На характер процесса обучения? 2 часть

Для начала следует выделить области, где креативность сулит мак­симальную выгоду, использовать там тех, кто наделен этим даром, и время от времени стимулировать их с помощью формализованных креативных технологий.

Фактор 11 (самосовершенствование)

В самом начале главы мы уже рассматривали этот фактор. Потреб­ность в совершенствовании очевидна и, с одной стороны, предпола­гает предоставление работникам возможности совершенствовать свои технические навыки при помощи обучения без отрыва от производ­ства, в рамках дистанционного обучения, различных курсов, а с дру­гой стороны, предлагает возможности, необходимые для стимуляции прочих мотивационных потребностей.

Стимул к самосовершенствованию может подкрепляться упор­ством, с которым работник стремится достичь целей. Этот стимул усиливается, когда он сопровождается успехом. Задача совершен­ствования состоит в том, чтобы выявить области, где успех наибо­лее возможен, и сосредоточить на них усилия желающих совер­шенствоваться.

Личности с высокой потребностью в самосовершенствовании мо­гут приветствовать обучение и тренинг. Жадные до новых знаний и открытые для новых идей, они, как правило, делают процесс обуче­ния более привлекательным и для своих коллег. Если потребность вфакторе Ц низка, следует усиливать мотивацию работника детально изучить все то, что необходимо для грамотного выполнения своей работы. Мы можем постараться стимулировать их стремление к со­вершенствованию подспудно, через другие потребности, например, поощрять их делать то, что необходимо для полного удовлетворения этих потребностей.

Фактор 12 (интересная и полезная работа)

Стремление к изначально интересной и полезной работе относит­ся к числу весьма сильных: мода распределения этого фактора со­ставляет 41 балл, а медиана — даже 43 балла. В этом контексте потребность в совершенствовании можно описать просто как «ра­зумную практику менеджмента». Иными словами, дайте людям воз­можность увидеть пользу от своей работы для организации и ее подразделений. Держите их в курсе событий, обеспечьте им виде­ние общей картины деятельности организации. Постарайтесь да­вать им работу, представляющую собой законченное целое, а не часть какой-либо работы.

Мы должны сознавать, что обладатели высокого показателя фак­тора 12 просто не будут заниматься тем, что, по их мнению, неинте­ресно. В краткосрочном периоде они, может быть, и способны на это, но только не в долгосрочной перспективе. Нам также следует однозначно выяснить, какой смысл они вкладывают в понятие «ин­тересный». А это может кардинально отличаться от того, что пред­ставляется интересным нам. Мы обязаны принять их определение «интересности». Львиная доля наших усилий, направленных на со­вершенствование подобного работника, будет заключаться в точном установлении того, что они вкладывают в понятие «интересно», и обеспечении того, чтобы это полностью отвечало интересам и по­требностям организации. Может оказаться, что в попытке изобразить целостную картину деятельности организации, мы потратим больше времени, чем намеревались. Но если нам удастся добиться согласо­ванности их взгляда и интересов организации, мы станем свидетеля­ми значительных усилий с их стороны, направленных на самосовер­шенствование, от чего организация только получит дополнительный выигрыш. Если нам это не удастся, можно ожидать, что они прило­жат усилия к совершенствованию, однако оно никак не будет связано с интересами организации.

Один из тех, кто продемонстрировал высокий показатель данного фактора, заметил, что он желал бы работать с проектами, которые

■могли бы расширить его способности; при этом он не имел в виду, что стремится к достижению поставленных целей, он подразумевал, что хотел бы чувствовать, что выполняет сложную многогранную ра­боту. Он не стремился к дополнительному обучению и пошел бы на курсы только в том случае, если после их окончания мог бы претен­довать на более интересную работу.

Взаимодействие с коллегами_______________

Это еще одна задача в рамках совершенствования, решение которой необходимо, помимо всего описанного выше. Она касается рассмот­рения того, как индивидуумы с различными мотивационными про­филями взаимодействуют друг с другом. Прослеживается тенденция к проецированию наших собственных потребностей на других людей, зачастую независимо от их реальных потребностей. Так, например, работник с низкой потребностью в структурировании работы может спроецировать эту потребность на своего коллегу, имеющего, наобо­рот, очень высокую потребность в структуре, а это основа для воз­никновения трений и непонимания. Он может посчитать, что кол­лега, так же как и он сам, предпочитает свободу действий и что какие-либо указания и наставления по этому поводу ему не требуют­ся. Или, например, тот, у кого высока потребность в достижениях, может быть разочарован своим коллегой с низкой потребностью в достижениях («И как же ему не хватило проницательности, чтобы сделать столь очевидно полезную вещь?»). Эта тенденция особенно отчетливо проявляется в периоды стрессов.

Каким образом можно контролировать проявления этой тенден­ции? Ответ — с большим трудом. Наиболее предпочтительный под­ход в данном случае основан на развитом самосознании, возможно, при активном использовании наставничества. Первый шаг на пути решения этой проблемы — попытка деперсонализировать задачу, вы­ясняя, что требуется для пользы дела, и стараясь найти объективный ответ. Затем следует признать, что разные исполнители по-разному подойдут к решению этой задачи. Например, тем, у кого высоки по­требности в структурировании, скорее всего, потребуется и будет же­лательна большая упорядоченность, нежели тем, для кого данная по­требность не играет особой роли. Второй шаг заключается в том, чтобы определить, насколько велики предполагаемые различия в действиях разных индивидуумов — являются ли они совершенно неприемлемы­ми и разрушительными или все-таки попадают в некие границы то­лерантности? В этом случае совершенствование призвано научить человека толерантному отношению к различиям в подходах, или, чтоеще лучше, способности продуктивно работать при наличии таких различий.

Совершенствование происходит более успешно там, где работа выполняется компетентно, хотя и на основе различных подходов, и там, где отсутствуют межличностные конфликты между обладателя­ми различных мотивационных профилей. Совершенствование обре­чено на провал при недостатке разумной толерантности, где любой, кто работает иначе, чем большинство, считается чудаком, а в худшем случае — получает всеобщее презрение.

Границы нашего воображения______________

Наиболее очевидный способ использования мотивационного профи­ля в интересах совершенствования — это работать с индивидуумом, непосредственно отталкиваясь от его показателей. Отправным пунк­том может стать сопоставление индивидуальных показателей с теми, которые содержатся в базе данных, и последующее сравнение с теми показателями, которые желательны для организации. Совершенство­вание может осуществляться на индивидуальной основе, когда на­чальник и его подчиненный обсуждают возможности влияния своих мотивационных профилей на характер взаимодействия. Вполне воз­можно, что подобная процедура может осуществляться и коллегами, имеющими равное положение в организации.

Для пользы дела целесообразно выяснить, имеется ли у персонала избыток или недостаток какого-либо мотивационного стимула. На­пример, наблюдается ли у персонала дефицит влиятельности, означа­ющий, что он будет послушно следовать в фарватере руководства без каких-либо попыток внести конструктивные предложения, чтобы улуч­шить качество принимаемых решений? А не слишком ли велики у персонала потребности в структурировании, что отразится на его спо­собности к гибкости и к быстрой реакции, требуемым современным рынком? Означает ли это, что назрела необходимость улучшить сис­тему организации и планирование, или же необходимо вливание све­жих сил с более низкими потребностями в структурах?

Таким образом, мотивационный профиль представляет неограни­ченные возможности для размышлений и выводов относительно мо­тивации и ее использования на благо как организации-работодателя, так и работающих в ней людей.

Отбор персонала

Мотивационный профиль представляет также возможности для усо­вершенствования процесса отбора персонала. Он позволяет опреде­лить не только способность человека выполнять данную работу, но и пределы его возможностей демонстрировать эффективную деятель­ность и способности совершенствовать свою работу. Использование мотивационного профиля в интересах отбора персонала требует прежде всего установления требований к желаемым профессиональным и техническим навыкам и поведению, диктуемым особенностями пред­лагаемого места работы. Затем мы определяем мотивационный про­филь работы и выявляем те мотивационные аспекты, которые могли бы способствовать повышенной эффективности ее выполнения. При этом каждый мотивационный фактор разбивается на составляющие его компоненты.

Очевидно, что начинать следует с определения требуемых навы­ков и опыта. Какие технические навыки необходимы для выполне­ния данной работы? Если у претендента отсутствуют подобные навы­ки и опыт, никакая преданность работе или мотивация не сделают его хорошим работником. Может быть, удастся обучить подобного претендента, но это уже означает, что он способен выполнять пред­лагаемую работу только после дополнительной подготовки. Что каса­ется опыта, то здесь ситуация не столь однозначна. Если претендент обладает опытом, но не конкретными специфическими навыками, он может быть способен на достаточную гибкость, чтобы выполнять данную работу. Мотивационный профиль позволит нам выявить, воз­можно такое или нет.

Затем мы устанавливаем нормы желательного поведения, исполь­зуя консультации со всеми заинтересованными лицами. К их числу относятся те, кто фактически выполняет работу, кто управляет ею, а также те, на кого ее выполнение оказывает какое-либо влияние или воздействие. Нормы поведения можно выработать на основе обсуж­дений и собеседований или путем использования более изощренных технологий, например метода устойчивых решеток. Какой бы метод мы не выбрали, в любом случае следует установить приоритеты в поведении с точки зрения эффективности. Мы захотим; узнать, какие модели поведения оказывают наибольшее влияние на ход выполне-ния работы, а какие — практически никакого. Поскольку наиболь­ший интерес представляет влияние мотивации на эффективность выполнения работы, мы составляем список особенностей поведения, распределяя их между теми факторами мотивации, которые представ­ляются в наибольшей степени соответствующими данной особеннос­ти поведения.

Следует однозначно различать понятия «способность вести себя требуемым образом» и «стремление», которое подталкивает человека к той или иной форме поведения. Например, мы можем установить, что данное место требует от исполнителя способности к достижению целей, а претендент на это место лишен этой потребности и поэтому не способен выполнять предлагаемую работу. Другой претендент имеет относительно низкую потребность в достижениях, но тем не менее может проявлять это качество в пределах, требуемых для выполнения служебных обязанностей. Таким образом, при отборе претендентов полезно знать, в какой степени обладание желательным мотивацион-ным стимулом укрепляет эффективность поведения человека и в ка­кой степени его отсутствие ослабляет ее.

Профиль помогает нам понять, как приступить к решению этого вопроса. При этом он может помочь несмотря на то, что призван измерять интенсивность одной потребности относительно других по­требностей, а не ее абсолютную величину. Возможно, что два челове­ка имеют одинаковые относительные потребности, скажем, в дости­жении поставленных целей, но для одного эта потребность значительно важнее, чем для другого. Здесь мы переходим к абсолютным потреб­ностям. Вполне очевидно, что измерить абсолютное значение исклю­чительно сложно, будь то потребность или способность. В некоторых областях попытки абсолютных измерений принесли некоторые ре­зультаты. Так, в альпинизме и слаломе введена градация сложности подъемов и спусков. Так что новичок, намеревающийся первый раз пройти дистанцию слалома, не должен пытаться покорить трассу, пред­назначенную для спортсмена олимпийского класса. Нечто подобное возможно и в производственной сфере, где каждому виду работ при­сваивается свой балл сложности, что и создает основу для градации. Такой подход может оказаться эффективным, если речь идет о видах работ, которые поддаются точному измерению или оценке, хотя с появлением комплексных задач или в пределах тех видов работы, где элементы экспертной оценки не позволяют произвести точного заме­ра, это становится все сложнее.

Можно ли применить подобный подход к измерению силы моти-вационной потребности? Иными словами, измерить ее с той же точ­ностью, с какой мотивационный профиль рассчитывает остроту од-

ной потребности относительно другой и делает это статистически, с высокой степенью надежности. Имеется целый ряд возможных под­ходов к этой проблеме, по большей части страдающих непрактич­ностью, но среди них есть один, который вполне годится для про­гнозирования вероятной эффективности выполнения работы рас­сматриваемым работником. Непрактичные подходы в основном со­стоят из обучения работников до одинакового уровня компетентно­сти выполнения задач. Затем мы лишаем их возможности распоря­жаться своим временем и часто напоминаем о необходимости вы­полнять задачи. За меру остроты потребности мы принимаем ту сте­пень, в какой человек продолжает выполнять задачу. Недостатки данного подхода настолько очевидны, что не требуют пространных комментариев.

Более практичной представляется разбивка каждого мотивацион-ного фактора на компоненты. Мы делаем это на основе анализа воп­росника и того, что написано о каждом из мотивационных факторов. Ниже приводится перечисление компонентов каждого фактора. К примеру, стремление к достижениям может быть разбито на следую­щие компоненты:

• добивается достижений в различных видах деятельности;

• добивается достижений в одном виде деятельности;

• имеет потребность в том, чтобы постоянно достигать каких-либо целей;

• имеет потребность в том, чтобы время от времени достигать целей;

• совершенствуется за счет расширения сферы деятельности;

• совершенствуется за счет повышения частоты достижений;

• совершенствуется за счет небольшого увеличения сложности поставленной цели;

• совершенствуется за счет существенного усложнения цели. Фактор 8 (власть и влиятельность) мы подразделяем на такие ком­поненты, как «направляет влияние на создание зависимости», «исполь­зует влияние для передачи полномочий» и т.д. Фактор 9 (разнообразие и перемены) может быть разбит на такие компоненты, как «любит разно­образие, но переходит к другому делу, не закончив предыдущего».

Наше намерение состоит в том, чтобы использовать компонен­ты мотивационных факторов для более глубокого понимания того, как мотивационные потребности влияют на эффективность работы. Для каждой из критически важных особенностей поведения, требу­емых для выполнения работы, мы задаем простой вопрос: «При оди­наковом наборе ресурсов какой мотивационный компонент в случае его усиления или ослабления с наибольшей степенью вероятностиприведет к удвоенной или к снижению наполовину эффективности выполнения работы?» Мы можем поставить и уточняющие вопросы, например: «Какой следующий мотивационный компонент в случае его усиления или снижения вызовет удвоение или уменьшение на­половину эффективности выполнения работы?» Наконец, мы мо­жем задать и такой вопрос: «Какой мотивационный компонент в случае усиления или ослабления не окажет¹ никакого влияния на эффективность выполнения работы?» Если ограничить число лю­дей, отвечающих на подобные вопросы, то станет ясно, кто несет ответственность за отбор персонала. Число респондентов можно ус­пешно ограничить, выбирая только тех работников, которые счита­ются эффективными исполнителями в своей области, или тех, кто в наибольшей степени зависит от эффективности выполнения уста­новленных нормативов работы.

Эти вопросы заставляют делать однозначный выбор. И это сдела­но намеренно. Никакой мотивационный или психологический тест не будет достаточно гибким и чутким, чтобы спрогнозировать не­большие изменения в эффективности выполнения работы. Задавая вопрос о том, какой из компонентов обладает потенциальной воз­можностью удвоить или наполовину уменьшить эффективность вы­полнения работы, мы заставляем респондента сделать более реаль­ный выбор, нежели вопрос о том, что может на 10% увеличить или уменьшить эффективность работы исполнителя. По окончании рабо­ты мы получим детальный анализ того, какие аспекты мотивации в наибольшей степени способны усилить или ослабить эффективность выполнения работы.

Теперь мы можем утверждать, рассматривая, например, один из компонентов достижения, что работа будет выполняться более эф­фективно, если существует расширение спектра выполняемых задач. При детальном анализе производственных операций можно будет даже указать, какие именно производственные задачи обеспечат наиболь­ший вклад или что будет, если возрастет трудность достижения, или сделать вывод, что работа улучшится, если влияние будет выражаться в передаче полномочий, а не в ужесточении контроля и т.д. Можно будет сделать разумное предположение, что если улучшение выпол­нения работы требует существенного усиления конкретной особен­ности поведения, в частности, если требуется поддерживать такое по­ведение в течение длительного времени, то тогда крайне желательно иметь мотивационный стимул, поддерживающий эту особенность пог ведения. Работники, лишенные данного стимула, вероятно, не смогут длительное время поддерживать нужное поведение; у них может возг никнуть стресс. Затем можно приступить к выявлению соответствия

индивидуального мотивационного профиля претендента мотиваци-онному профилю предлагаемой ему работы.

> Следует сказать, что претенденты не столь информированы о мо­тивации и о том, какой для предлагаемого места требуется мотиваци­онный профиль, чтобы иметь возможность схитрить при его заполне­нии. Здесь никогда нет никаких гарантий или гарантированно правильных ответов. (В приложении 2 рассматривается степень чест­ности респондентов при заполнении Мотивационного профиля,) Тем не менее вряд ли претенденты располагают такими глубокими знани­ями в области мотивации, а кроме того, они поставят себя перед дилеммой — если сосредоточиться на мотивационных требованиях одного конкретного места и давать соответствующие ответы, можно заблокировать тем самым для себя возможность претендовать на дру­гие позиции. Принимая в расчет прочие данные, которые являются основой отбора, можно сделать вывод о том, что мотивационный про­филь нелегко и нецелесообразно пытаться подделать.

Мы подошли к неоспоримому преимуществу мотивационного про­филя, который поможет разрешить некоторые принципиально важные дилеммы отбора персонала. Как мы уже отмечали, два работника могут иметь идентичные мотивационные профили или относительные стиму­лы, но для одного они не в пример более эффективны, чем для другого. Так, например, и тот и другой профили показывают, что относительная потребность в достижениях у обоих работников составляет, скажем, 40 баллов, но при этом один из них способен сдвинуть горы, а другой — только кучку песка. Или взять еще более непонятный пример — один может иметь более низкий показатель потребности в достижениях, не­жели другой, но при этом достичь на работе вдвое большего.

Как следует различать претендентов? В начале мы подходим к этой проблеме стандартным путем, т.е. тестируем и опрашиваем их; затем интересуемся мнением других о претендентах. Как и всегда при отборе персонала, мы заинтересованы в получении наиболее досто­верной информации и желаем спрогнозировать эффективность дея­тельности претендента на предлагаемом месте.

Первое,, что мы можем сделать, — попросить претендента пере­числить три-четыре ключевых поведенческих и мотивационных тре­бования их нынешней работы. К этому моменту они уже заполнили мотивационный профиль» так что уже настроены на обсуждение тем, (которые могут возникнуть в ходе беседы. Просить их давать какие--либо комментарии относительно поведения и мотивации без всякой подготовки не следует (опыт показывает, что большинство претен­дентов на вакансии не в состоянии дать ответ без подсказки). Поэто-)му мы даем им некоторую дополнительную информацию (см. табл. 2«Использование компонентов мотивации в отборочном собеседова*-нии»). Затем просим их указать при наличии аналогичного объема ресурсов те особенности поведения и мотивационные стимулы, кото­рые в случае их усиления или ослабления в наибольшей степени спо­собны удвоить или наполовину уменьшить эффективность вашей ра­боты. Мы просим ограничить ответ 200-500 словами. Обратите внимание, что мы намеренно не предлагаем претенденту говорить о его собственном вкладе в работу. Ему нужно дать объективные ком­ментарии относительно эффективности выполнения работы, но вполне вероятно, что его ответ будет содержать некоторые элементы проек­ции. Однако нас это не должно интересовать. Мы читаем утвержде­ние и относим комментарий к тому мотивационному фактору, кото­рый является наиболее подходящим. Так, например, утверждение о «необходимости оказывать большее влияние в других подразделени­ях» будет отнесено к фактору 8, а утверждение о потребности в «рас­ширенном самосовершенствовании» будет классифицировано как фак­тор 11 и т.д. Затем мы сопоставляем эти ответы с мотивационными компонентами, перечисленными в табл. 1.

На этот момент мы уже располагаем ранее предоставленной заин­тересованными в работе лицами обширной информацией о мотива­ции и поведенческих особенностях, которые, по их мнению, могут усилить эффективность выполнения работы. Претенденты составили свое мнение о мотивационных и поведенческих аспектах, которые могли бы увеличить эффективность уже выполненной ими работы. Так что мы получили основу для очень сфокусированного собеседо­вания, иными словами, мы сможем наилучшим образом использо­вать отведенное для собеседования время. Мы можем задать вопросы о поведении и мотивации в рамках нынешней работы претендента, уточнить, в чем он усматривает разницу между нынешней и предла­гаемой работой, попросить его указать различия в мотивации и пове­дении. Мы, несомненно, установим степень понимания кандидатом основ выполнения нынешней работы и степень обдуманности им той работы, которая может быть ему предложена. При определении сход­ства и различий мы можем попросить кандидатов определить свой рейтинг и затем использовать эти данные наряду с нашими собствен­ными оценками.

Справедливо мнение, что если работа требует конкретных навыков и поведения, которые не обеспечиваются мотивационными стимулами претендента, он не сможет успешно справляться с предлагаемой рабо­той. И напротив, если требуемое поведение обеспечивается ею мотива­ционными стимулами, то претендент имеет шанс стать успешным ра­ботником. На конечной стадии процесса отбора и мы и претенденты

будут располагать более глубокими и точными представлениями о том, какие компоненты их мотивационного профиля способствуют эффек­тивности работы и вкладу в общее дело. Время, затраченное на анализ, поможет сделать собеседование более сфокусированным и продуктив­ным и позволит наилучшим образом сопоставить то, что предлагает пре­тендент на работу, с тем, что требуется для ее выполнения.

Компоненты мотивации____________________

При оценке соответствующих компонентов мотивации следует задать такой вопрос:

При равном наборе условий и ресурсов работы усиление или ослабление какого мотивационного компонента с наибольшей степенью вероятности приведет к удвоению или снижению наполовину эффективности выполнения работы?

Ответ на этот вопрос будет субъективным, т.е. основанным на профессиональном опыте претендента. Если заранее известны согла­сованные условия эффективности, то в ходе отбора персонала их сле­дует тщательно анализировать.

Компоненты фактора 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Склонность принимать руководящие указа­ния/склонность не соглашаться с руководя­щими указаниями

Неадекватность, пренебрежение установив­шимися порядками / адекватность, следова­ние установившимся порядкам

Индивидуальные действия (усилия) /команд­ные действия

Низкий порог терпимости к скуке /высокий порог терпимости к скуке

Производственная необходимость в краткос­рочных взаимоотношениях /необходимость в долгосрочных взаимоотношенияхСобственные интересы / интересы бизнеса компании

Склонность руководствоваться детально раз­работанными целями / стремление руковод­ствоваться собственной инициативой

Способность принимать перемены / сопро­тивление переменам

Строгая взаимосвязь между трудовыми уси­лиями и вознаграждением / неопределенная взаимосвязь между трудовыми усилиями и вознаграждением

Умение смиряться с однообразием / стремле­ние к разнообразию

Внимание сосредоточено на узком вопросе / широкий спектр вопросов, на которых сосре­доточено внимание

Нежелание рисковать /стремление к риску

Стремление к влиятельности/нежелание ока­зывать влияние

Стремление получить руководящие указа­ния/самостоятельность в выборе метода дей­ствия

Стремление к самосовершенствованию / по­пытка уклонения от саморазвития

Прочее

Для фактора 2 мотивационные компоненты не выделены.

Мотивационные компоненты фактора 3 (струк­турирование)

Потребность в правилах и указаниях и их со­блюдение/отсутствие потребности в прави­лах и указаниях

Признание важности должностной инструк­ции, соответствующей текущим требовани­ям / отсутствие потребности в должностной инструкции

Детально расписанная и четко регламенти­рованная работа / работа не расписана в де­талях и не имеет регламента

Четко сформулированные ожидания действий работника /отсутствие ожиданий

Активное стремление руководствоваться пра­вилами /сопротивление правилам

Желание иметь установленные правила/са­мостоятельное установление правил

Осуществление перспективного планирова­ния/ответные действия на уже произошед­шие события

Умение справляться с административными аспектами работы / отсутствие способности справляться с административными аспектами

Способность к работе в условиях неопреде­ленности/отсутствие способности работать в условиях неопределенности

Способность работать совместно с другими сотрудниками / отсутствие способности ра­ботать совместно с другими

Самостоятельность, независимость /несамо­стоятельность

Система превыше человека /человек превы­ше системы

Стремление соответствовать установленным порядкам подрывает способность достигать намеченной цели / стремление соответство­вать установленным порядкам не препятству­ет достижению намеченной целиЯвное предпочтение стабильности / явное предпочтение перемен

Обучение в упорядоченном режиме/обуче­ние стихийным методом

Большая заинтересованность в смысле рабо­ты/большая заинтересованность в структуре работы

Прочее

Мотивационные компоненты фактора 4 (соци­альные контакты)

Работать в коллективе / работать самостоя­тельно

Бизнес осуществляется посредством краткос­рочных контактов /краткосрочные контакты не делают бизнеса

Краткосрочные взаимоотношения /долго­срочные взаимоотношения

Коммуникабельность / недостаток коммуни­кабельности

Коммуникабельность усиливает стремление к достижениям / коммуникабельность ослаб­ляет стремление к достижениям

Потребность в признании укрепляет биз­нес /потребность в признании ослабляет бизнес

Прочее

Мотивационные компоненты фактора 5 (взаи­моотношения)

Устанавливает и поддерживает добрые взаи­моотношения с коллегами / не поддержива­ет добрых взаимоотношений с коллегами

Долгосрочная преданность рабочей команде / краткосрочная преданность рабочей команде

Независимость /взаимозависимость Доверие /отсутствие доверия

Безусловный приоритет взаимоотношений / безусловный приоритет денег

Долгосрочные взаимоотношения / краткос­рочные взаимоотношения

Долгосрочные взаимоотношения затрудняют достижения /долгосрочные взаимоотношения способствуют достижениям

Долгосрочные взаимоотношения, способствую­щие эффективному бизнесу / отсутствие дол­госрочных взаимоотношений, способствующих эффективному бизнесу

Стремление к конкуренции затрудняет взаи­моотношения /стремление к конкуренции ук­репляет взаимоотношения

Зависимое положение во взаимоотношениях / формирование равноправных взаимоотношений

Ставит других в зависимость от себя /уста­навливает равноправные взаимоотношения

Самостоятельная кретивность / креативность в рамках рабочей команды

Самостоятельное обучение / групповое обучение Прочее

Мотивационные компоненты фактора 6 (при­знание)

Признание заслуг организацией улучшает выполнение рабочих обязанностей / призна­ние заслуг организацией не влияет на выпол­нение рабочих обязанностейПолучение признания порождает зависи­мость / получение признания не порождает зависимости

Потребность в признании подрывает эффек­тивность работы / потребность в признании способствует эффективности работы

Потребность в признании подрывает способ­ность признавать заслуги других / потребность в признании не подрывает способности при­знавать заслуги других