Фактор 11, фактор 1 (высокий заработок 3 часть

Если они не могут восстановить свой интерес к работе, то станут подумывать об уходе. Это не слишком простая проблема, если для этого не созданы возможности, например, не существует фонда для раннего выхода на пенсию. Здесь мы имеем классический случай индивидуального плато — длительной стадии отсутствия прогресса. Вклад в работу будет минимальным, и, хотя эти работники будут удов­летворять свою потребность в интересном где-то в другом месте, даже это не гарантировано. Они уже утратили интерес к работе, и их не удастся расшевелить, чтобы они приложили требуемые организацией усилия. Если работник достиг такой стадии, восстановление мотива­ции представляется крайне сложным делом, требующим длительных обсуждений и бесед. Наиболее важной представляется попытка зара­нее предотвратить возможность перехода к этой стадии. Это требует постоянного внимания к работнику, наблюдения за его прогрессом, предоставления возможностей для перемен и получения поощрений и оказания ему помощи в переходе в другое подразделение в начале его карьеры, если работа, по его мнению, безвозвратно утратила ин-тересность и пользу.Управление переменами

Единственное, что известно о будущем, — это то, что точно ничего не известно. Отсюда можно сделать вывод, что если организация стре­мится быть активной, следует обучить ее сотрудников всегда прини­мать во внимание неизбежность перемен, научить анализировать ока­зываемое ими влияние, переносить стрессы, развивать в себе навыки, позволяющие им и их подчиненным смело вступать в неизвестность будущего, сохраняя или даже увеличивая эффективность своей дея­тельности.

В настоящее время модно рассматривать перемены как явление положительное, даже необходимое. С этой точки зрения можно и нужно отменить старые привычки, процессы и структуры, встряхи­вать благодушных и самодовольных, а также делать организацию бо­лее гибкой и отзывчивой на внешние перемены. Наиболее ценными для организации становятся сотрудники, толерантные к неопреде­ленности и способные эффективно действовать в ее условиях. Это в основном недавно набранные сотрудники, хотя организация пред­принимает усилия, чтобы обучить уже имеющийся персонал прояв­лять гибкости. Верным оказывается и обратное утверждение — те люди, которые в меньшей степени могут проявить толерантность к переменам и неопределенности, или те, кто пытается проявить тер­пимость, но не преуспевает в этом (от чего страдает их работа или здоровье), являются обузой для организации.

Все это делает вполне очевидным задачу руководителя: привле­кать и отбирать людей, способных эффективно действовать в усло­виях неопределенности; готовить уже имеющийся персонал лучше выдерживать динамичные условия работы; изыскивать наиболее гу­манные способы перевода на другое место или избавления от тех, кто не способен усвоить правила поведения в новых условиях или изменить свое отношение к ним, чтобы соответствовать новым тре­бованиям.

Успешное управление переменами__________

Рассмотрим типы поведения и взгляды, характеризующие эффектив­ного руководителя внедрения перемен.

Уверенность в собственных способностях и склонностях

Недостаток самоуважения и уверенности в себе является препят­ствием для формирования и поддержания благоприятных личных взаимоотношений с другими людьми. Это имеет особенно большое значение в условиях, когда другие люди тоже сталкиваются с нео­пределенностью и им необходимо почувствовать доверие и уваже­ние своего руководителя. Понятие «наделение полномочиями» мо­жет быть в данном контексте не совсем верным, но только истинно уверенный в себе руководитель (который верит в то, что он влияте­лен) может дать другим свободу проявлять свое собственное влия­ние. Однако это не является требованием, предъявляемым исклю­чительно к успешному управлению переменами. Это необходимо всем успешным руководителям. Так есть ли еще какие-либо каче­ства или черты характера, которыми должен обладать менеджер, управляющий переменами, но которые не обязательно требуются всем руководителям?

Низкая потребность в структурировании

Это соответствует теории мотивации. Если руководитель относится к тому типу людей, которым требуется структурирование, регламент, которые ус­пешно действуют в условиях относительной определенности, то в условиях перемен он либо будет делать то, чего требует организация, и при этом испытывать огромный стресс (и соответственно проблемы со здоровьем), либо не сможет делать этого. Он может не выполнить поставленную зада­чу, сохранив при этом собственное душевное равновесие. Напротив, работ­ник с низкой потребностью в структурировании работы проявляет толе­рантность к неопределенности, предпочитая ее рутине и жестким правилам. Те, чьи потребности в регламенте исключительно низки, могут даже прояв­лять непокорность; они восстают против правил и порядков, страдают от необходимости соблюдения даже незначительных правил и заполнения официальных бланков, а также от иных административных требований, которые они воспринимают как бюрократические. Для тех, кто работает с ними, более важно, что они стремятся избежать и даже разрушить любое правило, с которым сталкиваются, причиняют много беспокойства тем, кто должен мотивировать и стимулировать их, не позволяя испытывать скуку. Такие руководители считают себя активными и не ограниченными никакими правилами («Я проявляю максимум энергии и старания в работе время от времени»).

И здесь возникают трения. Большинство персонала, работающего с таким руководителем, должно иметь потребности в структурирова-нии выше, чем у него. Их работа имеет тенденцию быть более струкгу>-рированной, они и были приняты в организацию благодаря этой своей, способности быть последовательными и точными. А потом они полу-' чают руководителя, который смотрит на мир совсем иначе, руководи­теля, чьи мотивационные характеристики больше соответствуют гря­дущей неопределенности, который более всего склонен усилить неопределенность уже тогда, когда организация только вступает в пе­риод перемен. При каждой неудаче, и даже тогда, когда результат про­сто еще не успел проявиться, подобный руководитель видит панацею в дальнейших переменах. «Это не сработало, давайте попробуем вот так». Интересно, в какой момент практически терпимые для персонала пе­ремены превращаются в сплошной хаос, в перемены ради перемен?

Здесь налицо несоответствие потребностей и богатая почва для фор­мирования стрессов и низкой эффективности действий. Для внедрения перемен, особенно если речь идет о программе изменений открытого типа, не предусматривающей быстрых перегруппировок, немедленной отмены существовавших стандартов и норм и быстрой замены их новы­ми, требуется руководитель с низкой потребностью в структурах и рег­ламенте. К сожалению, рассматриваемый работник не обязательно бу­дет лучшим кандидатом, от которого персонал может ожидать усилий по стабилизации условий в период, когда потребности сотрудников в структуре, порядке, регламенте должны еще больше увеличиваться (за счет дополнительных элементов неопределенности или угрозы ее воз­никновения). Однако этому горю можно помочь. Не все руководители с низкой потребностью в структурировании настолько равнодушны и без­различны, чтобы полагать, будто вверенный им персонал будет мотиви­роваться сам собой. Можно, не имея личной потребности в структурах и регламенте, создавать их для других. Это очень редко встречающийся навык, но ему можно обучиться. И здесь многое зависит от подготовки к действиям в условиях перемен.

Есть руководители, которые настолько уверенно чувствуют себя в условиях неопределенности, что как будто бы родились с умением ба­лансировать на зыбкой почве. Если их можно было бы обучить направ­лять свои практически отсутствующие потребности в структуре на со­здание определенности для других, они смогли бы стать исключительно эффективными менеджерами в условиях перемен. Если они не могут или не хотят приспосабливаться из-за возможного стресса, который может быть вызван ограничением их мотивационного стимула, что обусловле­но необходимостью удовлетворить структурные потребности других, они воспитывают хороших исполнителей задач (по мере того, как осуществ­ляются перемены), однако оставляют после себя слишком много жертв.

Это может и не быть столь уж большой бедой, если рассматривается как приемлемый метод избавления от малоэффективного персонала. Хотя более вероятно, что работники, подвергаемые подобным стрессам, начи­нают утрачивать эффективность. Они делаются менее восприимчивыми к обучению новым навыкам и правилам, поскольку основная часть их жиз­ненной энергии уходит на борьбу со стрессом. Такие сотрудники не смо­гут даже достойно покинуть свою организацию, поскольку у них не хва­тит ни самоуважения, ни сил, чтобы найти новое место; вероятнее всего, они застрянут на своем месте, станут вялыми и безразличными, подобно зверю во время зимней спячки. Они резко снизят уровень своей активно­сти, надеясь отсидеться «на дне», пока буря не пройдет над головой. Если их заставлять участвовать даже в самых легких эксперементах на выжива­ние в условиях перемен, скажем, предложить грамотно составить заявле­ние о приеме на собственное рабочее место, они начнут испытывать силь­нейшее беспокойство. Иногда этого беспокойства достаточно, чтобы они покинули работу, словно студент, трусливо убегающий с экзамена вместо того, чтобы смело встретить экзаменационное испытание и риск провала; но более вероятно, что они останутся в организации, пребывая в состоя­нии стресса и полной неэффективности. И если организация переживает период массовой реструктуризации, когда все сотрудники должны прой­ти через «жернова перемен», их низкую эффективность и бездействие будет трудно заметить на общем фоне прочих работников, измученных пертурбациями, но выживших.

Здесь уместно задать вопрос: «Можно ли обучить сотрудников лучше переносить организационные перемены?» Представим отно­шение к переменам как движение от менее активной позиции ко все более активной и спроектируем их на прямую. Тогда с помощью это­го наглядного ряда состояний мы сможем помочь сотрудникам пере­живающей перемены организации, сначала определив их положение на этой прямой, а затем помогая им выработать более активное отно­шение к происходящему. Отношение сотрудника К переменам, позиционированное слейа на рис. 13, состоит из следующих аспектов: как научиться распозна­вать стресс, как избегать, ослаблять, уметь сопереживать другим, ком¹-пенсировать его наличие, меньше беспокоиться по поводу стресса и в конце концов перестать обращать на него внимание и т.д. Именно ;на этом этапе обучения переменам менеджер старается оказать помощь жертвам реструктуризации, разукрупнения подразделений и прочих коренных структурных изменений, таких, как частичная или полная утрата сотрудником прежнего статуса, навыков или должности. Если отношение сотрудника к переменам можно позиционировать правее на прямой, то его обучение осуществляется на той же основе, в соче­тании с обучением навыкам руководства и построения команд с це­лью оказания ему помощи в управлении демотивированным и нахо­дящимся в замешательстве персоналом, чтобы он мог успешно под­держать сотрудников в неопределенной ситуации. Если отношение сотрудника к переменам проектируется на правый край прямой, это практически идеальный вариант, свойственный людям, не скован­ным старыми привычками и рутиной, креативным и постоянно гото­вым гибко использовать все преимущества, предоставляемые вновь открывающимися возможностями.

Существуют ли мотивационные факторы, служащие надежными индикаторами наличия у работника способности к управлению пере­менами? Наверное, что этот вопрос имеет положительный ответ, хотя некоторые из мотивационных факторов скорее могут опровергать это.

Фактор 1 (потребность в высоком заработке и материальном поощрении)_______________

Размер вознаграждения может мотивировать сотрудника положительно отнестись к переменам и принять их, хотя может быть и мощным демотиватором. Представим себе сотрудника службы сбыта, действу­ющего на основе высоких комиссионных. Все идет замечательно, в конце каждого месяца он получает солидное вознаграждение. И вдруг его начальник решает изменить порядок работы. Сотрудник сбыта понимает, что его вознаграждение оказывается под угрозой. Следова­тельно, вводимые изменения — это то, против чего следует бороться или проводить переговоры с руководством, чтобы гарантировать себе сохранение прежнего вознаграждения. Процесс таких переговоров зат­рудняется внедряемыми переменами; кто знает, сколько это продлит­ся и куда заведет? А если предположить, что новая схема вознаграж­дения утверждена еще до того, как перемены были полностью введены?

Таким образом, работники с высокой потребностью в вознагражде­нии склонны встречать перемены весьма настороженно, они могут даже активно выступать против них, стараясь переложить весь свя­занный с ними риск на организацию.

Подобные работники могут быть мотивированы переменами, если видят, что это сулит им повышение заработка. Однако если схема вознаграждения смоделирована неправильно, они сумеют найти ее слабые стороны и лазейки, чтобы получать более высокое вознаграж­дение, невзирая даже на то, что их действия могут подрывать самую суть и перспективу перемен. В качестве примера можно привести схему персонального премирования, предложенную Центром прове­дения конференций своим менеджерам, зависящую от количества заказов на проведение крупномасштабных курсов обучения с опла­той 80% от прейскурантной цены. Менеджеры тут же сообразили, что наилучшей стратегией в данном случае будет продажа только некото­рых услуг с оплатой 80% и включение в их состав ряда других, более мелких услуг бесплатно (таких, как предоставление лекционных пла­катов, демонстрационных теле- и видеоматериалов, фотокопирова­ния учебных материалов). Это позволяло им заключать больше сде­лок и получать высокие премии. Только после того, как схема премирования просуществовала целый год, высшее руководство осоз­нало, что его целью должно было быть стимулирование получения максимального дохода от сделок, независимо от их количества. Ана­логично, если сотрудничество с коллегами, что является разумным подходом в период стремительных перемен, таит угрозу снижения личного вознаграждения, работник постарается свести совместную работу до минимально возможного уровня.

Эту проблему не так-то легко решить. Одна из возможностей ее решения, назовем ее экстенсивной, гарантировать работникам сохра­нение уровня их заработка на весь период перемен. Но если это сде­лать, то они могут перестать стараться эффективно работать. Иная возможность решения данной проблемы состоит в том, чтобы орга­низовать внедрение перемен таким образом, чтобы выплата вознаг­раждения обусловливалась бы выполнением того, что требуется в пе­риод перемен. На практике это осуществить возможно, но крайне трудно. В конце концов, может быть проще гарантировать сохране­ние прежнего статус-кво, чем торговаться за каждый пенни. Но если схему оплаты труда можно модернизировать таким образом, чтобы она поддерживала процесс реорганизации, то работники, стремящи­еся к высоким заработкам, станут лучшими друзьями компании.

Единственное, что потребуется, — показать персоналу возможно­сти зарабатывать большие деньга в новых условиях.Фактор 2 (потребность

в хороших условиях работы)

Не так много респондентов, опрошенных в ходе проведения нашего исследования, придало этому фактору большую важность. Впослед­ствии, в ходе обсуждения результатов некоторые из тех, кто при­знал, что комфортные условия работы, чистота и порядок значат для них достаточно много, указывали, что, если перемены будут не­гативно сказываться на обстановке, в которой они работают, это вызовет у них серьезное беспокойство. А может ли подобный чело­век быть готовым оставить работу в случае введения перемен с нега­тивным эффектом? Вероятнее всего, да, но только если уход с рабо­ты будет для него возможен, а в противном случае у него разовьется стресс и, как следствие, снизится мотивация выполнять работу. По­зитивные перемены рассматриваются как положительный момент, не имеющий, однако, большой важности; естественно, улучшение физических условий работы не станет дополнительным мотиваци-. онным стимулом работать лучше. Получается, что Герцберг был прав, утверждая, что улучшение физических условий работы, даже при его большой значимости для человека, не заставит его работать боль­ше или лучше.

Фактор 3 (потребность в структурировании)

Перемены, осуществляемые по решению руководства организации

Руководители, стремящиеся внедрить в своей организации измене­ния, вероятнее всего, столкнутся с сопротивлением сотрудников, если только они заранее не подготовили почву для перемен. Самые боль­шие проблемы могут возникнуть, если сотрудники организации либо не видят смысла во внедрении изменений, либо имели несчастье стол­кнуться с плохо организованным процессом изменений. В таких ус­ловиях даже те сотрудники, которые могли бы с легкостью принять перемены, будут сопротивляться предлагаемым изменениям. И если руководитель намерен во что бы то ни стало продолжить внедрение изменений, ему придется полагаться только на силу принуждения.

Шансы руководителя на успех внедрения перемен повышаются, если у него за плечами опыт. Тогда сотрудники в своих сомнениях по

поводу перемен могут склониться на его сторону. Шансы на успех перемен еще более увеличатся, если руководитель даст себе труд разъяс­нить своим сотрудникам причины введения изменений и последствия неучастия в обучении новым методом. Если его разъяснения убеди­тельны и предлагаемые перемены обоснованны, персонал по край­ней мере увидит логику и смысл в изучениях, и тогда будет устранена одна из причин сопротивления переменам.

В этом случае работники станут беспокоиться только о своем ме­сте в новых условиях работы. Каждый захочет знать, выиграет ли он в конечном счете от перемен или проиграет. Те, кому перемены сулят чистую выгоду, будут проявлять наибольший энтузиазм, хотя, конеч­но, и они могут критически замечать, что их выгоды могли бы быть более явными. Те же, кому грозят потери, будут спрашивать себя, насколько они заслуживают такого отношения. Если им покажется, что это заслуженно, они начнут бороться за свое место, но основным для них будет сохранить свое достоинство и получить заслуженную компенсацию. Например, частично в своих потерях они могут спра­ведливо обвинить руководство. Те, кто ощущает, что не заслужил таких потерь, будут еще яростнее бороться за получение компенса­ции и в хорошо управляемой организации у них больше шансов до­биться своего.

В целом руководитель может успешно проводить в жизнь пере­мены при условии, что даст себе труд подробно разъяснить персо­налу их причины и обосновать свои предложения, а также примет во внимание соображения тех сотрудников, которых сильнее всего коснутся предлагаемые перемены. Если не предпринять этих ша­гов, то для преодоления нежелания сотрудников действовать в ус­ловиях перемен руководителю придется полагаться лишь на силу принуждения.

Изменения, обусловленные внешними событиями

Если рассматривать экстремальные варианты, люди с высокой по­требностью в структурировании и регламенте работы будут счастливы погрузиться в рутину повторяющихся операций и полной предсказу­емости. Перемены воспринимаются ими как нечто угрожающее, они будут сопротивляться им невзирая на требования начальства рабо­тать по-другому. Если противостоять введению перемен невозмож­но, они впадут в состояние глубокого стресса. Подобные люди пе­ред лицом неизбежных перемен могут прийти к выводу, что старые методы не согласуются с новыми условиями и более не могут приме-няться. В результате они могут испытать возрождение жизненных сил и поддерживать свою вновь обретенную гибкость, но немедленно верт нутся к старым методам, как только угроза перемен отступит. Таков, например, опыт войны. Некоторые люди, чувствующие себя свобод­но и комфортно в своей структурной нише, внезапно открывают в себе новые источники энергии и инициативы и действуют так, как в нормальное время для. них совсем нехарактерно. Другие же неспособ­ны справиться с новшествами и становятся жертвами стресса.

Таким образом, неприятный, но полезный урок из сказанного состоит в том, что индивидуумы с высокой потребностью в струк­турировании прежде, чем смириться с переменами, могут испыты­вать серьезные «ломки». Задача руководителя — организовать вне­дрение перемен таким образом, чтобы избежать их разрушительного действия. Наилучшие способы добиться этого следующие: во-пер­вых, четко представлять себе, какая именно структура требуется в новой ситуации, чтобы жертвы перемен хотя бы видели свет в кон­це туннеля, во-вторых, как только эти жертвы смирятся с необхо­димостью приспосабливаться к новой ситуации, оказать им по­мощь, организовать обучение или предпринять что-либо еще, чтобы облегчить им адаптацию к новым условиям. Если они не видят, что впереди брезжит свет и что хорошее еще возможно, не исклю­чены болезни или срывы.

Фактор 4 (потребность

в социальных контактах)__________________

Люди, обладающие потребностью в социальных контактах, в период перемен, скорее всего, будут искать в общении комфорт и покой. Они не склонны сопротивляться переменам, если только перемены негативно не скажутся на их возможностях социализации. Их реак­ция на угрозу перемен будет значительно мягче, если есть возмож­ность .обсудить с коллегами все события. Это желание поделиться мыслями с другими проистекает из их склонности посредством кон­тактов как-то ослабить то, что воспринимается ими как угроза. Ши­роко известны проводившиеся серии изучения поведения под назва­нием «несчастье любит компанию», которые показали, что люди, ощущающие над собой какую-то угрозу, предпочитают находиться в обществе людей, а не переживать в одиночку. Эти результаты приме­нимы к более широкой категории людей, а не только к тем, кто ис­пытывает особенную потребность в общении, как индивидуумы с вы­соким значением фактора 4.

Поэтому руководитель, старающийся провести изменения* в ра­бочей среде или в деятельности персонала с высокой потребностью в факторе 4, обязан отводить много времени всевозможным собра­ниям, летучкам, включая неформальные (кулуарные) обсуждения. Сам процесс сбора персонала для проведения подобных мероприя­тий успокаивает и ободряет сотрудников с высокой потребностью в факторе 4, даже если качество информации на этих встречах не слиш­ком высоко.

Фактор 5 (потребность

в длительных взаимоотношениях)__________

Потребность в длительных прочных взаимоотношениям может иметь два исхода. Пока эти взаимоотношения поддерживаются, они мо­гут служить смягчающей поверхностью, на которой персонал пере­живает перемены, причем взаимоотношения вследствие перемен могут даже упрочиться. Если же изменения угрожают длительным взаимоотношениям, они будут встречать сопротивление персона­ла. Руководитель должен решить, насколько выгодны и полезны длительные взаимоотношения. Не препятствуют ли они ведению бизнеса, например, не способствуют ли они насаждению неприем­лемых методов работы? Если это так, процесс перемен должен осу­ществляться через коллективное обучение, а если это не представ­ляется возможным, то подобные взаимоотношения следует разрушить с обязательным последующим предоставлением персо­налу "возможности заново построить их после того, как будут уст­ранены старые шаблоны.

Следует обучить сотрудников основам построения команд, ис­пользуя как структурную основу обучения новые служебные роли, а также навыкам межличностного общения, чтобы помочь им стать бо­лее открытыми для контактов.

Фактор 6 (потребность в признании) _______

Должным образом оказываемое признание может способствовать боль­шей гладкости прохождения процесса перемен, и напротив, если со­трудники не получают заслуженного признания, это может подорвать любые вводимые перемены. Таким образом, последствия признания или непризнания многократно усиливаются. Ключевой вопрос, кото­рый должен решить руководитель, — это в какой степени перемены способствуют или, наоборот, препятствуют признанию заслуг работ-ников. Если нынешний порядок работы обеспечивает высокое при­знание, работники начнут проявлять беспокойство по поводу пере­мен. Постоянная позитивно настроенная обратная связь поможет людям пройти процесс перемен при условии, что в новой ситуации у них будет не меньше возможностей завоевать признание, чем рань­ше. Если сотрудники с высокой потребностью в факторе 6 не получа­ют признания, а также не имеют представления о перспективах полу­чения признания в новых условиях, поскольку руководство не потрудилось дать им какие-либо разъяснения по этому поводу, от них можно ожидать по меньшей мере молчаливого осуждения. Ана­логично, если нынешний порядок работы содержит мало возможнос­тей для завоевания признания, а новый вводимый режим сможет улуч­шить это положение, перемены будут только приветствоваться. Самое главное — это вовремя снабдить сотрудников информацией о том, что именно намечено изменить. И наконец, если при существующем порядке работы шансы на признание низки, а после нововведений ситуация либо не изменится, либо ухудшится, то надежды на успех перемен практически нет.

У руководителя могут быть различные приоритеты в области но­вовведений. Они могут быть направлены на стимулирование сотруд­ников и обеспечение отличных возможностей для завоевания при­знания. Здесь потребуется проявить особое внимание к чувствам тех сотрудников, которых коснутся неподвластные им перемены. Их обу­чение должно основываться на специфике вводимых изменений, будь то новые должности или новый режим работы. Следует также пуб­лично объявить о том, в чем будет выражаться признание заслуг в новых условиях.

Фактор 7 (потребность в достижениях)______

Если процесс внедрения перемен можно организовать в виде проекта с поддающимися измерению показателями прогресса, то сотрудники с высокой потребностью в достижениях будут с готовностью прини­мать в нем участие. Если же нововведения имеют беспорядочный характер без четко выраженной направленности или могут просто выйти из-под контроля, тогда возникнут проблемы с работниками, имеющими высокую потребность в факторе 7. Дело в том, что они с самого начала с большим трудом приспосабливаются к условиям нео­пределенности, возникающим в ходе перемен. Они будут стремиться обуздать, затормозить их, попытаться выразить в измеримых показа­телях, определить для себя точное направление перемен и затем уже следовать ему. Они могут постоянно испытывать разочарование и не-

удовлетворенность. Как только им кажется, что они разобрались в ситуации, немедленно оказывается, что они двигались в неверном направлении.

Работники с названной потребностью могут попытаться затормо­зить или остановить процесс перемен на самой ранней его стадии или сосредоточить усилия на тех аспектах перемен, которые подда­ются измерению или точной оценке, тогда как действительно важные элементы нововведений могут быть неизмеримыми и требовать более тонкого внимания и проницательности. В самом разгаре стремитель­ных перемен индивидуум с высокой потребностью в достижениях может почувствовать себя сбитым с толку, неспособным справляться со своей работой, нуждающимся в разъяснении смысла и направле­ния новых тенденций. Но как только ход событий замедляется, ситу­ация начинает приобретать четко различимые контуры, он овладева­ет ситуацией, оценивает показатели, устанавливает цели, проявляя при этом недюжинную энергию и энтузиазм и, естественно, делая стремительный прогресс.

Из всего сказанного руководитель может извлечь полезный урок: небрежный подход к внедрению перемен, вероятнее всего, демотиви-рует сотрудников с высокой потребностью в достижениях и тех, кто сильно нуждается в структурировании и регламенте работы. Таким образом, за одну небрежность он заплатит двойную цену. ,;

Какого рода обучение поможет названным работникам в ходе пе­ремен? Они будут совершенно дезориентированы при отсутствии ка­кого-либо контроля и руководства, будут нуждаться в том, чтобы им разъяснили, что происходит с их работой, должностью, положением. Здесь может помочь объяснение тех аспектов нововведений, которые будут мотивировать их. Это не полностью удовлетворит их, посколь­ку их чувства сильно накалены; поэтому нелишним будет тренинг на умение расслабиться, сбросить напряжение. Если конечные условия работы, на достижение которых направлены перемены, заранее точ­но известны, работникам, вероятно, может потребоваться техничес­кое обучение, которое позволит им в новых условиях добиваться по­ставленных целей.

Фактор 8 (потребность во власти и влиятельности)_______________________.

Те, кто стремится к влиятельности, обычно любят перемены. Это время максимальных возможностей, особенно если стремление к вли­ятельности сопровождается четким видением того, что должно бытьдостигнуто. Настоящее разочарование может постигнуть их, есщ перемены уходят из-под контроля и их усилия сводятся на нет. Иде-г альной ситуацией для них является та, в которой достаточно нераз­берихи, чтобы они могли проявить свою влиятельность, но не на­столько, чтобы она не поддавалась контролю! Обучение следует сосредоточить на стратегических аспектах, чтобы их влиятельность реально помогала бы организации, не тормозя и не сбивая с выб­ранного пути перемен.

Фактор 9 (потребность

в разнообразии и переменах)______________

Уже по определению можно сделать вывод, что работники с высокой потребностью в разнообразии будут приветствовать перемены. Они будут стремиться к переменам изо всех сил; если их работа несколько однообразна или в течение какого-то времени в ней не происходило ничего нового, они, вероятно, сами найдут возможность внести не­которые изменения в свою работу и тем самым оживить ситуацию. Это хорошая новость для руководителя, жаждущего ввести измене­ния: высокая потребность в разнообразии и стимуляции означает, что перемены не будут рассматриваться как угроза и не вызовут со­противления. Подобные работники зачастую бывают хорошими дви­гателями перемен; они подталкивают их, правда, не всегда сознатель­но, но зато с энтузиазмом. Однако для некоторых перемены не только увлекательны, но и содержат возможность уклониться от своих пря­мых обязательств по работе. Задача руководителя — проследить, что­бы вводимые изменения не превратились бы для его сотрудников в предмет забавы. Отсутствие четких нормативов в обстановке общей неразберихи, вызванной введением перемен, может сокрыть плохую работу. Руководитель должен обеспечить четкое понимание своим персоналом того, что должно быть сделано. И снова, обучение долж­но быть сосредоточено на стратегических задачах организации, что­бы обеспечить движение перемен в выбранном направлении.