти­вации этих людей следует проявлять жесткость в отношении дости­жения поставленных целей. Это должно быть предпосылкой наделе­ния полномочиями. В противном случае мы рискуем столкнуться с пагубными последствиями применения энергии и усилий.

Фактор 8, фактор 11 (самосовершенствование)_________________

Высокие потребности во влиятельности и самосовершенствовании хо­рошо действуют сообща. Те, у кого сильно развито стремление к прояв­лению влияния, определяют себя с точки зрения оказания влияния на других. Чем в большей степени они способны влиять, тем выше у них сознание собственной значимости. Одновременно они могут стремить­ся к саморазвитию, делающему их более искусными и более способны­ми оказывать влияние на окружающих. Они могут попытаться расши­рить сферу своего влияния и распространить его на управление сложными участками. В этом случае две движущие силы взаимно подкрепляются.

Мотивация подобных людей не представляет большого труда. Они хотят, чтобы им предоставили возможности для саморазвития, ревно­стно относятся к своей репутации и не желают использовать власть, если им кажется, что это уменьшает их возможность совершенство­ваться. Работа с этими людьми предполагает помощь в усвоении и анализе полезных уроков из их деятельности и их соотнесенности с будущими возможностями.

Такие работники склонны разрешать конфликт между своими пре­обладающими движущими мотивами, жертвуя стремлением к совер­шенствованию ради потребности во влиятельности. У них отсутству­ет постоянная потребность соотносить эти два мотива, однако в долгосрочном плане они постараются восстановить равновесие, сме­стив чашу весов в пользу самосовершенствования. В краткосрочной перспективе они могут проявлять влияние от имени организации, ничуть не беспокоясь о том, что не совершенствуются.

Если работник обладает высокой потребностью во влиятельности и низкой потребностью в факторе 11, он неизбежно сталкивается с проти­воречием. Чем большее влияние приобретают подобные люди, тем боль-шей самостоятельностью они начинают располагать. Можно спросить, что делают они с этим влиянием? Они рады бы оказывать влияние в том направлении, которое, по их мнению, позволяет решать задачи организа­ции, нимало не беспокоясь о том, что их личная самостоятельность при этом никак не расширяется. Естественно, они были бы довольны, если бы вместо приобретения самостоятельности или самосовершенствования могли бы удовлетворить прочие свои потребности, скажем, в признании или высоком вознаграждении. Любая степень самостоятельности, кото­рую они могут приобрести в ходе работы, будет рассматриваться ими как побочный продукт, не заслуживающий особого внимания.

Проблема может возникнуть, если самосовершенствование осу­ществляется в минимальной степени, что, вероятно, тормозит разви­тие способности к проявлению влиятельности. Такой работник, воз­можно, мало способен извлекать уроки из прошлого и действует обычно методом проб и ошибок. Его мотивация должна быть сосре­доточена на требовании усваивать уроки прошлого и накапливать навыки в ходе своей деятельности.

Фактор 8, фактор 12

(интересная и полезная работа)____________

Те, кто характеризуется наличием сильных стремлений к влиятельно­сти и полезности своей работы, лучше всего чувствуют себя на долж­ностях, удовлетворяющих обоим этим условиям. Их главным мотива­тором является проявление власти и влиятельности, и они могут поддерживать его по крайней мере в краткосрочной перспективе. В долгосрочном плане они захотят все-таки осознавать, что их работа интересная и приносит пользу. Мотивация заключается в том, чтобы обеспечить им возможность проявлять влиятельность и наполнить их работу смыслом; можно также научить их методам усиления влия­тельности. Если два этих мотиватора направлены параллельно друг другу и взаимно усиливаются, работник способен на огромный выб­рос энергии, а кроме того, он сам станет делиться с другими своим масштабным видением выполняемой работы.

Те, кто стремится к влиятельности, но безразличен к такой со­ставляющей работы, как ее польза и интересность, могут ограничить­ся тем, что будут оказывать влияние от имени организации. Они мо­гут испытывать искушение не делиться своим видением работы с коллегами. Тогда важной составной частью мотивации должно стать привлечение их внимания к необходимости показать другим масштаб и важность работы и оказать им помощь в ее выполнении.Фактор 9 высокий, остальные факторы распределены равномерно ___________I

Доведите потребность в переменах до логического конца и вы по­лучите непоседу, который в буквальном смысле не может усидеть на одном месте. Ему требуется постоянная возможность переклю­чаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, он вскоре начнет испытывать скуку. Такой человек может, к примеру, постоянно растрачивать свою энергию на нечто, напоми­нающее дружеские и деловые сделки. Ему свойственно после рабо­ты с головой окунуться в какую-нибудь бурную деятельность, ос­тавляющую лишь два—три часа на сон, а затем утром снова приступить к основной работе.

В некотором смысле эти люди крайне уязвимы. Если работа обес­печивает им постоянный стимул, в котором они так нуждаются, они всегда будут перескакивать от одного к другому. Если характер рабо­ты предполагает постоянные перемены, если требуется приток све­жей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно под­ходить для этой работы. Однако проблема может заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому. Наиболее эффективно они могут действо­вать только при наличии тех, кто готов доводить дело до конца. А поскольку такая роскошь не всегда доступна организации, мы непре­менно столкнемся или с невыполненным делом, или с мотивацион-ными проблемами.

Как следует мотивировать подобного работника? Имеется три проблемы, которые мы должны решить в процессе мотивации. Пер­вая заключается в его желании немедленно заняться чем-то новым. Вторая может состоять в его нежелании намечать цели. Третья же заключается в том, что будучи в наибольшей степени приспособ­ленным к переменам, он, вне всяких сомнений, совсем не приспо­соблен к переменам, которые задевают его лично. Первая пробле­ма, т.е. стремление перейти к новому проекту, представляется крайне сложной с позиций мотивации, поскольку то, что делалось вчера, для таких людей далекая история; они даже как будто удивлены, что вообще занимались этим. Мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Вот когда этот про­ект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе». Можно попытаться представить неоконченную ра­боту как новый вид деятельности. Можно постараться привлечь их к неоконченному проекту и в то же время давать им задания, по-

глощающие часть их кипучей энергии, но чтобы еще осталось на завершение предыдущего проекта. О чем мы должны непрестанно ■заботиться, так это о том, чтобы не оставлять их без стимуляции, поскольку в этом случае они вполне способны сами найти себе новый стимул и заняться деятельностью, которая позволит им рас­ходовать свою энергию, но не принесет организации никакой пользы. Следовательно, задача руководителя — постоянно стиму­лировать такого работника на выполнение задания, стараться уло­вить тот момент, когда он начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать на завершение начатого.

Если потребность в разнообразии присутствует в характере чело­века, но не является слишком сильной, его легче направить на завер­шение начатого дела, однако потребуется приложить больше усилий, чтобы убедиться в том, что это сделано. И в этом случае завершение задания снова будет стимулироваться извне, в отличие от стремления к переменам, стимулируемому изнутри.

Вторая мотивационная проблема, с которой следует справиться, нежелание устанавливать формальные задачи, иными словами, пла­нировать. Причина этого нежелания заключается в том, что мощное стремление этих людей к переменам связано с желанием испытать риск и даже опасность. Если ничто не сулит этого будоражащего кровь чувства, то не стоит и заниматься таким делом. Они быстро приходят к пониманию, что следование старым управленческим схемам, ины­ми словами, соблюдение процедуры постановки задач и тщательное планирование их выполнения, грозит им потерей интереса. Поэтому они могут почти бессознательно уклоняться от планирования. Им гораздо интереснее двинуться вперед и посмотреть, что из этого вый­дет, а они уж уверены, что всегда смогут справиться с любым неожи­данным препятствием. Они всегда добьются своего, но ценой огром­ных усилий.

На более высоком уровне подобный рывок вперед без четкой цели может создать серьезные проблемы, подобные, например, огромному превышению бюджета оборонного проекта или таким начинаниям, как проект реорганизации британской фондовой биржи ТЖ 5*оск Ехспапёе Таигш, который был приостановлен после затраты милли­онов фунтов стерлингов. Отчеты об этих проектах содержат множе­ство свидетельств внесения изменений в детали, причем не на на­чальной стадии, а позже, когда проект уже набирал полную силу. Если эта тенденция проявляется на таком высоком уровне, то на­сколько же больше шансов ее проявления на более низком уровне? Следует упомянуть и о том, что у стремления к переменам имеется более скрытый недостаток, который можно оценить по утраченным иразбазаренным ресурсам. Оправдание потребности к переменам мо­жет породить потребность в еще более кардинальных переменах, что обернется нестабильностью, вероятной системной перегрузкой тех, кто призван их осуществлять, но не ощущает аналогичной потребно­сти в них.

Каким образом осуществлять мотивацию в подобных условиях? Нашей задачей должен стать отход от такой культуры, которая пред­полагает определение лишь общих очертаний нового направления с последующим приспособлением к непредвиденным последстви­ям. Конечно, необходимость в корректировке остается в любом случае, но чем лучше планирование, тем больше сложностей мож­но предвидеть заранее. В рамках нестрогой культуры трудно заста­вить обладателей высокой потребности в переменах серьезно отно­ситься к планированию. Мотивация подобных индивидуумов зна­чительно облегчается, если в организации существует более стро­гая и жесткая культура.

Итак, первым требованием при мотивации работников с неодо­лимым стремлением к переменам является насаждение более жест­кой управленческой культуры. Второе требование заключается в наи­более полном привлечении этих работников к тем заданиям, которые имеют непосредственное отношение к изучению вариантов действий, т.е. к мозговой атаке. Этот процесс содержит достаточно волнующих возможностей, так же как и плавно следующий за ним процесс опре­деления приоритетов. Интерес этих работников, возможно, начнет угасать на стадии рассмотрения ресурсной части проекта, установле­ния приоритетов в их использовании и обсуждении методов обрат­ной связи и отчетности. Тем не менее их интерес можно поддержи­вать даже на этой стадии, пытаясь привлечь к рассмотрению всех возможных опций, причем сделав этот процесс возможно более увле­кательным. Направив недюжинные силы непоседливых сотрудников в русло поставленных задач, мы можем затем сменить тактику и по­зволить им разбираться с разнообразием результатов, полученных в ходе их деятельности. Наиболее счастливы они, если имеют возмож­ность исправить ситуацию. И тем не менее участие в процессе поста­новки целей и задач, вероятно, помогает им направить свою энергию по тому направлению, где она требуется.

Третье требование состоит в том, что нам следует обдумать ме­тоды мотивации обладателей высокой потребности в переменах в условиях, когда предлагаемые перемены грозят ущемлением их лич­ных интересов. Единственная возможность — с большим трудом удер­живать их, не давая возможности «покинуть корабль». При этом есть две экстремальные ситуации. Одна из них заключается в том,

что потребность в переменах непреодолима, и они сами видят, что другой альтернативы, кроме той, что ущемит их лично, у организа­ции просто нет. В такой ситуации велик шанс, что они смирятся с этим. Другая ситуация предполагает наличие нескольких альтерна­тивных вариантов, и они не понимают, почему должны мириться с тем, который угрожает их интересам. Как и все прочие, они будут стремиться к компенсации и гарантиям. Если мы не в состоянии предложить их, они, вероятно, частично утратят свою обязатель­ность и преданность делу.

В заключение отметим, что у высокой потребности в переменах есть и положительная сторона. Очевидно, что при отсутствии подоб­ного стремления никакого прогресса бы никогда не было. Это лежит на поверхности. Но кроме того, важность стремления к разнообра­зию и переменам более других факторов обусловлена его связаннос­тью с прочими факторами. Перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании, например, со стремлением к креа­тивности или достижениями, могут иметь огромное значение.