Стресс и эффективность действий

Как видно из рис. 15, стресс ослабляет эффективность действий. По­скольку организм имеет тенденцию сохранять энергию, некоторые его функции действуют только в определенном диапазоне шкалы. На­пример, краткосрочная память не доступна нам, когда мы находимся в состоянии сна. На нее также негативно воздействуют состояния, располагающиеся на правом конце шкалы, что показано на рис. 15 как переход от прямой линии к прерывистой начиная со слабой угро­зы и далее вправо вплоть до момента, когда состояние человека ха­рактеризуется как потрясение, при котором происходит обрыв этой линии, что означает прекращение действия краткосрочной памяти. Аналогично этому в определенных диапазонах шкалы действуют ра­циональное и логическое мышление: оно кажется дремлющим, но приходит в действие, когда предстоит решить какую-либо задачу, на­пример, когда мы с утра не можем найти молока, чтобы добавить в кофе и мюсли, и требуется решить, чем его заменить. Аналогично экономична и иммунная система организма. Ее действие начинает ослабляться по мере увеличения уровня угрозы. Начиная с уровня слабой угрозы и далее вирусная и бактериальная защита организма начинает ослабевать, особенно если уровень возбуждения сохраняет­ся длительное время.

Фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)_________________

Человек, для которого большое значение имеет материальное вознаг­раждение, включая деньги, и который вынужден работать на малооп­лачиваемой работе, вероятнее всего, будет чувствовать себя обижен­ным, и ущемленным. Если он не может поменять работу на более высокооплачиваемую, он, скорее всего, разозлится на своего шефа и станет предпринимать всевозможные усилия, чтобы обеспечить себе более комфортное самочувствие. Одной из возможностей, открываю­щихся перед ним, может быть мошенничество: от открытого воров­ства («Это лишь часть того, что мне причитается по праву») до кражи рабочего времени, в том числе, за счет удлинения перерывов, от ак­тов мелкого саботажа до выполнения работы менее качественно, чем он способен. Здесь возникает проблема как для работодателя, так и для самого работника. Он сокращает свои трудовые усилия, наказы­вая своего работодателя.

Человек, не имеющий высокой потребности в материальном воз­награждении, не будет испытывать стресс, если его труд высоко оп­лачивается, но может страдать, если компания использует вознаграж­дение как заменитель других привлекательных аспектов работы. Очень высокая оплата нудной однообразной работы не может служить ком­пенсацией на длительный период времени, как доказывали Герцберг и другие исследователи на примере профессиональной и управлен- ческой деятельности (Herzbeig, 1966). Интересно, а испытывает ли человек стресс, если его работа оплачивается избыточно высоко? Ве­роятно, да. Чувство вины от незаслуженно получаемого вознагражде­ния создает дискомфорт, но работник может адаптироваться таким образом, чтобы избегать этого чувства. Первым возможным проявле­нием этого является показная сверхзанятость. Тот, кто постоянно жа­луется на сверхзагруженность, скорее всего, является не слишком за­нятым по работе.

Фактор 2 (физические условия работы)______

Если человек с высокой потребностью в комфортных условиях вы­нужден работать в грязном, мрачном помещении со сквозняками, шумным оборудованием и беспрестанно звонящими телефонами, он будет испытывать стресс. Это очевидно. Но какой вывод можно сде­лать, если индивидуум работает в относительно удобном офисе и все равно его показатель данной потребности высок? Вероятно, чтобы ощутить комфорт, ему нужно, чтобы пол был устлан густым ворсо­вым ковром? А может быть, это компенсирующая потребность, скры­вающая что-то, что вызывает у него ощущение дискомфорта в рабо­чей обстановке? Один из респондентов в ходе нашего исследования, женщина, у которой показатель потребности в факторе 2 составил 63 балла, указала, что проблемы с окружающей обстановкой нет, а про­сто ей не нравится, как ее начальник ведет себя по отношению к ней и ее коллегам. В мотивационном профиле не предусмотрен пункт, где можно указать антипатию к начальству, и, возможно, она просто выразила свое отношение к руководству в этой графе, отнеся к «усло­виям работы» «трудовые взаимоотношения».

Среди тех, у кого потребность в данном факторе низка, никто, похоже, не испытывал стресса от чрезвычайно комфортных условий работы! Если кто и решил «нажить личный капитал» на своей толе­рантности к плохим условиям работы,.то ни одна организация не вознаградила еще своих работников за это. Как правило, вознаграж­дение получают те, кто работает в комфортных условиях.

Фактор 3 (структурирование)______ -

Те, кто имеет высокую потребность в названном факторе и вынужден работать при отсутствии четкой структуры работы, правил и установлен­ных порядков, будут испытывать стресс, проявляющийся беспокойством. Его сила может выражаться целой гаммой состояний — от слабого бес­покойства, выражающегося смутным желанием побольше узнать о том,

что им поручено сделать, до сильного беспокойства, например общего замешательства, вызванного слишком широким выбором возможнос­тей. К сожалению, работники с высокой потребностью в регламенте и структурировании редко способны самостоятельно избавиться от этого беспокойства. На первый взгляд кажется очевидным, что человек, кото­рому, например, дана новая и незнакомая компьютерная программа, должен прочитать руководство по ее использованию, опробовать ее так и этак, а затем погрузиться в нее и начать работать. Всякое беспокой­ство, вызванное недостатком соответствующих знаний об этой програм­ме, будет рассеиваться по мере накопления опыта работы, человек по­степенно обретет нужные навыки и уверенность в себе. Но на самом деле не так все просто. Для людей с высокой потребностью в факторе 3 свойственно просто зачарованно (тупо) сидеть, уставившись взглядом в незнакомый предмет. По терминологии Хофстеде (Hofstede, 1994), ка­сающейся попыток избежать неопределенности, «все новое и неизвест­ное таит в себе опасность». Вместо того, чтобы попытаться снизить уро­вень своего беспокойства рациональными действиями, подобные индивидуумы застывают в бездействии, постепенно становясь все более зависимыми. Они ищут помощи у окружающих.

Наоборот, работники с низкой потребностью в структурировании испытывают стресс, будучи вынужденными придерживаться строгих правил и процедур. Более того, работа в рамках строго установлен­ных процедур, к тому же ограниченная жесткими правилами, вызы­вает у таких людей серьезные проблемы. Отсутствие потребности в структурировании имеет важнейшую оборотную сторону: потребность в свободе. Если такому работнику не предоставлена свобода действий, он вынужден подавлять свою потребность в свободе, испытывая при этом неудовлетворенность и разочарование, Известно, что любой кон­фликт отнимает энергию, а внутренние конфликты забирают ее вдвое больше, поскольку человек расходует ее, во-первых, на попытку уйти от угнетающей действительности, а во-вторых, на взвешивание нега­тивных последствий обретения свободы и на подавление желания освободиться.

Эта дилемма вперед/назад может быть проиллюстрирована следу­ющим примером. Дэвид, проработав всего десять месяцев, был уво­лен по сокращению штатов. Используя связи и знакомства в этой сфере, он через три месяца после увольнения нашел новое место. Это была одна из руководящих должностей в крупной национальной ком­пании. Заработная плата и дополнительные льготы были гораздо выше, чем на прежней работе. Через четыре месяца работы он стал возвра­щаться домой сильно уставшим. Он решил, что эта усталость связана с тяжелой дорогой — ежедневно он затрачивал по полтора часа, что-бы добраться до работы, и столько же, чтобы вернуться домой. На шестой месяц он вернулся домой и объявил, что подал заявление об уходе. И добавил, что уйдет сразу же по истечении положенного сро­ка отработки. Никакой другой работы у него на примете не было, зато были крупные финансовые обязательства. Через четыре дня пос­ле этого Дэвид почувствовал прилив энергии. Все время, остававше­еся до увольнения, он проработал с энтузиазмом. Его мотивацион-ный профиль представлен на рис. 16.

Все объясняется тем, что, стремясь как можно быстрее решить проблему своего трудоустройства и польстившись на хороший пакет материального вознаграждения, Дэвид не придал должного значения своей потребности в свободе (низкое значение фактора 3) и своей высокой потребности в разнообразии и внешней стимуляции (высо­кое значение фактора 9). Он испытывал сильный стресс от разочаро­вания, вызванного существовавшей в компании бюрократией и от­сутствием свободы действий, что мешало ему ощущать удовлетворение

от высокого материального вознаграждения и безопасности работы в крупной стабильной компании. При отсутствии у него потребности в факторе 3 стабильность рабочего места не представляла для него цен­ности. Усталость Дэвида объяснялась большими затратами энергии, которую он расходовал на подавление своей неудовлетворенности. Как только он подал заявление об уходе, уровень его энергии начал возрастать. Он как будто открыл для себя новые возможности и осоз­нал наконец свои истинные потребности.

Фактор 4 (социальные контакты)___________

У человека с высокой потребностью в социальных контактах стресс возникает, если он вынужден долгое время работать в одиночестве. Если он получает удовлетворение от присутствия и одобрения кол­лег, то изоляция становится для него очень болезненной.

Наоборот, работники, имеющие крайне низкую потребность в об­щении с другими, могут испытывать дискомфорт и даже страдать, если условия их работы сопряжены с интенсивным социальным вза­имодействием с коллегами. Здесь следует проявлять осторожность при определении того, какой именно род социального взаимодействия является стрессовым. Простое присутствие коллег не представляет проблемы, и низкое значение фактора 4 вовсе не означает, что такой человек является затворником и способен работать только изолиро­ванно от других. В данном случае критически важным моментом яв­ляется поведение окружающих. Если они не только присутствуют, но слишком активно претендуют на внимание, время и энергию инди­видуума с низкой потребностью в факторе 4, он начинает восприни­мать их как навязчивый и раздражающий фактор. Такие люди не любят того, что они называют пустой болтовней. По их мнению, на работе следует разговаривать только о работе. Для других людей та­кие разговоры имеют большое значение, причем независимо от того, о чем конкретно идет речь, их цель — облегчить социальное взаимо­действие и тем самым поддерживать взаимоотношения с коллегами.

Фактор 5 (взаимоотношения)

Работники с высокой потребностью в длительных взаимоотношени­ях успешнее всего работают в стабильных рабочих командах, где могут хорошо узнать своих коллег. Вероятно, было бы слишком сме­лым выдвинуть предположение, что человек с высокой потребнос­тью в этом факторе будет испытывать стресс, если ему придется работать с большим количеством людей в условиях, не позволяю-щих сформировать длительные взаимоотношения, но скорее всего в подобных условиях он будет работать менее эффективно, чем мог бы при благоприятном стечении обстоятельств. В конце концов, люди могут строить взаимоотношения и в нерабочей сфере, и они, как правило, наиболее важны для них. Возможным исключением из этого правила может стать человек с высоким показателем фактора 5, у которого нет близких взаимоотношений за пределами работы. Но действительно ли население Великобритании, все более склон­ное к одинокой несемейной жизни, удовлетворяет свои потребно­сти во взаимоотношениях в рамках своей работы, пренебрегая дру­жескими и семейными узами? Вот вопрос, который следовало бы изучить подробнее!

Вполне возможно, что человек, обладающий низкой потребнос­тью во взаимоотношениях, может испытывать стресс, будучи вынуж­денным работать в тесной близости с коллегами. Но гораздо более вероятно, что он будет стремиться избегать принудительных тесных взаимоотношений, стараясь как можно реже контактировать с колле­гами и всеми способами дистанцируясь от них, если не физически, то духовно. Существует множество людей, отвергающих идею о том, что взаимоотношения между коллегами по работе должны выходить за профессиональные рамки, причем до такой степени, что их жизнь вне работы даже не подлежит обсуждению. Интересно отметить, что подобное мнение выражают и некоторые из тех, у кого низка потреб­ность в факторе 5, Это можно объяснить тем, что они либо уже удов­летворяют свою потребность во взаимоотношениях, либо предпочи­тают жизнь отшельника. Похоже, разница в том, что первые допускают существование иных взглядов на этот вопрос, а вторые самим своим поведением снижают межличностные взаимоотношения.

Фактор 6 (признание)______________________

Люди, нуждающиеся в признании, стремятся получить его, и чем выше эта потребность, тем менее они разборчивы в средствах завоевания признания. Для них уровень стресса возрастает, если их поведение не вызывает видимой реакции у шефа или у тех, кто считается в органи­зации авторитетными лицами, и даже у всего общества в целом. От­сутствие реакции на свои действия данный человек воспринимает как нечто худшее, чем отрицательную реакцию. В конце концов это означает, что ему все-таки уделили внимание, заметили. Больше все­го такие люди боятся вакуума, «черной дыры», в которой исчезают все их усилия и энергия. Это вполне приемлемое средство, если тре­буется заставить человека отказаться от нежелательного стиля пове-

дения. Однако удивительно, как много руководителей игнорируют потребность людей во внимании; им кажется, что если они не могут сообщить своему подчиненному ничего положительного, то лучше вообще ничего не говорить. Именно подобный недостаток внимания и обратной связи вызывают дискомфорт.

Что же это за стиль руководства, когда начальник изрекает: «Я скажу вам, когда вы что-то сделаете не так»? Таких руководителей обычно критикуют за их негативизм, но им можно предъявить и бо­лее серьезные претензии. Если вы как руководитель только тогда об­ращаетесь к подчиненным, когда они совершают ошибки, это зна­чит, что вы игнорируете их хорошую работу и тем самым упускаете возможность закрепить эффективные трудовые усилия. Однако еще более беспокоит то, что вы уделяете им внимание только тогда, когда они работают плохо. Поскольку все мы нуждаемся во внимании, то у тех, кто нуждается в признании (не стоит забывать, что медиана и мода распределения этого фактора составляют соответственно 36 и 35 баллов, т.е. эта потребность достаточно широко распространена), вы рискуете закрепить негативную модель поведения. Если вы сомнева­етесь в этом, прислушайтесь в любом супермаркете, как раздражен­ные мать или отец угрожают раскапризничавшемуся ребенку: «Если ты не прекратишь сбрасывать эти банки с полок, я...», затем такие же пустые угрозы следуют по поводу другой шалости ребенка. Так мож­но наблюдать, как малыша «натаскивают» на дурное поведение т.е. «награждают» родительским вниманием, пусть негативным, в ответ на любой проступок.

Те, для кого фактор 6 имеет мало значения, не испытывают стресса, если их замечает или хвалит начальство; это им почти безразлично. Стрессовой ситуацией для них может стать публичная или чересчур сентиментальная похвала или если на них обращено всеобщее внима­ние и им приходится действовать на глазах у большого числа людей. Многие из них наделены внутренней системой ценностей и встроен­ным механизмом уверенности в себе, что позволяет им самим оцени­вать любые свои действия или поступки. Они не нуждаются в оцен­ках окружающих и могут даже негодовать по'этому поводу.

Фактор 7 (стремление к достижениям)_______

Работники с высокой потребностью в достижении поставленных це­лей могут испытывать дискомфорт в ситуациях, когда отсутствуют четкие ориентиры работы, что лишает их возможности намечать соб­ственные цели. Такие ситуации возможны в организациях, имеющих весьма неясные цели и там, где стимул к достижениям подменяютпсевдоцели. Такие люди могут испытать стресс, когда цели, к дости­жению которых их всячески поощряли, внезапно меняются, и осо­бенно когда причины изменения не поддаются логике.

У тех, кто лишен подобной потребности, стресс может не возник­нуть, особенно когда достижение намеченных целей не просто поощ­ряется, а ставится непременным условием, хотя при этом они не ис­пытывают никакого подъема или энтузиазма. Недостаток энтузиазма, однажды замеченный, может стать причиной вторичного стресса, если руководитель пытается изыскать другие стимулы, возможно, даже не­гативные («Или вы выполните намеченные на этот месяц показатели, или вам снизят вознаграждение»).

Фактор 8 (власть и влиятельность)

Угнетение потребности влиять на других может возникнуть в ситуа­ции, когда наделенный ею работник понимает, что к его мнению не прислушиваются, или когда он бессилен повлиять на рабочие усло­вия либо на решения, принимаемые другими. Оно может выражаться целой гаммой состояний — от легкого раздражения на мелкие бю­рократические препоны, до более серьезных случаев, когда их поже­лания и потребности попросту игнорируются.

Для тех, кто не обладает ярко выраженной потребностью оказы­вать влияние, стресс может возникнуть в случае, если на них возло­жена ответственность за других. Примером может служить ситуация, когда персонал подотчетен такому работнику и его успешная работа зависит от того, насколько успешны они. Очень многие руководите­ли имеют подчиненных, которые им подотчетны, но на которых они на самом деле не желают оказывать влияние. Это не означает, что подобные руководители стремятся к тому, чтобы их персонал плохо работал; они предпочли бы, чтобы персонал хорошо работал сам по себе, без всякого вмешательства с их стороны, и особенно без посто­янного вмешательства.

Фактор 9 (разнообразие и перемены)

Работники с высокой потребностью в разнообразии и переменах могут испытывать неудовлетворенность от скуки, ведь существует множество чрезвычайно скучных занятий. Даже интересная работа может содер­жать рутинные операции и задачи. Люди с высокой потребностью в данном факторе избегают стресса, просто не выполняя скучных опера­ций, зачастую себе же во вред, поскольку эти дела имеют обыкновение накапливаться и потом, чтобы разгрести этот завал, приходится прикла-

дывать много сил и тратить много времени. Кстати, те, у кого слово «долги» вызывает зевоту, имеют весьма низкий порог толерантности к скуке. Руководители, которые пытаются заставить подобных работни­ков выполнять свою долю рутинной работы, обрекают себя на решение одной из наиболее энергоемких задач из всех, какие только может пред­ложить организация. Вероятно, они потерпят неудачу, разве что будут постоянно оказывать на неповинующегося сильное давление. Те, кто проводит тренинги по рациональному использованию управленческого времени, знают о бесполезности попыток воздействовать на работников с высокой потребностью в факторе 9, пытаясь призвать их заставить себя регулярно выполнять рутину, они знают также, что в длительной перспективе негативные методы не срабатывают, а позитивные (типа «Поощряйте себя после выполнения каждого пункта вашей рутинной работы») редко могут предложить достаточное вознаграждение, чтобы заставить их преодолеть свою инерцию. Есть один вариант, позволяю­щий задействовать их стремление к разнообразию, — возложить на них ряд последовательно сменяющих друг друга коротких рутинных опера­ций. Это может несколько помочь, но не будет действовать в долгосроч­ной перспективе, особенно если подобный индивидуум достаточно ин­теллектуально развит.

Люди с низкой потребностью в разнообразии и переменах испы­тывают стресс в условиях реорганизации больших перемен, вызываю­щих больше треволнений, чем они способны перенести. Их задача со­стоит в том, чтобы сохранить свое привычное место в комфортной нише, когда весь мир, казалось бы, сговорился, чтобы вытеснить его оттуда. Проблемы могут вызвать любые перемены — от домашних по­трясений (переезда в другой дом, отъезда и приезда родственников, изменения режима жизни и т.д.) до перемен на работе (реорганизация, внедрение новых процессов и процедур, уход с работы, приход новых членов команды, нарушения рабочего ритма, изменение характера вза­имоотношений с коллегами и знакомство с новыми сотрудниками). Стресс возникает от череды перемен, когда человек пытается приспо­собиться к каждой новой ситуации, устанавливая для себя новые пра­вила только для того, чтобы все опять нарушилось. При этом одна перемена, но достаточно существенная, вызовет у них менее сильный стресс. Тогда примирение с нововведениями, приспособление к ним и соответствующая переориентация происходят более быстро.

Фактор 10 (креативность)__________________

Те, у кого высока данная потребность, будут, очевидно, испытывать стресс, если их работа не предполагает свободы творческого мышле-ния или даже простого обдумывания новых идей. Это соображение может быть верным в отношении очень большого количества людей. Работники с низкой потребностью в креативности, наоборот, если работа предполагает проявление креативности, будут ощущать посто­янное давление, но непродолжительное время, поскольку их недоста­точная эффективность приведет к тому, что в скором времени их или переведут на другой участок, или уволят. Мы предполагаем, что все люди изначально креативны, если находятся в соответствующих ус­ловиях, и многие из тех, кто считает себя некреативным, возможно, имели негативный опыт, когда их креативность была подавлена. Ве­роятно, креативность — это то, что недооценивается нашим обще­ством, и если прочие свойства имеют тенденцию быть более высоко оцененными обществом, как, например, способность давать правиль­ные ответы на множество проблем, то неожиданный, нетривиальный или другой ответ обычно отвергается как неправильный.

Фактор 11 (самосовершенствование)________

Некоторые работники с высоким показателем фактора 11, а именно с потребностью в самостоятельности, независимости и карьерном росте, будут испытывать стресс от заданий, не дающих свободы действий. Же­сткие и имеющие строгие предписания условия работ вызывают у них дискомфорт, так же как и определенный тип организационной культу­ры, препятствующий проявлениям инициативы и поощряющий зависи­мость. Руководитель с автократическим стилем управления, оставляю­щий своим сотрудникам мало шансов оказывать влияние на свою собственную работу и даже просто высказывать свое мнение о том, как ее следует выполнять, будет, вероятно, удивлен низкой эффективнос­тью работы тех, у кого высока потребность в факторе 11.

Те работники, у которых низок показатель этого фактора, не будут испытывать стрессов и создавать проблем, если им предоста­вится возможность контролировать свою работу, влиять на нее, а также совершенствоваться в рамках своей должности: вряд ли они воспользуются этим шансом, разве только это не потребует от них каких-либо усилий.

Фактор 12 (интересная и полезная работа)

Индивидуумы с высокой потребностью в этом факторе должны иметь очень высокое значение соответствующего показателя, чтобы он превы­сил медиану (43 балла) и моду (41 балл). Стремясь к интересной, полез-

ной и благодарной работе, но будучи вынужденными работать там, где господствует прагматичность, они будут испытывать стресс и отчужден­ность. Работа, не представляющая для них интереса и не имеющая оче­видных положительных или полезных элементов или результатов, тя­жело сказывается на них. Не имея возможности уволиться, они могут стать деструктивным фактором, особенно если интеллигентны и ску­чают; они будут апатичными, если добросовестны по природе, будут пребывать в депрессии или отсутствовать по болезни, если не решают­ся на открытый бунт либо из-за страха потерять место, либо в попытке успокоить совесть.

Те, у кого подобная потребность низка, не будут испытывать ни­каких проблем. Если на них свалится интересная и благодарная рабо­та, она вряд ли вызовет у них состояние стресса. Исключение состав­ляет работник с очень высокой потребностью в материальном вознаграждении (фактор 1), а если у него также низка потребность в факторе 12, то он не будет приветствовать появление дополнительно­го интереса к работе или ее социальной пользы за счет вознагражде­ния и льгот. Конечно, имеется множество рабочих мест, где заработ­ная плата и социальный пакет крайне незначительны. Например, добровольный труд вообще не приносит материальной выгоды.

Заключение

В целом, люди развили в себе способность справляться с кратковре­менными стрессами, но более длительные стрессовые состояния могут вызвать у них затруднения, особенно если они не способны время от времени сесть и успокоиться, восстановить силы и расслабиться, чтобы стресс постепенно прошел. Наиболее труднопреодолимыми являются непрерывные стрессы, либо внешние, как, например, дли­тельная и несущая разрушительные перемены корпоративная реор­ганизация, которая негативно сказывается на работе, либо обуслов­ленные внутренними причинами, возможно, домашними неуряди­цами, которые невозможно разрешить и которые тянутся неопреде­ленно долго. Индивидуальный мотивационный профиль дает надеж­ную возможность определить тип стресса, который будет в разных обстоятельствах испытывать данный человек.Работа в команде

Мотивационные профили разных работников существенно различа­ются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в форми­ровании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динами­кой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.

Формирование и построение команды______

Начинать с самого начала — это удивительная, редко выпадающая воз­можность. Настоящее начало, начало с нуля, предполагает, что вы можете четко определить задачу команды, по своему усмотрению подобрать лю­дей, которые обладают индивидуальными способностями, навыками, опы­том и правильной мотивацией. Но это не все — выбирать следует таких людей, мотивационные профили которых показывают, что они будут ус­пешно работать в команде, не с одним или двумя ее членами, а со всей командой в целом. Работники, отобранные в качестве кандидатов для участия в команде, должны осознавать собственную мотивацию, это по­зволит им правильно оценить тот факт, что другие не только могут, но и будут работать очень по-разному. Они должны почувствовать, что их по­требности понятны и что их уникальный вклад в общее дело будет по достоинству оценен. Это видно на следующем примере.

Правдивая история_______________________

Двум старшим менеджерам одного из департаментов местного самоуправ­ления поручено спланировать и провести крупную реорганизацию. Цель вводимых перемен — экономия средств и более полное удовлетворение потребностей населения за счет улучшенного и более целевого обслужива­ния. Численность персонала департамента — 600 чел.

Более старший по должности менеджер — директор департамента, на­зовем его А Второй менеджер, его назовем В, руководит отделом обслужи­вания населения и в отсутствие А исполняет его обязанности, являясь его заместителем. Их мотивационные профили представлены соответственно на рис. 17 и 18. Рассмотрим сначала мотивационный профиль А Главные

чертыгего натуры — стремление к признанию (на 12 баллов выше моды для этого фактора), стремление к достижению целей (на 15 баллов кыше моды этого фактора), а также потребность в разнообразии и сти­муляции (на 8 баллов выше моды ). Для А характерны низкие по­требности в структурировании — на 22 балла ниже моды и до некоторой степени в креативности — на 7 баллов ниже моды. А представляет собой работника с низкой потребностью в структуре и регламенте, с высокой потребностью достигать поставленных целей, жаждущего признания. С таким низким показателем фактора 3 этот работник нуждается в большой свободе действий и проявляет значительную толерантность по отноше­нию к большой неопределенности. Высокие потребности в разнообразии и стимуляции означают, что он, вероятно, будет стремиться внести изме­нения в любую работу, которая ему поручена, просят его об этом или нет. стремление к достижениям (на 8 баллов превышает моду данного факто­ра), а также потребность в разнообразии и стимуляции (на 19 баллов выше моды). Как и 'А, он мало нуждается в структурировании работы — этот показатель на 12 баллов ниже моды. У обоих менеджеров низкие потребно­сти в креативности — на 12 баллов ниже моды. Это еще одна личность с низкой потребностью в структуре, развитым стремлением к достижениям и отчаянной потребностью в разнообразии и стимуляции.

Если соединить этих двух людей, они в некоторых аспектах будут дополнять друг друга. Во-первых, они подойдут к переменам и к за­даче реорганизации с удовольствием, и не испытывая особого беспо­койства. Пока это хорошо. Они будут готовы произвести широкомас­штабные стремительные изменения, поменять все, что только поддается изменению. Не сдерживаемые потребностью в четкой структуре, они будут выдвигать идеи, касающиеся общей картины в целом, смогут наметить лишь ее общие черты, не давая себе труда

уточнить детали. Наипервейшая задача для них — все поставить с ног на голову, самая последняя — оставить все как есть. Они рассматри­вают перемены как положительный фактор, предоставляющий мно­жество возможностей и шансов. Если они приостанавливаются, что­бы обсудить возникшие трудности, то подходят к решению проблемы с точки зрения того, как ее избежать, подавить или избавиться от нее. Сопротивление других они будут преодолевать, отбрасывая их дово­ды под предлогом того, что это устаревшие и реакционные взгляды.

По мнению наших отчаянных энтузиастов, перемены должны быть быстрыми, а планы — краткосрочными. Они не будут даже пытаться для начала создать прототип модели перемен или протестировать эту мо­дель, внедрив в нескольких отделах департамента. Они внедряют сразу целостную картину как действующий рабочий эксперимент в реальном масштабе времени. Все возникающие проблемы они просто сметают со своего пути или загоняют под ковер. Если возникнут реальные трудно­сти и станет невозможным игнорировать глупость или непрактичность какого-либо аспекта их плана перемен, наш энергичный дуэт притор­мозит, сделает паузу, все обдумает и попробует действовать по-другому. Как и ранее, новые изменения не будут заранее тестироваться.

По мере развития событий до персонала численностью 600 чел. доводятся все изменения. Чтобы ввести сотрудников в курс дела, оба руководителя в самом начале процесса объявили о грядущих широко­масштабных переменах, как в организации обслуживания, так и в оказании услуг населению, не забыв отметить, что перемены эти сильно отразятся почти на всех работниках. В качестве метода ознакомления персонала с предстоящей реорганизацией было выбрано общее со­брание, на котором руководство объявило, что временные рамки пер­вой фазы реорганизации составляют семь месяцев. Далее было заяв­лено следующее (собрание состоялось в середине мая):

Последней датой для первой стадии реорганизации будет 16 де­кабря. Мы пока не готовы сообщить вам, как будет организован новый порядок оказания услуг, через какие пункты обслужива­ния они будут действовать, чем они будут отличаться от ныне действующего порядка; мы также пока не можем сказать вам, какую именно работу вы будете выполнять, где именно и с кем именно. Но одно мы можем утверждать с полной определенно­стью: Какую бы работу вы не выполняли сейчас, через семь месяцев ваша работа будет другой и ее местоположение будет другим.

Поскольку большинство сотрудников проработали на этой работе более 25 лет, все время в одном и том же помещении и с одними и теми же давнишними коллегами, подобное заявление вызвало среди них смятение и беспокойство. Напряжение продолжало нарастать и в течение двух пос-стремление к достижениям (на 8 баллов превышает моду данного факто­ра), а также потребность в разнообразии и стимуляции (на 19 баллов выше моды). Как и 'А, он мало нуждается в структурировании работы — этот показатель на 12 баллов ниже моды. У обоих менеджеров низкие потребно­сти в креативности — на 12 баллов ниже моды. Это еще одна личность с низкой потребностью в структуре, развитым стремлением к достижениям и отчаянной потребностью в разнообразии и стимуляции.

Если соединить этих двух людей, они в некоторых аспектах будут дополнять друг друга. Во-первых, они подойдут к переменам и к за­даче реорганизации с удовольствием, и не испытывая особого беспо­койства. Пока это хорошо. Они будут готовы произвести широкомас­штабные стремительные изменения, поменять все, что только поддается изменению. Не сдерживаемые потребностью в четкой структуре, они будут выдвигать идеи, касающиеся общей картины в целом, смогут наметить лишь ее общие черты, не давая себе труда

уточнить детали. Наипервейшая задача для них — все поставить с ног на голову, самая последняя — оставить все как есть. Они рассматри­вают перемены как положительный фактор, предоставляющий мно­жество возможностей и шансов. Если они приостанавливаются, что­бы обсудить возникшие трудности, то подходят к решению проблемы с точки зрения того, как ее избежать, подавить или избавиться от нее. Сопротивление других они будут преодолевать, отбрасывая их дово­ды под предлогом того, что это устаревшие и реакционные взгляды.

По мнению наших отчаянных энтузиастов, перемены должны быть быстрыми, а планы — краткосрочными. Они не будут даже пытаться для начала создать прототип модели перемен или протестировать эту мо­дель, внедрив в нескольких отделах департамента. Они внедряют сразу целостную картину как действующий рабочий эксперимент в реальном масштабе времени. Все возникающие проблемы они просто сметают со своего пути или загоняют под ковер. Если возникнут реальные трудно­сти и станет невозможным игнорировать глупость или непрактичность какого-либо аспекта их плана перемен, наш энергичный дуэт притор­мозит, сделает паузу, все обдумает и попробует действовать по-другому. Как и ранее, новые изменения не будут заранее тестироваться.

По мере развития событий до персонала численностью 600 чел. доводятся все изменения. Чтобы ввести сотрудников в курс дела, оба руководителя в самом начале процесса объявили о грядущих широко­масштабных переменах, как в организации обслуживания, так и в оказании услуг населению, не забыв отметить, что перемены эти сильно отразятся почти на всех работниках. В качестве метода ознакомления персонала с предстоящей реорганизацией было выбрано общее со­брание, на котором руководство объявило, что временные рамки пер­вой фазы реорганизации составляют семь месяцев. Далее было заяв­лено следующее (собрание состоялось в середине мая):

Последней датой для первой стадии реорганизации будет 16 де­кабря. Мы пока не готовы сообщить вам, как будет организован новый порядок оказания услуг, через какие пункты обслужива­ния они будут действовать, чем они будут отличаться от ныне действующего порядка; мы также пока не можем сказать вам, какую именно работу вы будете выполнять, где именно и с кем именно. Но одно мы можем утверждать с полной определенно­стью: Какую бы работу вы не выполняли сейчас, через семь месяцев ваша работа будет другой и ее местоположение будет другим.

Поскольку большинство сотрудников проработали на этой работе более 25 лет, все время в одном и том же помещении и с одними и теми же давнишними коллегами, подобное заявление вызвало среди них смятение и беспокойство. Напряжение продолжало нарастать и в течение двух пос-признании заслуг. Если D обладает достаточным опытом и зрелос­тью, он мог бы стать в этой команде председателем. Обладая средней потребностыо'в структурировании, новый член команды смог бы про­являть терпимость к поведению А и В, но при этом испытывать со­блазн все регулировать и организовывать таким образом, чтобы удов­летворять свою высокую потребность во влиятельности.

Итак, мы построили команду. Прогнозировать ее поведение и характер внутреннего взаимодействия ее членов — задача трудная, здесь нет гарантии успеха, но, рассматривая этот случай, мы убежда­емся в том, что если команда составлена целенаправленно, у нее есть шанс на успешную работу. Однако мотивационный профиль может помочь вам даже в том случае, если состав команды сформировался на основе случайной агломерации. Если каждый ее участник осозна­ет свои мотивационные тенденции и их особенности, а также и моти-вационные особенности других, то по крайней мере взаимопонима­ние может стать основой согласованных методов совместной работы.

Начало работы

Как правило, формирование команды диктуется текущими условия­ми: существует группа, в которую вводят новых сотрудников с знани­ями и опытом, представляющих то подразделение организации, ко­торое в данный момент востребовано. Очень редко людей в команду подбирают исходя из их знаний и технических возможностей, и лич­ных качеств и мотивационных потребностей.

Построение команды начинается с выбора ее первого члена; каж­дый новый добавляется в основном для уравновешивания и дополне­ния командных потребностей в соответствии со все более ужесточаю­щимися требованиями к профессиональным качествам, нежели к личностным характеристикам. Часто вообще происходит нелепица, как, например, почти нереальные требования, возникшие при подбо­ре команды из семи участников и последующем поиске подходящей кандидатуры на то, чтобы просто стать восьмым ее участником. По­добный проблемно-ориентированный целенаправленный подход к по­строению команды обычно приводит по мере расширения команды к возрастанию трудностей общения.

Существует ли альтернатива? Да, есть и другой способ построе­ния команды: отобрать и подготовить компетентных и опытных ис­полнителей, не забывая при этом удостовериться, что они либо об­ладают развитыми навыками межличностного общения, либо потенциально способны успешно обучиться этому. Их профили мож­но использовать, чтобы помочь им выработать подход к работе и возможные варианты взаимодействия с другими членами команды. Можно выбрать практически любой метод отбора людей в команду в соответствии с их опытом и знаниями, будучи уверенными,, что при оказании некоторой поддержки участникам этой группы они успешно будут работать вместе.

Это — признание реалий организационной деятельности, в рам­ках которой просто не бывает такой роскоши, как возможность пост­роения команды на основе идеальной матрицы навыков, личностных профилей и ролей, сформулированных Белбином (Belbin, 1981). Как правило, организации вынуждены работать (естественно, в краткос­рочной перспективе) с теми, кто, обладая необходимыми знаниями и навыками, имеется в их распоряжении. Обучение каждого работника пониманию собственного мотивационного профиля и его возможно­го воздействия на других, а также воздействия других на него, делает возможной эффективную работу в командах, даже если отсутствует идеальное сочетание личностных мотивационных профилей. Если же есть возможность выбора, мы бы рекомендовали руководителям по-пытаться сбалансировать персональные профили и стоящие перед командой задачи и одновременно принять во внимание внутренние потребности процесса жизнедеятельности команды. Например, если команда призвана достигнуть конкретной цели, в ней должны при­сутствовать работники с высокой потребностью в достижениях; если требуется проявлять влияние, в команду следует ввести тех, кто стре­мится к власти и влиятельности и т.д. Руководитель может облегчить процесс развития команды, обеспечивая глубокое понимание всеми ее членами и особенно ее лидером межличностных процессов, кото­рые обусловливают динамику развития команды. И даже в этом слу­чае можно ожидать проблем, но все-таки найден общий язык, кото­рый команда может использовать для обсуждения возникшей проблемы, а это дает ей хорошие шансы находить решения в особо сложных случаях.