На характер процесса обучения? 1 часть

Острота потребности в структурировании несомненно оказывает мощ­ное влияние на процесс учения и требует самого пристального вни­мания. Те, кто обладает высокой потребностью в структурировании, предпочитают обучаться в структурированном порядке. Им выгодно пользоваться пакетным обучением. Они нуждаются в том, чтобы су­ществовала полная ясность целей обучения и по возможности реко­мендованные схемы оценки знаний. Упорядоченное обучение имеет свои преимущества. Оно подразумевает возможность эффективно и относительно быстро получить существенный объем знаний. Его не­достатком является то, что оно ограничено сферой измеримых зна­ний. И недостаток этот весьма существен. Например, в структуриро­ванной упорядоченной манере невозможно овладеть более гибкими навыками. Для этого необходим такой подход к обучению, при кото­ром отсутствуют жестко сформулированные цели и прогресс обеспе­чивается за счет приобретения опыта действий в условиях неопреде­ленности. И тем не менее эти гибкие навыки являются важным компонентом менеджмента и должны быть освоены.

Для менеджера, ответственного за совершенствование персонала, проблема заключается в необходимости четко разъяснять смысл и цели обучения. Обладатели высокой потребности в факторе 3 не мо­гут самостоятельно постичь неясно сформулированные цели обуче­ния, а столкновение с очевидной неопределенностью и нечеткостью

другие просто глухи к доводам подчиненных. Некоторые умеюу воз-> вышать и воодушевлять своих подчиненных, другие способны трлько, демотивировать персонал.

Все это обусловливает необходимость ставить человеческий фак­тор на первый план повестки дня руководителя. Прежде всего обра­тимся к теории. Руководитель должен глубоко прочувствовать, что составной частью его работы должно быть глубокое деталвное по­нимание теории мотивации и навыков межличностных взаимодей­ствий. Конечно, знание теории еще не гарантирует правильнвго прак­тического поведения. Однако теория может дополнить и усилить природное чутье руководителя и наградить его уверенностью в сво­их силах, поэтому следует ожидать, что профессиональный руково­дитель имеет прочную теоретическую подготовку, знаком с лучши­ми современными достижениями в области менеджмента и способен применить их в повседневной практике менеджмента. Хорошее зна­ние теории мотивации может также предоставить ему глубокое по­нимание людей в периоды стрессов. Этот подход резко контрасти­рует с ситуациями, которые подчас имеют место, когда изучение мотивации рассматривается просто как дополнение или интерлю­дия перед переходом к «настоящим» темам, таким, как, скажем, стра­тегия или маркетинг.

Теперь перейдем к практике. Внимание руководителя к своим подчиненным должно включать оценку их мотивационных и меж­личностных особенностей в процессе аттестации. Руководитель дол­жен также сознавать, что от него требуется оценка персонала с точки зрения мотивационных потребностей и что персонал в свою очередь может судить о нем по его умению справедливо оценивать и по его практике управления.

Фактор 6 (признание)______________________

Потребность в признании очень важна и требует тщательного рас­смотрения. Осознание этой потребности и ее влияния на поведение является императивом совершенствования. Настолько ли у некото­рых людей сильно стремление к завоеванию признания, что это ме­шает им эффективно работать? Например, принимаются ли решения только для того, чтобы вызвать аплодисменты, и независимо от того, насколько они уместны с точки зрения текущих задач? Или, что еще хуже, если речь не идет ни о каком массовом признании, не было ли. действие направлено таким образом, чтобы спровоцировать конф­ронтацию? В каждом случае мотивация должна гарантировать руко­водителю место в центре мизансцены. Однако потребность в призна-

нии может быть и весьма позитивной. Она может толкать человека на великие свершения. Вне пределов работы она может, например, зас­тавить Человека беззаветно служить местной общине.

потребность в признании является существенно важной, то полезном может стать регулярный анализ действий данного работни­ка, так же как и требование, чтобы он регулярно предоставлял отчеты о своей работе. Не менее важно дать ему понять, что высшее руко­водство в] курсе предпринимаемых им усилий по совершенствованию. Если потребность в признании низка, обзоры следует проводить только с целью мониторинга эффективности процесса совершенствования без всякого подтекста.

В процессе совершенствования можно попросить работника са­мостоятельно оценить силу и глубину своей потребности в призна­нии и представить себе, куда она может его завести. Он должен четко представлять себе, у кого стремится завоевать признание. Мы можем помочь ему лучше познать свою натуру, обсуждая важные этапы их карьеры и анализируя то, как потребность в признании повлияла на его решения и поведение. Например, не заставила ли потребность в признании принять решение, которое, как ему заведомо было ясно, ошибочно, но сделал он это под угрозой утраты признания? В част­ности, мы можем подтолкнуть таких людей к размышлениям о воз­можности других методов действия, которые могут принести лучшие результаты, и о том, как им справиться с возможной в этом случае потерей признания.

Следует использовать предоставляемые совместным обсуждением возможности, чтобы подготовить подобных работников к возможным аналогичным ситуациям в будущем и научить их принимать в расчет влияние на их поведение стремления к признанию. Несмотря на воз­растающее осознание последствий своего стремления, они все равно могут в будущем принимать неверные решения, когда дело коснется завоевания признания. Советуйте им проводить критический анализ своих действий и извлекать из него полезные уроки, размышлять над возможностью иной линии поведения и не бояться экспериментиро­вать. При обсуждении потребности в признании специалист, веду­щий подобные беседы, должен быть очень чутким человеком. Любо­му человеку трудно признать, что он с легкостью поддается чужому влиянию. Однако с точки зрения совершенствования он должен от­давать себе отчет в этом и видеть возможности улучшения этой сто­роны своей натуры.

Дополнительный аспект данной потребности проявляется в том, что работник с сильным стремлением к признанию пытается отказать в нем другим, не только поступая нечестно по отношению к ним, нои демотивируя их. И снова в действие должен вступать специгшист,, чтобы помочь работнику проанализировать свое поведение щ при­знать, до какой степени он не прав. Наилучший подход сое том, чтобы рассмотреть последствия выражения признания На практике тот, кто признает достижения других, обычно < чает пользу от этого, не только в отношении укрепления мс ко и из-за того, что признание, оказанное другим, как бы/ бросает отблеск и на него. Им надо помочь прочувствовать это на с^бе, и со временем проблема может исчезнуть сама собой. I

Следует поощрять обладателей высокой потребности в призна­нии регулярно критически анализировать свое поведение и обду­мывать практические шага, которые они могли бы предпринять, чтобы в случае необходимости изменить или скорректировать свое поведение. Если этот разбор осуществляется совместно с руково­дителем и коллегами, которым доверяет данный сотрудник, или с наставником, это позволяет значительно улучшить его понимание проблемы. Постепенно это понимание станет неотъемлемым каче­ством данного работника, что, несомненно, положительно скажет­ся на эффективности его взаимоотношений с другими. Аналогич­но, те, у кого потребность в признании низка, тоже должны критически анализировать свою ситуацию. Не позволяют ли они себе излишней нетактичности, равнодушия к потребностям дру­гих, что в конечном, итоге разрушает их собственные перспективы и взаимоотношения с другими? Как и в рассмотренном случае, мы предлагаем подход, заключающийся в тщательном разборе крити­ческих ситуаций и анализе способов их урегулирования. Специа­лист мог бы им подсказать иные способы разрешения этих ситуа­ций и, что особенно полезно тем, у кого отсутствует природная отзывчивость по отношению к потребностям и нуждам других, пре­доставить теоретическую основу для выработки принципиально дру­гого, более корректного поведения.

Фактор 7 (стремление к достижениям)_______

В рамках потребности в достижениях совершенствование может быть весьма простой задачей, хотя и имеющей некоторую особен­ность. Те, кто имеет высокую потребность в этом факторе, стре­мятся к достижению целей, поддающихся измерению. Совершен­ствование — это предложение приемлемого технического обучения, постановка более сложных целей и периодический обзор прогрес­са, особенно в тех случаях, когда достижение этих целей способ­ствует преодолению слабостей. Если речь идет о совершенствова-

нии вне пределов организации, то следует в первую очередь поду­мать об очных или вечерних курсах повышения квалификации, скажем, таких, как МВА. Работники с высокой потребностью в этом факторе часто добиваются успеха в академической области. Скорее всего, им нравятся новые возможности обучения, и они будут более мотивированы стремиться к современным формам обу­чения, если это даст возможность получить удостоверяющий их новые знания сертификат или степень.

У обладателей высокой потребности в достижениях имеются две основные проблемы. Первая заключается в том, что, несмотря на спо­собность свернуть горы, они совершенно не способны оценить то, что не поддается количественному измерению. Тонкости и неопреде­ленности, касается ли это работы или жизни, проходят мимо их вни­мания и понимания. К сожалению, искусство управления людьми и навыки межличностного общения относятся к этим тонким деликат­ным областям. Они могут так и не осознать их важности, разве что обучение этому мастерству не будет представлено в виде новой вол­нующей возможности обучаться. Вторая проблема обладателей стрем­ления к достижениям состоит в том, что они отчетливо проявляют тенденцию к тому, чтобы работать самостоятельно, а не в составе команды. В организации, где они работают, это может рассматри­ваться как недостаток, исправление которого необходимо в ходе обу­чения или совершенствования.

Чтобы помочь подобным работникам повысить эффективность действий в условиях неопределенности, основой совершенствова­ния -следует сделать строго дозированные достижения. Основыва­ясь на мотивации и безопасности, данный подход позволяет по­знакомить их с более тонкими и изменчивыми областями знаний, которые следует рассматривать не в привычном для них белом и черном цвете, но скорее в оттенках и полутонах серого цвета. Им требуется натаскивание. Для начала будет целесообразнее дать по­работать над проектами и задачами, которые позволяют выкроить время на обсуждение тонких едва уловимых нюансов и особеннос­тей. Затем, когда они немного освоятся в условиях неопределенно­сти, можно позволить им устанавливать цели в более тонких обла­стях, где количественное измерение или оценка достижения практически невозможны. Иными словами, используя их потреб­ность в достижениях, мы будто завлекаем их в более тонкие обла­сти и помогаем освоиться и приобрести уверенность действий в том неуловимом мире, который иначе может пройти мимо их со­знания. Их можно вовлекать в дискуссии, а также использовать такие технологии, как мозговая атака. Конечно, никто не может гарантировать успеха. Рассмотрейный подход лишь поможет людям с высокой потребностью в достижениях осознать, что помимо всего того, что можно просто измерить, суще­ствует и иное измерение. Этот подход представляет собой наиболее надежный вариант пробуждения в них понимания того, что окружа­ющий мир гораздо сложнее и запутаннее, чем кажется на первый взгляд. Сама способность работников концентрировать усилия явля­ется их слабостью. Преследуя одну выбранную цель настойчиво и неотвратимо, как фокстерьер преследует лису, они склонны игнори­ровать или просто не замечать иных возможностей подойти к этой цели. Страсть к свершениям и достижениям, похоже, заставляет их думать и действовать только в одном направлении.

Научить работника работе в команде можно с помощью группо­вого обучения. Если имеется в виду обучение в рамках основной работы, то за основу следует взять рабочие группы. Обладатели вы­сокой потребности в достижениях нуждаются в четкости целей и ролей, и только при этом условии они могут начать эффективно действовать в командной среде. Так что начинать следует с грамот­но построенной рабочей группы. По мере совершенствования дея­тельности работника в пределах группы, на него можно возложить ответственность, что позволит убедиться в правильности осознания им своей роли. Если же речь идет о внешнем обучении, следует выбрать курсы, использующие групповой метод. При любой воз­можности мы должны ставить перед подобным индивидуумом все более сложные цели, имея, однако, в виду, что цели должны быть изначально достижимыми, иначе он и не подумает добиваться их. При этом достижимость целей — это вопрос субъективной оценки и дискуссий, но его всегда следует обсуждать.

Наконец, несмотря на то что стимул к достижениям всегда толка­ет человека к самосовершенствованию, необходимо, чтобы он пони­мал ограничения в сфере личных достижений, связанные с намере­нием продвинуться в руководители. Те, кто стремится к достижени­ям, привыкли все делать сами, тогда как руководитель должен застав­лять действовать и других. Мы должны способствовать процессу со­вершенствования сотрудника в этом направлении, поощряя его вы­являть те элементы работы, которые могут выполнить другие сотруд­ники. Мы должны обучить его умению делегировать полномочия и убедиться, что он действительно передает часть работы другим. При необходимости, его можно так нагрузить работой, чтобы он поневоле усвоил, что у него лишь две альтернативы — передать часть работы другим или потерпеть провал.

г Совершенствование тех, у кого потребность в достижениях го­раздо ниже среднего, это совсем иная задача. Они инстинктивно избегают оценки и измерения. Они могут быть просто болтунами и если к тому же обладают высокой потребностью в структурирова­нии работы, их следует загрузить рутинной работой, тогда они бу­дут полностью удовлетворены. Обучение человека с низкой по­требностью в достижениях подразумевает постановку перед ним целей, естественно, в пределах его возможностей, и постепенное увеличение их сложности и комплексности. Кроме того, цели эти должны требовать применения разных методов; они должны быть краткосрочными, быстро достижимыми (не требующими длитель­ного времени для их выполнения), должны касаться как можно большего числа мотивационных факторов; первый из них — по­требность в признании — следует удовлетворять настолько часто, насколько позволяет существующая обстановка. Подобный метод совершенствования требует больших затрат времени и не гаранти­рует успеха. Но если есть возможность уделить время этому про­цессу и если он не отвлекает сотрудника от выполнения его плано­вой рутинной работы, результаты могут стоить того, чтобы потратить усилия и время. В самом благоприятном случае удастся разбудить доселе дремавший стимул к достижениям, который позволит свое­му обладателю достичь таких успехов, которых он и не мог себе представить.

Фактор 8 (власть и влиятельность)_________

Стремление к власти и влиятельности наиболее продуктивно, когда оно сопровождается высокой компетентностью. Если же она отсут­ствует, стремление это имеет разрушительный характер, и тогда на первый план совершенствования выдвигается обучение работника техническим и личностным аспектам управления. Даже при наличии у него базовой компетентности следует убедиться, что он обладает современными знаниями в области менеджмента или даже реальной способностью применить их на практике.

Работник будет стремиться расширить пределы своей влиятель­ности, распространить ее на еще большее число людей, на более вы­сокий организационный уровень. Поэтому совершенствование тре­бует укрепления его уверенности в своих технических и личностных навыках, следует также убедиться, что ему можно доверять. Это очень важно, ведь в современном мире развитого бизнеса безответственное использование власти может навлечь на организацию кару со сторо-ны как рынка, так и официальных властей, поэтому если мы гово­рим о влиятельности и властных полномочиях, то имеем в виду преж­де всего целенаправленность, осмысленность и ответственность ее осуществления.

Таким образом, на начальной стадии совершенствования следует, во-первых, убедиться в наличии у работника необходимых техничес­ких навыков и возможности прибегнуть к консультациям по этому вопросу. Во-вторых, следует признать, что для активизации способ­ности оказывать влияние требуется практика. Проблема состоит в том, чтобы позволить индивидууму проявлять влияние в среде, где неизбежные ошибки не вызовут серьезных негативных последствий. Несмотря на то, что ошибки допустимы и даже, вероятно, необходи­мы, следует иметь в виду, что они чреваты негативными последстви­ями не только для организации, но и для самого работника, выража­ющимися либо в утрате уверенности в себе, либо в нежелании руководства предоставлять этому работнику возможности для даль­нейших действий. Поэтому выбор области, в которой ему будет по­зволено тренироваться в проявлении влиятельности и власти, приоб­ретает критически важное значение.

При наличии соответствующей компетентности наиболее плодо­творным подходом к совершенствованию является предоставление работнику официальных каналов для проявления влиятельности. Не­что подобное наиболее эффективно практикуется в рамках государ­ственной службы Великобритании. Младший чиновник готовит до­кумент для чиновника более высокого ранга, который после внесения поправок передает его на еще более высокий уровень, и так до выс­шего руководства. В области коммерции и бизнеса эквивалентом это­го подхода является выявление самых потенциально влиятельных бро­керов и предоставление им возможности вносить вклад в деятельность рабочих групп, формально оценивая как уровень их мышления, так и способность вести за собой других; или, проще говоря, оценивать их влияние на ход совещаний как на уровне подразделения, так и уров­не вышестоящего руководства.

Особое внимание следует уделять влиянию, которое они ока­зывают на своих непосредственных руководителей, не только в от­ношении качества выдвигаемых ими идей, но и с позиций прием­лемости способа проявления влияния и его соответствия (или не­соответствия) данной организационной культуре. Кроме того, сле­дует уделить серьезное внимание, если работники могут оказывать влияние только по нисходящей (т.е. на тех, кто располагается ниже их на иерархической лестнице организации) или по горизонтали, но не по восходящей. Тогда их следует всячески поощрять проявлять

свое влияние на тех, кто занимает более высокие ступени в органи­зационной иерархии. Для начала следует сделать так, чтобы это по­казалось более для них несложным и они могли почувствовать вкус успеха; постепенно это закрепит их положительный опыт. В другом случае совершенствование ограничится только тренировкой в ока­зании влияния на том уровне, на каком они способны, но тогда они неизбежно будут лишены возможности оказывать влияние на при­нятие решений внутри организации. Как и всегда в процессе совер­шенствования, следует повышать сложность и значимость задач, над которыми они работают. По мере совершенствования работники должны плавно переходить от оказания влияния на тех, кто прини­мает решения, к несению полной ответственности за то влияние, которое они оказывают.

Совершенствование влиятельности не похоже на совершенство­вание знаний. Здесь нет возможности перечитать учебник. Потенци­альные уроки могут не усваиваться, если их не закреплять. Таким образом, несмотря на то, что работнику, который имеет способность оказывать влияние, может и не нравиться этот процесс, следует по­ощрять его постоянно следить за ходом событий в компании. Можно ознакомить его с паролем сервера, чтобы он мог следить за происхо­дящим и своевременно извлекать для себя уроки. Он должен иметь возможность обсуждать и анализировать события в организации не только с менеджером по управлению персоналом, но и с вышестоя­щими линейными руководителями.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)

Потребность в разнообразии и переменах представляется идеальным качеством сотрудника современной организации, в которой быстрые перемены давно стали нормой существования. В рамках совершен­ствования к фактору 9 существует два подхода. Первый состоит в том, чтобы управлять этой потребностью, второй — в том, чтобы ис­пользовать ее.

При этом с фактором 9, когда он проявляется в экстремальной форме, связана опасность соблазна создавать разнообразие только ради разнообразия как такового. Здесь опять важно, чтобы человек осоз­навал эту опасность. Хорошим отправным пунктом для совершен­ствования руководителя, обладающего этой потребностью, является установление той доли хаоса, которая обязана своим появлением его собственной неорганизованности и беспорядочности. Если проблема заключается именно в нем, тогда хорошим противоядием может статьвнедрение надежных процедур распределения времени руководители, заставляющих его постоянно уделять внимание будущему и управ­лять не по наитию и не по знакам свыше. В этом случае непремен­ным требованием является обучение подобного руководителя как ос­новам управления персоналом, так и умению распоряжаться собственным временем. Однако если происходящие перемены обяза­ны своим происхождением сложившимся обстоятельствам бизнеса и если при этом личное руководство индивидуума эффективно настоль­ко, насколько можно ожидать в подобной ситуации, тогда задача ру­ководства заключается в том, чтобы попытаться придать происходя­щему какой-то смысл. Если же у этого хаоса имеется какой-либо смысл, у руководителя появляется возможность наведения порядка или по крайней мере снижения уровня беспорядка.

Цель совершенствования заключается в том, чтобы усилить спо­собность руководителя соотносить беспорядок с поставленной це­лью. Первая часть процесса совершенствования предусматривает не­обходимость привить работнику глубокое понимание организационных целей и по возможности оценить его. Далее следует разобраться, ка­кие аспекты беспорядка (хаоса) способствуют, а какие препятствуют достижению целей организации. Для этого следует прибегнуть к со­четанию аудиторного изучения и наблюдений, что поможет опреде­лить, какие действия желательны, а какие нежелательны для дости­жения целей. На этом этапе совершенствование предусматривает регулярные разборы и анализ действий. По мере развития способно­сти снижать степень беспорядка и достигать целей должна повышаться степень сложности проблем. Результатом совершенствования являет­ся способность человека контролировать хаос и использовать его на благо организации.

Процесс совершенствования — это такой процесс, который стиму­лируется разнообразием и переменами. Это означает обучение как на производстве, так и вне его, использование как можно большего числа средств обучения. Он подразумевает эклектический подход к обучению, введение в него различных тем и аспектов организационной деятельно­сти, что не оставляет места для скуки или утраты внимания. Следует как можно чаще возвращаться к ключевым темам, но немедленно переклю­чаться на новые темы, как только внимание работника начинает рассе­иваться. Этот подход используется для увеличения объема внимания работника. Мы, однако, не стремимся снизить остроту его потребности в разнообразии и переменах. Вероятно, это один из стимулов, помогаю­щий ему справляться со все возрастающим давлением организации; наша задача состоит в том, чтобы научить работника контролировать его. И

именно это намерение должно лежать в основе усилий по совершен­ствованию личности.

А какое совершенствование требуется человеку, не обладающему высокой потребностью в переменах и разнообразии? Очевидно, для людей, обладающих потребностью быть эффективными, необходимо наличие какой-либо ключевой сферы, в рамках которой поддержива­ется относительная стабильность. Если и работник, и мы как специ­алисты по совершенствованию персонала удовлетворены подобной ситуацией и она достаточно приемлема и устойчива, то никакого со­вершенствования может и не потребоваться. Однако поддержание по­добных ситуаций на стабильном уровне редко бывает возможным, и тогда необходимо совершенствование, направленное на укрепление способности работника справляться с разнообразием и переменами. В этом случае в качестве основного подхода к совершенствованию рекомендуется работа вокруг зон стабильности, обучение работников способности наблюдать за переменами и анализировать их, чтобы обнаружить новые проистекающие из них возможности, и желатель­но делать это еще до того, как перемены вступят в свои права. Когда человек обучается этому искусству, он способен использовать пере­мены для создания стабильности в новых условиях. Когда этот под­ход полностью усваивается сотрудниками и переходит на подсозна­тельный уровень, у них появляется способность управлять переменами, и они не пытаются больше избегать их.

Фактор 10 (креативность)__________________

Работники, имеющие потребность в креативности и способные воспринимать новые идеи, всегда приветствуют возможности про­явить ее. Однако креативность стоит денег и требует времени. Про­изводительная креативность легко может окупиться, и притом сто­рицей, она может также покрыть расходы на непродуктивные элементы креативности.

Задача руководства в данном случае двойственна: необходимо предоставить такую среду, в которой возможны проявления креатив­ности, а также определить приоритетные области, где креативный инстинкт может внести наиболее ценный вклад. Аналогично этому задача совершенствования креативного индивидуума также двойствен­на. Необходимо признать сразу, что организация не может позволить себе затрат, связанных с воспитанием креативности у изначально не­креативного работника. Следует направить наибольшие усилия на стимулирование тех сотрудников организации, которые обладают кре­ативностью. Добиться этого можно обеспечением того, чтобы руко-водители организации понимали механизм влияния организацион­ной культуры на кретивность. Например, организационная культура, предполагающая поиски виновных и их наказание, только губит кре­ативность. Культура организации должна быть толерантной и нести в себе понимание того, что «отсиживание рабочих часов» не может быть успешным подходом к работе. Креативным личностям требуется про­стор. Их деятельность может характеризоваться неконтролируемыми пиками и падениями, периодами как фантастической энергичности, так и полной пассивности. Совершенствование не должно быть на­правлено на изменение этого подхода, его задача состоит в том, что­бы работник проявлял креативность среди всего того, что подчас пред­ставляется полным хаосом.

Наилучший подход заключается в развитии понимания того, что человек учится на ошибках, но при этом осознавать, что не следует позволять этим ошибкам наносить вред организации. Если правиль­но поставить процедуру передачи полномочий, то возможно учиться на ошибках, не нанося при этом ущерба организации. Возможно, это звучит легковесно, но вполне осуществимо на практике, если переда­ча полномочий (обязанностей) правильно организована. Отчасти про­цесс совершенствования с целью усиления креативности способству­ет тому, что руководители начинают лучше понимать механизм делегирования полномочий, и можно ожидать, что они и дальше бу­дут осуществлять это должным образом. Способствующая проявле­нию креативности организационная культура также требует, чтобы руководители, в разумных рамках поощряли бы сотрудников открыто искать и находить возможные выгоды от всех предлагаемых идей, прежде чем большинство из них будут признаны как малоэффектив­ные. Потенциальная выгода организации от такой практики вряд ли нуждается в подробных разъяснениях. В рамках указанной организа­ционной культуры можно избежать синдрома «Да, идея хороша, но...», она должна позволять высказывать всякие идеи и тем самым способ­ствовать выдвижению экспериментальных идей, которые в другой орга­низационной культуре могли бы никогда не появиться на свет. Кроме того, организация может с пользой для себя в отдельных случаях ис­пользовать такие креативные технологии, как мозговая атака или круж­ки качества. Это означает, что в организации всегда находится время для креативности, если считается, что это может принести пользу.

Второй возможностью для совершенствования является привле­чение креативного работника к работе в приоритетных областях де­ятельности организации, в которых высокая креативность может при­нести наибольшую пользу. Это может быть единственной возможностью двигаться вперед. Именно в этих областях мы предо-

ставляем сотрудникам время и возможности для использования их творческого дара и стараемся обеспечить ему должную направлен­ность. Самой очевидной иллюстрацией этого могут служить архи­текторы. Обладая высокой технической компетенцией, архитекторы не запроектируют дом, который впоследствии грозит обрушиться. В качестве дополнительного стимула совершенствования можно под­толкнуть индивидуума к работе на других участках, находящихся за пределами его непосредственных обязанностей. Следует также об­ратить внимание на формализованные креативные технологии, та­кие, например, как обратные предположения (следует составить спи­сок предположений, связанных с данным подходом, затем перевернуть их и рассмотреть последствия), насильственные комби­нации (заключается в смешивании отличительных черт (свойств) двух или более «ударных» идей с целью выявления отдаленных ассоциа­ций) й пр. Кроме того, полезно использовать формальные техноло­гии решения проблем, которые также способствуют проявлению креативности.