На характер процесса обучения? 4 часть

Фактор 6 (признание)______________________

Потребность в получении признания, которая может рассматри­ваться как борьба за самоуважение, — важный движущий фактор жизни. Те, кто обладает исключительно высокой потребностью в факторе 6, строят свои взаимоотношения с окружающими на ком­пенсационной основе, что в конечном счете выливается в посто­янный вопрос: «Ну что, не правда ли, я хорошо это сделал?» Ответ на этот вопрос зависит от того, к кому он обращен. Если объект обладает аналогично высокой потребностью в признании, вопрос будет несомненно проигнорирован или даже возвращен назад. И тогда мы либо получим диалог, напоминающий разговор глухих, не слишком неинтересный окружающим, которые постараются побыстрее отойти в сторону, либо взаимное восхищение. В наибо­лее удачном варианте правила крайне просты. Каждый берет себе за правило выражать одобрение всем остальным, заботясь о том, чтобы не преуменьшать одобрение других. Это последнее условие выполнить труднее всего, одобрение, высказанное в адрес других, часто рассматривается как недоданное себе самому и в коллективе нередко возникают ссоры.

Высокая потребность в признании вносит во взаимоотношения элемент конкурентности. Общение с людьми воспринимается не как источник удовольствия, а как инструмент в борьбе за всеобщее вни­мание к своей персоне. Неспособность удовлетворить эту потребность может спровоцировать вызывающее поведение, если его будут тер­петь, или же глубоко уязвленный человек пойдет на вынужденные уступки, продиктованные чувством потери. Неудовлетворенная вы­сокая потребность в признании является предпосылкой плохих лич­ных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Те, кто имеет низкую потребность в признании, в случае край­него ее проявления, могут выказывать полное равнодушие к тому, как происходит общение. Подход такого человека выражается деви­зом: «Факты есть факты». Однако низкая потребность в признании предполагает отсутствие конкуренции с другими в погоне за внима­нием и, следовательно, способствует более продуктивному подходу к работе, а в целом, в общении всегда следует учитывать потребно­сти того, с кем общаешься, в том числе и потребность в признании. Если те, кто имеет среднюю по силе потребность в признании, не получают его, это может привести к легкому чувству разочарования. Жизнь для них будет не так хороша, как могла бы, но они легко справятся с этим. Если же признание оказано, их жизнь внезапно расцвечивается всеми красками радуги.

Фактор 7 (стремление к достижениям)_______

В некотором смысле проекция не составляет особой проблемы при­менительно к фактору 7 (стремление к достижениям), ведь он выра­жается в желании все делать самому. Если другие не хотят ничего достигать, это только их проблема. Но с точки зрения комфортности общения, человек, стремящийся к достижениям, может предпочи­тать общество единомышленников, обладающих такой же потребно­стью. В конце концов все они говорят на языке достижений. Какова бы ни была реакция окружающих, человек с высокой потребностью в достижениях никогда не откажется от желания все делать самому. Так, в общении с другими людьми, обладающими сильным стремле­нием к достижениям, можно заметить элементы конкуренции и со­перничества — «давайте посмотрим, кто сделает это лучше всех». Обе стороны будут довольны такой постановкой вопроса.

При взаимодействии с теми, у кого потребность в достижениях средняя, накал конкуренции будет не достаточно выражен, или вызов вообще не будет принят; задачу перехватит и выполнит тот, у кого стремление к достижениям сильнее. Тот, у кого потребность в дости­жениях не так сильна, будет разочарован, но сможет пережить свою неудачу. Тот, у кого стремление к достижениям выражено слабо, про­пустит вперед других — «ты хочешь добиться этого, что ж, тем лучше для меня, мне есть о чем помечтать и без этого». И снова обе стороны будут вполне довольны сложившимся положением. Те, кто обладает высокой потребностью в достижениях, считают тех, кто не стремится к ним, скучными. Они не испытывают ни возбуждения от прилагае­мых усилий, ни радости от достигнутого. Положение человека с низкой потребностью в достижениях яв­ляется более сложным. Отсутствие стремления к достижениям само по себе может подразумевать тенденцию проецировать на других малые ожидания. Однако в сочетании с сильным стремлением к вли­ятельности эта тенденция может проявляться в попытке переложить обязанности на других. Эта ситуация более подробно рассматрива­ется ниже.

Фактор 8 (власть и влиятельность)_________

Фактор 8 (стремление к власти и влиятельности) по определению включает проекцию. В главе, посвященной власти и влиятельнос­ти, мы обсуждали, как можно использовать эту потребность, во зло или во благо, для делегирования полномочий или для доминирова­ния или вообще ради влияния как такового.- Там, где влияние на­правлено на достижение цели и достаточно сильное, оно может возбудить в других желание достигать целей. Достижение — это важное завершение замысла. Аналогично стремление к влиятель­ности может использоваться для того, чтобы заразить энтузиазмом окружающих и поддержать действие прочих факторов мотивации. Например, оно может усилить стремление человека к высокому заработку, или к разнообразию, или к структурированию, словом, к тому, что более всего необходимо в данном контексте для реали­зации конкретного замысла. Если человек обладает крайне высо­ким целевым стремлением к влиятельности, его проекция может по своей силе перекрыть все прочие проецируемые на других стрем­ления данного индивидуума.

Когда стремдение к власти и влиянию сильно выражено, но при этом не имеет цели, оно более проявляется в виде доминиро­вания, а не разумной передачи полномочий. Особенно неблагоп­риятна ситуация, когда работник облечен властью и занимает ру­ководящий пост. Его стремление к влиятельности как таковой мо­жет привести к разрушению мотивационных стремлений подчи­ненного ему персонала. В этом случае проекция носит явно нега­тивный характер. Законные попытки сотрудников достичь необхо­димых результатов будут наталкиваться, например, на намеренное нежелание такого руководителя дать четкие указания, грамотно сформулировать разумные цели, что превращает провал в достиже­нии цели в повод для встречных обвинений. Потребность других сотрудников во влиятельности, которая при благоприятных обсто­ятельствах могла бы способствовать реализации замыслов и дости-

жению целей, в рассматриваемой ситуации будет подавляться как нежелательная инициатива. Можно также ожидать, что подобный работник в роли руководителя будет стремиться к введению из­лишних структурных требований, единственный смысл которых заключается в моральном подавлении сотрудников. Цель, лежащая в основе подобных действий, ясна — это желание доминировать и поставить свой персонал в зависимое положение.

Если стремление к влиятельности имеет среднюю степень интен­сивности, то его проекция на окружающих будет конкурировать с проекцией других факторов мотивации, присущих данному человеку. Так, например, оно будет конкурировать с проекцией потребностей в структурировании или достижении целей. Можно утверждать, что стремление к влиятельности ослабляется в той степени, в какой его подрывает проекция прочих конкурирующих с ним потребностей, не­которые из которых могут действовать в направлении, нежелатель­ном с точки зрения мотивации.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)_______

Проекция данной потребности однозначна и действует напрямую. Те, кто имеет высокую потребность в разнообразии и переменах, проецируют ее на окружающих, ожидая от них ответной благоже­лательности. Если желаемой ответной реакции не последует, чело­век с высокой потребностью в разнообразии переключится на дру­гих или у него возникнет едва скрываемое чувство раздражения из-за того, что не удалось получить столь необходимую стимуляцию. Те, у кого низка потребность в разнообразии, проецируют желание стабильности, и если не получают ожидаемого, могут испытать стресс, стараясь по возможности избегать человека, который спо­собен вызвать его. Здесь ситуация проста — те, кто энергично пе­реключается с одного на другое, используют возможность стиму­ляции от тех, кто обладает таким же свойством, и аналогично, те, кто предпочитает погружаться в задумчивость, предпочитают себе подобных. Это совсем не означает, что энергичные, стремящиеся к новому не могут поддерживать хороших отношений с теми, кто непохож на них. Очень даже могут. Классическим примером могут служить госпожа Тэтчер и ее супруг Дэннис. Маргарет Тэтчер все­гда окружала себя теми, кто энергичен и стремится к разнообра­зию и переменам. Понятно, что Дэннису отводилась роль в удов­летворении другой мотивационной потребности экс-премьера Ве­ликобритании.Фактор 10 (креативность)

Так же как и обладатели потребности в разнообразии, креативные работники склонны окружать себя единомышленниками. От них они как бы заряжаются энергией. Те, у кого низка потребность в креа­тивности, находятся в ином положении. Не испытывая потребности в собственной креативности, они могут получать удовольствие от креативных проявлений других, рассматривая это как увлекатель­ный спектакль. С равной степенью возможности они могут быть вполне довольны окружением тех, кто также испытывает недоста­ток этого качества.

Фактор 11 (самосовершенствование)________

Потребность в личном развитии и совершенствовании и в достаточ­ной самостоятельности и независимости относится к числу мощных движущих стимулов. Подобный работник проецирует на окружаю­щих вполне четкий призыв: «Помоги мне усовершенствоваться». Од­ной из крайностей проявления проекции этой потребности является отношение к окружающим людям как к источнику познания нового. При крайнем проявлении этой потребности и ее проекции можно было бы говорить о сообществе ученых. Они воспринимали бы само­совершенствование как возможность усилить свою независимость и самодостаточность. Это не эквивалент утверждения Cogito, ergo sum («Я мыслю, значит, я существую»), а скорее формула: «Если я уверен в себе, я более терпим в своем отношении к тебе».

Проблема состоит в том, что это стремление редко достигает насыщения. Всегда остается что-то еще не изученное, всегда най­дется тот, кто интеллектуально развит и образован, более чем мы. Едва наступает кратковременное состояние, когда кажется, что даль­нейшее обучение невозможно, как тут же новые горизонты позна­ния манят нас дальше, и борьба возобновляется. В худшем случае обладатель высокой потребности в самосовершенствовании про­ецирует на других беспокойство: «Я еще не достиг желаемого» или «Прочь, ты ущемляешь мою независимость». В лучшем случае этот стимул может служить поддержкой сотрудничества — «давайте ра­ботать вместе, так оба мы будем совершенствоваться». Если эта потребность проецируется на тех, у кого отсутствует данный сти­мул, то призыв к партнерству отклика не находит. «Тебе нечего мне дать», — означает эта ситуация, и взаимоотношения между двумя работниками не получают развития.

Как мы уже отмечали, этот фактор имеет самое высокое среднее зна­чение. Во взаимоотношениях работника с высокой потребностью в факторе 12 с окружающими четко прослеживается тенденция к про­екции и ожиданию позитивной реакции на призыв: «Да, мы разделя­ем заботу о том, чтобы наша работа была полезна и интересна». Есте­ственно, мнения о том, что полезно, а что интересно, весьма разно­образны. Вероятно, наибольшего резонанса можно ожидать от тех, кто «настроен на одну волну». Но даже среди тех, о ком нельзя так сказать, можно встретить симпатию, если не сопереживание. Сталки­ваясь с теми, кто мало заботится о пользе или интересности выпол­няемой работы, работник с высокоразвитой потребностью в факторе 12 сначала удивится, как можно жить в таком интеллектуальном и моральном вакууме, а затем просто отойдет в сторону.

Выводы_________________________________

Межличностные взаимоотношения можно рассматривать как дарви­новскую борьбу конкурирующих проекций. Среди всех мотивацион-ных стимулов именно стремление к власти и влиятельности является тем стимулом, который открыто стремится доминировать, подчинить себе все прочие стимулы, будь то во благо или во зло. Прочие стимулы также стараются, хоть и не так явно, реализовать себя, накладывая на поведение людей продиктованные их сущностью императивы. «Я нуж­даюсь в порядке и правилах, следовательно, тебе они тоже необходи­мы» — вот механизм проекции на окружающих мотивационного фак­тора 3. Ответная реакция может варьировать от «Да, конечно, давайте действовать вместе» до «Прочь, лучше я буду работать на своих услови­ях, а они совсем не такие, как твои». Постоянное взаимодействие при благоприятном стечении обстоятельств приводит к возникновению мотивации, при неблагоприятном — к разочарованию и неудовлетво­ренности. Путь к успеху в деле мотивации проходит через использова­ние мотивационных потребностей других, но никак не своих собствен­ных! Однако путь этот труден и тернист, а наши потребности сильны. И в итоге мы игнорируем мотивационные потребности других, вслед­ствие чего многие из нас влачат на работе тихое бесцветное существо­вание, испытывая горькое разочарование.

А если руководитель хочет изменить эту ситуацию, если он стре­мится достичь благодатной земли взаимного признания разнообразия интересов и мотивационных потребностей, то как ему поступить? Прежде всего следует начать с признания того факта, что разно­образие потребностей имеет право на существование. Одно это по­зволит вам прекратить мотивировать сотрудников при помощи сти­мулов, установленных по вашему собственному разумению. Руково­дитель должен предлагать в качестве мотивационного стимула то, что ценно для работника с его точки зрения, и так, чтобы это соот­ветствовало тому, что работник считает приемлемым для себя. На­пример, если предложить сотруднику более высокий оклад только потому, что вам хотелось бы, чтобы и вам предложили повышение оклада, то это не будет мудрым решением, если согласно шкале цен­ностей этого сотрудника деньги не занимают высокого положения. В лучшем случае это не произведет на него никакого впечатления, в худшем же — заставит отделаться от предлагаемого вами нового за­дания. Чтобы добиться успеха в мотивации, следует отложить по­дальше собственную шкалу ценностей и предлагать сотрудникам та­кие стимулы выполнения работы, которые отражают их собствен­ные потребности.

В сфере мотивации вы не должны поступать с другими так, как вам хотелось бы, чтобы поступали с вами. Мотивация — это не благотворительность и не сделка; мотивация предполагает необхо­димость поставить себя на место мотивируемого сотрудника и по­стараться понять, как он смотрит на мир. И это — самое первая, существенно важная стадия успешного преодоления подводных рифов мотивации.

Теоретические основы

В этом приложении мы хотим рассказать о более чем 60 годах исследо­ваний и работы наших предшественников, что помогло нам вывести собственное определение мотивации, которое формулируется следую­щим образом: мотивация — это побуждения, устремления, возникающие следом за удовлетворением основных человеческих потребностей, и при­том специфические для каждого индивидуума. Мы рассмотрим трудно­сти, присущие работе в области мотивации, расскажем, как мы и наши предшественники пытались преодолеть их. Поскольку нас более всего интересуют прикладные аспекты мотивации, применимые в рамках работы, мы рассмотрим основные теории, соотнося их друг с другом и с нашими исследованиями, приведем краткое описание того вклада в эту область, на который мы дерзнули нрстеидопать. А начнем мы с рассмотрения наиболее общих проблем мотивации.

Основные сведения о мотивации___________

В некотором смысле все поведение человека чем-нибудь мотивирова­но, но мы сразу исключим бессознательные и подсознательные побуж­дения, такие, как рефлекторные и автоматические реакции. Мотива­ция подразумевает наличие некоторого элемента причинности, и сле­довательно, она имеет волевой характер. Это стимул или импульс к действию или иногда к полному бездействию. Это побуждение — удов­летворить потребность или желание, избежать боли или опасности, и можно предположить, что оно лежит в основе всех действий человека. Мотивация представляет собой предмет комплексный и слож­ный для изучения. К сожалению, это нечто настолько фундамен­тальное и всеохватывающее, которое трудно поддается определе­нию, классификации, измерению и оценке. Например, когда мы говорим, что человек слабо мотивирован (если речь идет, скажем, о его работе), то на самом деле подразумеваем, что он мотивирован делать нечто иное, например, не работать или по крайней мере неработать производительно или эффективно. Если работник мотиви­рован чем-нибудь, что не представляется разумным или приемле­мым для нас, мы считаем, что он немотивирован (или если его удов­летворенность проистекает от поведения, которое можно охаракте­ризовать как нелогичное, неадекватное, неуместное, вызывающее раздражение или отвращение, то мы считаем его сумасшедшим). Обобщенные представления о том, что мотивирует всех людей, не представляются нам полезными. Гораздо более продуктивно пред­положить, что все люди мотивируются по-разному вследствие конк­ретного наследственного багажа, биографических особенностей и жизненного опыта. По этой причине теории мотивации, пытающи­еся вывести общие законы мотивации, применимые для широкого круга людей, не представляются полезными для руководителей, стре­мящихся понять поведение тех конкретных людей, с которыми им приходится работать.

Трудности, сопряженные с измерением (оценкой) и изучением мотивации, представляются следующими.

• Слова и выражения, используемые для определения мотивации, не точны и поддаются различному толкованию. В этом приложе­нии мы опишем подходы, используемые такими разными иссле­дователями, как Фрейд, Маслоу (Masloy), Халл (Hull), Герцберг (Herzbeig) и Врум (Vroom).

• Представляется практически невозможным вычленить человека как работника из всех прочих его социальных ипостасей. Одним разли­чием между работой и неработой является принуждение или необ­ходимость, другое различие заключается в том, что в одном случае человеку за работу платит организация, в другом он получает день­га от того, чьи поручения или просьбы выполняет, а в третьем случае многие люди покидают утром свой дом и отправляются туда, где предоставляют свое время и энергию в чье-то распоряжение. Нашей целью было рассмотрение мотивации в рамках работы, хотя нерабочие стимулы, такие, как, скажем достижения, вполне могут проявляться как в рамках работы, так и за их пределами. Фрейд и Халл не делали различия между работой и не работой. Маслоу, Герцберг и Врум рассматривали только мотивацию в пределах ра­боты. Мы признаем, что, для того чтобы эффективно работать;, тре­буется не только мотивация, но также способности, навыки, уме­ния и компетентность.

• Оценка мотивации в один определенный момент времени дает только срез сиюминутных чувств работника по отношению к работе. Если позже задать ему те же касающиеся мотивации вопросы, ответы могут быть совершенно другими; недавно испытанные чувства (на-

пример, гнев, раздражение, или удовольствие от достигнутого успе­ха), несомненно, оказывают воздействие на ответы респондента, что приводит к деформации его мотивационного профиля под вли­янием текущих событий. Мы сделали попытку разграничить разли­чия между текущим и долгосрочным влиянием на мотивационные профили опрашиваемых. Так, например, мы полагали, что струк­турные потребности (фактор 3) могли повыситься в промежутке между 1989—93 и 1994-98 гг., т.е. в период, когда объективные тре­бования реструктуризации и введения перемен должны были бы усилить стрессовое влияние на рабочую силу. Мы не обнаружили подобного повышения потребности в факторе 3 (см. Приложение 2 «Разработка мотивационного профиля»).

Различия в значении факторов мотивации у одного человека, оп­рошенного несколько раз, можно объяснить сменой его мнения и чувств, но выявить причину этих перемен может быть крайне зат­руднительным. Например, у некоторых людей потребность в струк­турировании (фактор 3) слегка различается в разные периоды, осо­бенно в связи с изменениями в жизни. При этом нет никакой возможности определить, являются ли различия в значениях фак­тора 3 следствием перемен в самом человеке, или следствием из­менения его жизненных обстоятельств.

Людям трудно осознать свои истинные мотивационные побуж­дения к действиям; все мы вооружены очень эффективными ме­тодами защиты и способностями к рационалистическому обо­снованию, включая отрицание, позволяющими нам сохранить свое психическое равновесие. Об этом писали Фестингер (Festinger, расхождение во взглядах (когнитивное несоответствие) и Врум (теория ожиданий), и мы еще вернемся к описанию выдвинутых ими теорий.

Работа, рабочие обязанности и занимаемая должность сами по себе оказывают влияние на мотивацию. Все мы испытываем влияние своего опыта. Кроме того, наши мотивационные стимулы испыты­вают на себе воздействие организационной культуры и структуры организации. Это также удачно описано в работах Врума. Не существует истинных или абсолютных мерок мотивации. Мо­тивация вовлекает в свою орбиту чувства как тех, кто является ее объектом, так и тех, кто оценивает ее, тогда как потенциально определяющими ее факторами являются производственная обста­новка, компетентность, способности человека. В главе, посвящен­ной отбору персонала, мы уже рассмотрели ту степень, в какой невозможна эта абсолютная оценка. Обратимся к тому, как недавние исследования, посвященные работе человеческого мозга, подкрепляют гипотезу о том, что потребности и эмоции имеют временное превосходство над рациональностью и здра­вомыслием.

Мотивация и человеческий мозг____________

Общепризнанно, что мозг эволюционировал последовательно, на­чиная с его первоосновы (верхней части спинного мозга), с более поздним развитием остальных его частей. Часть древнейшей лимби-ческой системы — мозжечковая миндалина — является эмоциональ­ным центром. Эта примитивная и инстинктивная часть мозга задей­ствована для ощущения чувств. Два полушария головного мозга — это та его часть, которая обеспечивает осознание информации, по­ступающей от органов чувств, она способна координировать движе­ния человека. Кора головного мозга — это самое недавнее эволюци­онное приобретение человеческого мозга, именно она дает нам воз­можность мыслить. Здесь накапливается и обрабатывается инфор­мация, что позволяет нам осознавать наши мысли, придавать им смысл (Goleman, 1996).

Когда глаз воспринимает сигнал, послание поступает непосред­ственно на зрительный бугор (таламус), который немедленно пере­ключает его на зрительную кору для обработки. В то же самое время более короткое и неосознанное послание поступает на мозжечко­вую миндалину, которое принимается ею раньше, нежели зритель­ный сигнал достигнет коры головного мозга. Таким образом, моз­жечковая миндалина на несколько долей секунды быстрее получает послание, которое может иметь эмоциональный аспект. Подобным образом человеческий мозг может очень быстро отреагировать на любое, что может восприниматься им как угроза, например, на бы­стро несущийся навстречу автомобиль. Мозжечок посылает нам сиг­нал отреагировать на угрозу и либо замереть на месте, либо побе­жать, либо лечь на дорогу и покориться неизбежному, и мы способ­ны сделать это еще до того, как кора головного мозга даже раскоди­рует поступившую информацию, не говоря уже об осознанной реак­ции. Иными словами, ответственная за эмоции часть головного мозга успевает раньше отреагировать на поступающие сигналы (Le Doux, 1992). Аналогичные рассуждения применимы к сигналам, регистри­руемым прочими органами чувств.

Все сказанное имеет крайне важное значение для мотивации. Вывод гласит, что прежде всего следует обращать внимание на эмоции и чувства, а затем — на рациональность. В той мере, в какой мотивация

касается чувств, мозг отдает временное превосходство мотивации. А теперь посмотрим, как Фрейд трактовал конфликт между силой разу­ма и силой чувств.