Фактор 11, фактор 1 (высокий заработок 1 часть

и материальное поощрение)________________

Есть люди с низкой потребностью в материальном вознаграждении, которые очень высоко ценят возможности саморазвития. Иными сло­вами, все те усилия и энергию, которые индивидуумы с высокой потребностью в факторе 1 направляют на зарабатывание денег, ин­дивидуумы с низкой потребностью в факторе 1 используют для дос­тижения самосовершенствования. Вероятно, справедливым будет утверждать, что многие из тех, кто изо всех сил стремится к самосо­вершенствованию, скажем, учителя, ученые, музыканты, ремеслен­ники, являются не слишком высокооплачиваемыми категориями. Наилучший способ управлять ими — поощрять их думать, что от­крывающиеся перед ними возможности самосовершенствования с лихвой компенсируют низкий уровень оплаты их труда.

Наши исследования предполагают, что большинство тех, кто стремит­ся развиваться, имеют потребность в деньгах ниже среднего. Естественно, это не означает, что таким работникам организация может платить мень­ше, чем было бы справедливо, и одновременно поддерживать их благопри­ятный моральный дух. Это означает, что поскольку потребность в деньгах у этих людей удовлетворена, она воспринимается ими как менее значимая, чем потребность в самосовершенствовании и независимости.

Те, у которых одинаково высоки потребности в больших заработ­ках и в самосовершенствовании, вероятно, постараются приложить все усилия, чтобы связать свои личные устремления с целями органи­зации. Они признают, что потребность в совершенствовании играет для них важную роль, но будут очень осторожны и тщательно взвесят все варианты, прежде чем решиться рисковать своим финансовым благополучием. Если, по их мнению, работа не может обеспечить их развития и совершенствования, они будут находиться в состоянии

постоянного напряжения, вероятно, ощущая свою неспособность про­дуктивно работать. Они не готовы легко отказаться от финансовых преимуществ работы в данной организации, но основная часть их энергии будет направляться на поиски другой работы или просто на то, чтобы оставить работу.

Мотивация подобных работников требует потратить время на попытку примирения организационных и личных целей. Этого можно добиться либо путем перемещения их на другой вид работы, или стараясь связать работу с их персональными целями. Если мы добь­емся успеха, организация получит щедрый выигрыш В противном случае придется столкнуться с уже знакомым спадом энергии и же­лания работать, замаскированными желанием сохранить работу как источник дохода.

Люди, сочетающие в своей натуре высокую потребность в само­развитии с низкой потребностью в высоких заработках, несомненно, обратят внимание только на ту работу, которая сможет их заинтере­совать. В погоне за своей целью они готовы даже испытывать серьез­ные финансовые трудности. Все, что организация, на которую они работают, способна для них сделать с целью мотивации — это помочь им в их стремлении. Если она не может предоставить им такие воз­можности и стимул, то ничего другого она также не сможет сделать для их мотивации. Тогда они либо покинут организацию, либо будут вносить минимальный вклад в работу.

Фактор 11, фактор 2 (физические условия работы)

Если потребность данных работников в саморазвитии удовлетворена, мы не должны столкнуться с проблемами их мотивации. Если проблемы все же возникли, они могут быть связаны с крайне неприемлемыми условия­ми работы, либо со скрывающимися за ними другими проблемами. Руко­водство поступит разумно, выслушав замечания людей с высокой потреб­ностью в факторе 11 о существующих условиях работы, но более полезно в этом случае выяснить их общее отношение к работе и уточнить, как она соотносится с их потребностью в саморазвитии.

Фактор 11, фактор 3 (структурирование)

С сочетанием факторов 3 и 11 возникает непростая ситуация. В це­лом факторы 11 и 3 можно считать противоположно направленными. Работники с высокой потребностью в факторе 3 желают, чтобы рабо-та имела структуру, правила, руководящие указания, чтобы было /Чет­ко известно, что от них требуется; они хотят получать указания о том, что делать и, возможно даже, как делать. Потребность в саморазви­тии толкает их к независимости, а потребность в структурировании работы — к зависимости. Это противоречие скорее кажущееся, неже­ли реальное. Вполне возможно пользоваться значительной независи­мостью при сильном стремлении к самосовершенствованию, но при этом желать работать в жестко регламентированной среде. Примером тому являются судьи. Они принуждены действовать только в рамках законодательства и имевшихся прецедентов в судебной практике. Даже если они и обладают существенной свободой действий (выбора), ими управляют соображения справедливости и законности. И при этом они имеют широкое поле для самосовершенствования. Не существу­ет пределов самосовершенствования судей. Аналогично высока и сте­пень их независимости. Фактически они не подлежат увольнению, хотя действуют в среде, предусматривающей жесткие правила пове­дения и действий.

Судьи представляют собой особую статью, их мотивация не входит в число задач, с которыми могут столкнуться на своем тернистом пути руководители. Однако их пример служит иллюстрацией общего прин­ципа, доказывающего существование индивидуумов, стремящихся к не­зависимости, но желающих действовать в рамках установленных правил и порядков. Иными словами, они определили для себя область, в кото­рой желали бы самовыразиться. Например, профессионалы любят рас­суждать о профессиональной свободе. Они предпочитают быть незави­симыми и по возможности неоспариваемыми в своей области. За ее пределами они могут и не выдвигать подобных требований, и, за исклю­чением их коллег, никто другой не пожелает оспорить их действия. Ис­ключение могут составить такие ситуации, в которых существенную роль играют затраты, возложенные на других людей, или конфликт интере­сов. Так, в медицинской сфере напряженность проявляется в дебатах по поводу употребления препаратов, регулирующих рождаемость. Потреб­ность в профессиональной независимости может вступать в конфликт с нежеланием сообщества нести из-за этого большие расходы.

В коммерческой сфере профессионалы испытывают аналогичные периоды напряженности. Они должны быть лояльными как по отно­шению к своему работодателю, так и в корпоративном смысле. Они не ожидают, что организация-работодатель потребует от них наруше­ния профессиональной этики. В некоторых случаях организация, при­знавая наличие противоречия, пытается преодолеть его при помощи матричной системы управления. В рамках этой системы персонал по­дотчетен как оперативному, так и профессиональному руководителю.

В случае возникновения конфликта с оперативным менеджером по поводу соблюдения профессиональных и этических норм персонал обращается к профессиональному руководителю.

Мотивация работника с высокой потребностью в самореализации и независимости, а также в структурных рамках работы связана с признанием их права на профессиональную независимость и обеспе­чением им этой независимости наряду с выполнением оперативных требований. Время от времени могут возникать конфликты между двумя этими требованиями, но они скорее носят воображаемый ха­рактер. Чем выше потребность в четкой структуре работы, тем более болезненными являются подобные конфликты, и тем более полез­ным может оказаться руководитель, который поможет разрешить их. Если же разрешение конфликта невозможно, работник покинет нас.

Те, кто мало нуждается в том, чтобы быть ограниченным прави­лами и порядками, и имеет высокое значение фактора 11, по натуре своей являются самосовершенствующимися личностями в чистом виде. Иными словами, этот побудительный стимул может завести их куда угодно. В работе они могут подобно бабочке порхать с одного на другое, при этом способны действовать в условиях неопределенности и хаоса, где управляющие правила еще только предстоит изучить, а также в смежных областях деятельности. Их внимание привлекает все то, что возбуждает интерес. Это может быть крайне полезным качеством в условиях быстро меняющейся динамичной среды, хотя они и не смогут достичь глубины знаний и опыта, характерных для профессионалов. Если они обладают профессиональными навыками или квалификацией, то, вероятно, будут способны соблюдать требо­вания протокола и всяческих правил, но стремиться к исследованиям за пределами установленных границ. Для мотивации таких работни­ков следует помещать их в ситуации, позволяющие изучать новые возможности саморазвития, но при этом позаботиться о том, чтобы они совпадали с потребностями организации.

Фактор 11, факторы 4 и 5

(социальные контакты и взаимоотношения)

Те, кто стремится к саморазвитию и самосовершенствованию, могут существовать как в окружении людей, так и в одиночестве. Однако, если их потребность в социальных контактах занижена, это означает, что они вполне самодостаточны и способны работать сами по себе. Вся мотивация подобных людей сводится к тому, чтобы обеспечивать их работой, которая, по их мнению, способствует развитию, и времяот времени убеждаться, что их деятельность соответствует требовани­ям организации.

Если потребность данных индивидуумов в контактах с людьми вы­сока, то наряду с возможностью саморазвиваться им следует предоста­вить возможность поддерживать контакты с коллегами. Мы должны всесторонне рассмотреть, в какой степени они могут работать в соста­ве команды, совершенствуя себя по мере развития и совершенствова­ния команды. В организационной среде это может представлять наи­более благоприятное положение вещей. В наилучшем случае мы получим команду, состоящую из взаимодействующих работников ради дости­жения общей цели, которые осознают всю выгодность такой работы как для себя, так и для организации. Причем дополнительной пользой является то, что по мере развития члены команды упрочивают связи между собой.

В данном случае мотивация требует четкой постановки задач и управления постепенным развитием команды через все стадии ее эво­люции, с особенным вниманием к управлению ею на стадии 2, изве­стной как стадия конфликта (по терминологии, предложенной Тук-маном (Tuckman, 1977)). Следует убедиться, что рассмотрены все варианты и имеются максимально широкие перспективы для само­развития членов команды. Если команда действует не в проектной среде, полезно выдвинуть в качестве одного из пунктов работы тре­бование постоянного усовершенствования. Цель этого двойственна: принести пользу организации и обеспечить простор для самосовер­шенствования. Мотивация будет усиливаться за счет поощрения все­общего участия членов команды в процессе определения объектов усовершенствования. Если по ряду причин групповое обучение не представляется возможным, то первостепенная потребность в само­совершенствовании будет осуществляться на индивидуальной основе или в группах вне работы, где в центре внимания не обязательно будут находиться рабочие проблемы.

Фактор 11, фактор 6 (признание)

Люди с высокой потребностью как в саморазвитии, так и в призна­нии предпочтут самостоятельно выбирать область для персонально­го совершенствования. Если их усилия будут признаны, это стиму­лирует их; в противном случае, они, вероятно, утратят стимул к са­моразвитию. Такие люди, однако, будут упрямо следовать по ими лично выбранному пути саморазвития, но при этом стремиться най­ти способы завоевать признание. К счастью, в обществе имеется

одинаково много возможностей как для саморазвития, так и для завоевания признания. Существует система квалификационных эк­заменов, сертификатов, премий, и тот, кто успешно выдержал экза­мены или завоевал призы, как правило, получает признание. Для этого организации могут не слишком подходить. Они склонны ока­зывать признание только в случаях, когда выбранная для совершен­ствования личности область совпадает с областью интересов орга­низации. Иногда они могут быть даже не в курсе того, что индиви­дуум поднялся на очередную ступень в своем самосовершенствова­нии, или могут просто не замечать этого.

В подобной ситуации роль руководителя состоит прежде всего в том, чтобы постараться в самом начале определить круг требуе­мых организации навыков и опыта, а затем постараться связать их с выбранным работником направлением совершенствования. Иногда это не представляется возможным, и тогда приходится как бы зак­лючать сделку. Иными словами, следует признать, что требуемое организации направление развития личности не является предпоч­тительным для нее, но этого требует работа, а в дальнейшем у ра­ботника могут появиться и другие возможности для развития в пред­почтительном для него направлении. Если такая сделка по каким-либо причинам неприемлема, необходимо со всей серьез­ностью отнестись к преданности человека своей работе. Тогда сле­дует подвергнуть рассмотрению его достижения на поприще само­развития и щедро воздать ему должное. Кроме того, подобный обзор результатов следует всегда проводить, если работник проходил обу­чение как на курсах по месту основной работы, так и на внешних курсах. Существует множество свидетельств, в том числе анекдо­тических, того, что когда работник, закончивший курсы и не про­шедший процедуры обзора результатов, возвращается на свое ра­бочее место, от него никто не ожидает и не требует применения приобретенных навыков и умений. Иными словами, никакого при­знания он не получает.

Общепринятая точка зрения гласит, что если работник обладает повышенной потребностью в самосовершенствовании, а организация не может удовлетворить эту потребность, он испытывает соблазн об­ратить свой взор на возможности совершенствования за пределами организации без всякой пользы для нее, но с целью завоевать столь необходимое ему признание.

Руководители не должны насаждать культуру угроз и обвинений гипа «Только попробуй поступить не так, и мы оторвем тебе голову» или еще хуже. Подобные организации, которых, кстати, совсем нема-iio, тормозят свое развитие неспособностью обучаться. Например, периодический анализ действий не проводится, сотрудники стремят­ся скрывать свои ошибки, и организация, вероятнее всего, снова до­пустит те же ошибки. Самосовершенствование личности требует при­знания, но одновременно разумной толерантности к искренним заблуждениям и ошибкам, чтобы люди могли учиться на своих ошиб­ках и не допускать их в будущем. Те, кто изо всех сил стремится развивать себя как личность, скорее всего, будут чувствовать себя скованными и напряженными в обстановке нетерпимости, и это мо­жет заставить их покинуть организацию.

Если человек обладает низкой потребностью в признании, гораздо больше вероятность, что его саморазвитие будет осуществляться неза­висимо от внешних влияний. Понятно, что низкая потребность в при­знании приобретает большое значение, когда человек стремится дос­тигнуть совершенства в менее престижной или менее привлекательной области. С точки зрения пользы организации следует периодически проводить обзоры достижений в области совершенствования индиви­дуума, в противном случае существует опасность, что его усилия по совершенствованию не имеют никакого отношения к организацион­ным потребностям. Поэтому если усилия растрачиваются впустую, это может лишить работника мотивации, тогда как при периодическом проведении обзора результатов его развития приобретенные им уме­ния могут быть с пользой применены в организации.

Фактор 11, фактор 7

(стремление к достижениям)____________^

Высокие значения факторов 11 и 7 обычно действуют согласованно. Работник может выражать собственное стремление к независимости при помощи своих достижений. Он.получает дополнительное удов­летворение от возможности оценивать свой прогресс благодаря сво­им достижениям. Эта комбинация потребностей может быть очень характерна для выдающихся спортсменов. Они достигают вершин в альпинизме, гольфе, теннисе и множестве других видов спорта, где результаты поддаются измерению.

Если потребность в достижениях выражена особенно сильно, она может стать направляющей для саморазвития. Индивидуум будет скло­нен направить свое внимание в те области, где совершенствование поддается измерению и учету. Это, вероятно, будут области, для ко­торых в наименьшей степени характерны неопределенность или не­ясность результатов достижений. Подобные индивидуумы будут ин­стинктивно избегать областей, где навыки и умения не имеют четкой

выраженности. Это не отвратит подобных индивидуумов от выбора для саморазвития областей, не поддающихся измерению, хотя они будут чувствовать себя в этих областях некомфортно.

С точки зрения мотивации таким людям следует помогать совер­шенствоваться в «поддающихся измерению» областях. Они могут об­ратить свое внимание на официальные курсы обучения, возможно, пре­дусматривающие сдачу итоговых экзаменов и получение сертификата. Они пожелают, чтобы их вновь приобретенные знания и навыки были бы замечены и признаны. Они с удовольствием стали бы работать над проектами с условием, чтобы возможности для самосовершенствова­ния в процессе реализации проекта были бы четко идентифицированы перед началом работ. Мотивация подобных работников заключается в попытке удовлетворить эти потребности; следует также удостоверить­ся, есть ли у них потребность в признании, которой необходимо уде­лить серьезное внимание.

Если у работника слабо развита потребность в достижениях, очевид­но, он с удовольствием будет заниматься самообучением в областях с менее выраженными характеристиками. В этих областях совершенство­вание связано с интуицией, глубиной понимания, проницательностью. Тот, кто придерживается более жесткого взгляда на самосовершенство­вание, всегда будет не совсем уверен в том, чего ему удалось достичь, но в некоторых случаях ему будет казаться, что определенные навыки он приобрел, хотя он и не сможет четко сформулировать, какие именно.

Мотивация таких людей не требует жесткого определения и оце­нивания характеристик навыков (умений, знаний), для приобретения которых им предоставляются возможности. Нам приходится действо­вать в более субъективной среде, и наилучший способ управления мотивацией состоит в периодическом проведении обзоров прогресса, что позволяет удостовериться в том, что индивидуумы с потребнос­тью к самообучению осуществляют его. Если они не совсем уверены в этом, следует попытаться совместно с ними определить, какие именно возможности для развития, по их мнению, наиболее желательны для них, и" попытаться предоставить их ему. Ведь в конечном итоге имен­но их ощущение персонального роста и развития определяет, удов­летворяет ли организация их потребность в саморазвитии или нет.

Фактор 11, фактор 8

(власть и влиятельность)__________________

Стремление к саморазвитию и к власти и влиятельности по большей части действуют согласованно. Первое предполагает все возрастаю-щую потребность в самостоятельности или независимости от других, г второе — усиление влияния на других. В лучшем случае эти два побуди­тельных стимула не конфликтуют между собой. Самообучение усилива­ет способность оказывать влияние. Со своей стороны такая способность как влиятельность, может обеспечить индивидууму свободу, необходи­мую для поддержания процесса самосовершенствования. Это особеннс подтверждается там, где деятельность, в рамках которой проявляется вли­ятельность, включает возможности для самообразования, которые буду] открываться тем в большей степени, чем больше оба стремления прояв­ляются в работе. При этом одно стремление подпитывает другое.

В худшем случае эти два побудительных мотива вступают в конф­ликт между собой. Стремление к самообучению может толкать инди­видуума в одном направлении, а стремление к влиятельности — в другом направлении. Например, у него может возникнуть желание совершенствоваться в том направлении, которое по сути своей эго­центрично и даже является неподходящим для работы, что ослабляет усилия, которые можно направить на проявление влиятельности. По­добный конфликт может вызвать у человека стрессовое состояние, и потребность в саморазвитии, скорее всего, станет доминантной.

Что это означает с точки зрения мотивации? Возникнут очевид­ные преимущества, если оба эти сильные стремления сосредоточены на организационных интересах. В первую очередь следует уделить внимание потребности человека в самосовершенствовании, стараясь согласовать его с организационными целями. Тогда можно быть уве­ренным, что стремление к влиятельности будет действовать в том же направлении. Следовательно, нужно рассмотреть, каким образом мож­но усилить стремление к саморазвитию при помощи стремления к проявлению влиятельности. Это можно открыто обсудить с работни­ком и посоветоваться с ним. Если мы не в состоянии достичь этого разумного баланса, у него может возникнуть дефицит преданности и обязательности в отношении работы. Острота потребности проявлять влиятельность будет снижена, так же как и усилия, направленные на достижение организационных целей. В этом случае задача руководи­теля состоит в том, чтобы установить согласованность действия обо­их движущих стимулов либо путем изменения сути задачи, либо ус­пешным соотнесением ее с личными потребностями индивидуума. Если нам не удается достичь такой согласованности, следует потра­тить время, чтобы показать работнику, каковы возможности согласо­вания организационных и личных потребностей, и что неотложные задачи работы должны рассматриваться именно в этом контексте. Если не срабатывает и это, мы должны смириться со снижением потребно­сти работника проявлять власть и влиятельность.

Если стремление к саморазвитию сопровождается слабо выражен­ным стремлением к власти и влиятельности, можно предположить, что человек совершенствуется ради совершенствования как такового и может даже скрывать это, считая своим личным делом. А между тем организации может быть выгодно использование новых навыков и умений работника, но только не для оказания влияния на других со­трудников. И снова мотивация должна базироваться на установлении согласованности. Нужно следить за развитием ситуации, в рамках ко­торой индивидуум постепенно обретает влиятельность. Может пона­добиться обсудить с ним необходимость проявления им влияния, хотя вряд ли это предложение будет встречено с готовностью. Подобный работник может рассматривать проявление влиятельности как допол­нительный вид деятельности. Поэтому рекомендуется тщательно урав­новесить всякое нежелание работника пользоваться полномочиями, вероятно, придется даже обучать его основам техники оказания вли­яния. При этом не следует забывать, что у данного работника может возникнуть соблазн использовать свою влиятельность для самозащи­ты, чтобы продолжать свое самосовершенствование, или для. того, чтобы обеспечить себе возможность выполнять только ту работу, ко­торая ему нравится, и избегать делать то, что ему не нравится.

Фактор 11, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Люди, наделенные высокими потребностями в саморазвитии и в раз­нообразии, могут удовлетворять эти свои потребности эклектически, без разбора «поглощая» широкий спектр знаний и опыта. Они сами осознают, что потребность в разнообразии препятствует глубокому сосредоточению на саморазвитии. Как правило, не доводя никакое дело до конца, они принимаются за любое новое.

С позиций мотивации самосовершенствование может осуществляться через непрерывное разнообразие. Если от такого работника потребовать достижения глубины в каком-то одном деле, следует заранее стимулиро­вать его тем, что в качестве компенсации за необходимость сосредото­читься на одном направлении ему будет предоставлена возможность со­вершенствоваться в других направлениях. Однако, нам проще поощрять индивидуума сосредоточить усилия на глубоком постижении одного на­правления работы, если его стремление к самосовершенствованию от­носительно сильнее стремления к разнообразию.

Если потребность в разнообразии низка, гораздо больше вероят­ность того, что человек не будет разбрасываться в своем стремлениик саморазвитию, а также того, что он сможет приобрести глубину знаний и умений в какой-то одной области. Подобные работники вряд ли будут отвлекаться на другие виды деятельности. Но для нача­ла следует установить, что их интересует, чтобы определить, стоит ли это глубоко постигать. Мы также должны быть уверены, что их само­развитие не происходит в тех областях, которые в данный момент не представляют интереса для организации. Если индивидуум совершен­ствуется именно в таком направлении, нужно не пожалеть времени и переориентировать его на более приемлемые для организации цели.

Фактор 11, фактор 10 (креативность)________

Стремление к самосовершенствованию вкупе со стремлением к про­явлению креативности представляют собой мощную комбинацию. Креативность — это традиционный путь к саморазвитию. Кроме того, креативность представляет собой наичистейшую форму самостоятель­ности, никто не сможет сделать это так, как креативный работник.

Те, которым посчастливилось обладать такими устремлениями, в некоторой степени являются самомотивированными. Им требуется про­стор, они вряд ли благосклонно отнесутся к строгому постоянному надзору, хотя могут проявить интерес к конструктивному обсуждению. Здесь возникает обычная проблема — если организация платит сотруд­нику заработную плату, она желает получать от него отдачу. По этой причине неизбежно обстоятельное открытое обсуждение этой пробле­мы с работником с целью установления возможно более тесного соот­ветствия между организационными и личными целями. Под открыто­стью мы понимаем признание потребности индивидуума в саморазвитии по сравнению с целями организации. Мы будем стремиться донести до него нашу точку зрения, состоящую в том, что полностью следовать только своим целям в ущерб целям организации ему не удастся. Одна­ко организация может пойти на то, чтобы предоставить ему некоторое время и возможности для самосовершенствования, даже если не полу­чит при этом непосредственной отдачи. В ходе общего обсуждения можно обговорить и проблему личного пространства для свободы дей­ствий индивидуума.

Фактор 11, фактор 12

(интересная и полезная работа)____________

Те, для которых характерно сочетание названных потребностей, дол­жны внимательно следить за тем, как они расходуют свое время. Наи-

большего успеха они могут достичь, выполняя работу, которая, как они полагают, способствует их самосовершенствованию. Если им уда­ется удовлетворить обе свои потребности, они проявят энергичность и высокую преданность делу.

Если подобные работники не считают свою работу полезной для общества, они склонны направлять всю свою энергию на саморазви­тие, никак не связанное с потребностями организации. Мотивация их состоит в том, чтобы сделать работу полезной в их понимании, а также потратить время, чтобы утвердить их в этом мнении. Однако как руководители мы должны быть уверены, что у нас нет никаких заблуждений по поводу того, какой смысл работник вкладывает в понятие «интересная или полезная работа». То, что другие придержи­ваются другого мнения, — это всего лишь трюизм. Хотя в интеллек­туальном смысле мы можем по достоинству оценить его, но на прак­тике для многих является своего рода откровением, что к мнению другого человека очень стоит прислушаться. Наша задача как специ­алистов по мотивации состоит в том, чтобы узнать мнение своего сотрудника, принять его и попытаться соотнести с позицией органи­зации по этому вопросу. Если мы не можем принять, это мнение, или если мнение работника о важности работы не совпадает с целями организации, то через некоторое время наши пути разойдутся. По­лезно было бы заранее предвидеть подобный исход. Иногда удается устранить подобную трудность, предоставляя работнику возможность для удовлетворения его потребности в саморазвитии за пределами организации, и даже оказывая ему поддержку в этом. Ослабление напряженности конфликта подобным путем может быть вполне дос­таточным, чтобы работник сосредоточился на достижении организа­ционных целей.

Работники с высокой потребностью в самосовершенствовании, безразличные к тому, насколько полезна или интересна их работа, не будут испытывать этого постоянного беспокойства, заставляющего беспрестанно задумываться о том, насколько важно или полезно то, что они делают. И тем не менее нам следует потратить время на то, чтобы уточнить, каковы их личные цели в области саморазвития и насколько они совпадают с интересами организации. И если обнару­жится, что их интересы не соответствуют организационным, следует предоставить им возможность для личного совершенствования. Фактор 12 (интересная и полезная работа)

У этого фактора самое высокое зафиксированное значение моды рас­пределения. Иными словами, стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, нежели другие факторы мотивации. Мы имеем основания утверждать то, о чем ранее не говорил ни один исследователь, а именно, что профессионалы и руководители в наи­большей степени мотивированы именно ощущением пользы от своей работы или ее интересностью, а не предоставляющимися возможно­стями проявления влиятельности, осуществления достижений или за­воевания признания.

Здесь открываются широкие возможности для мотивации. Если потребность в полезной или интересной работе является сильней­шим мотиватором, то задача состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную или интересную. Если этого не получается, то теряется важнейший ком­понент мотивации. Вполне вероятно, что если работа не рассматри­вается работником как полезная или интересная, прочие мотиваци-онные факторы действуют не в полную силу. Так, например, те, кто стремится к достижениям, могут поставить перед собой задачу до­биться нового рубежа, но не смогут вложить в решение этой задачи всю свою душу. Их ощущение победы, того, что они добились важ­ной цели, не будет полным.