Команду покидает один из ее участников

Когда один из участников покидает команду, как правило, стара­ются оперативно заменить ушедшего. Это требуется, чтобы сохра­нить темп работы и ее бесперебойность и сделать нарушение рабо­чего ритма команды как можно более коротким. Если не предпо­лагается производить замену выбывшего, всегда остается возмож­ность скорректировать распределение работы: руководство полага­ется на то, что оставшиеся члены команды возьмут на себя испол­нение обязанностей выбывшего сотрудника. При удачном стече­нии обстоятельств команда сможет принять на себя дополнитель­ную нагрузку. Руководство, естественно, должно признать необхо­димость свежего взгляда на работу команды в целом. Наилучшим образом этого можно достичь путем рассмотрения следующих про­блем и постановки ряда вопросов.

Во-первых, в состоянии ли команда проявлять гибкость? Для того, чтобы команда была гибкой, несколько ее участников или весь состав должны быть способны и готовы изменить свой стиль поведения. И не только это: каждый работник, изменяющий свое поведение, нуждается в реальных изменениях поведения других членов команды, а не просто в декларировании этого факта. Если другие участники команды идут дальше, позитивно реагируя на новый стиль поведения, перемены воз­можны. Следует учесть и некоторые другие требования.

• Новый тип поведения должен быть уместным в рамках новых об-

стоятельств или новых потребностей команды.

• Старый или неподобающий стиль поведения должен быть вообще устранен или сведен к минимуму.

• Когда новый стиль поведения перестает быть полезным, он, в свою очередь, также должен быть отвергнут.

• Групповое поведение устанавливается очень быстро, и будучи од-нажоы сформированным, сопротивляется переменам (Tuckman, 1977). Существует один вопрос первостепенной важности как для руко­водителя, так и для участников команды: Кто решает, когда настало время перемен?

Прочие соображения заключаются в следующем.

• Что предпринимает команда в отношении того участника, кото­рый не меняет свой стиль поведения и (или) препятствует в этом другим? На этот вопрос нет однозначного ответа, но...

• Мы не можем механически заменить одного из участников коман­ды новым человеком, предполагая при этом, что новичок будет идеальной кандидатурой на освободившееся место.

• Несмотря на то, что новый участник команды по своим качествам не уступает старому, в любом случае замена участника команды потребует некоторой корректировки действий всей команды.

• Мы не стремимся к тому, чтобы новые члены команды обладали точно теми же качествами, что и те, кто работал в ней до них (разве что предыдущий состав команды продемонстрировал ис­ключительно успешную работу); как правило, процесс смены со­става команды предполагает, что новый ее участник всегда будет вести себя иначе, чем его предшественник.

Решение проблемы смены участника команды предполагает ряд мер.

• Оставшимся участникам команды непременно следует изменить свое поведение и не только по отношению к новому участнику, но и по отношению друг к другу.

• Результаты изменений непредсказуемы; сложная динамика взаи­модействия участников команды непременно вызовет к действию непредвиденные силы, и к этому следует быть готовыми.

• Требуется отвести время для формирования взаимоотношений но­вого состава команды.

• Может быть, целесообразнее в преддверии перемен сменить всю команду, чем заменять одного ее члена.

Прежде чем принимать решение о введении в состав команды новых членов следует составить общую картину их мотивационных потребностей. Если воспользоваться приведенным примером, то пред­ставим себе присоединение к деловому содружеству А и В третьего партнера с пониженной потребностью в структурировании, регламенте и правилах и повышенными потребностями в достижениях, разнооб­разии и стимуляции. Такой триумвират, конечно, добьется постав-ленной цели, но, вероятно, под лозунгом «пленных не брать», что может привести к крупномасштабным разрушительным последстви­ям. Любая попытка сгладить подобное безрассудное поведение путем введения в создавшуюся группу нового участника с иным мотиваци-онным профилем, особенно человека с высокой потребностью в по­рядке и регламенте, может не принести результата. Так, присоеди­нившийся последним участник этой группы, некто D, должен будет использовать всю свою влиятельность, чтобы достичь результата, а это чревато для него стрессом, поскольку его попытка может обер­нуться неудачей.

Исследования процесса принятия решений доказывают, что группа демонстрирует тенденцию к принятию более экстремаль­ных решений, нежели отдельный ее участник, проявляя большую склонность к риску при необходимости решить определенный воп­рос (Wallach et al., 1962). В группе подобные мотивационные тен­денции многократно усиливаются, что приводит не только к пере­косам в ее деятельности, но и к появлению команд, считающих себя непобедимыми.

Первым правилом при отборе нового участника команды является напоминание всем ее участникам об их мотивационных потребностях и об очевидных несоответствиях мотивационных стимулов. Следую­щий шаг — перевести эту осведомленность в плоскость знания того, какие действия следует предпринять, чтобы предотвратить, избежать и нейтрализовать проблему мотивационных несоответствий. Возможно, некоторым участникам команды будет нелегко усвоить это. Например, индивидуумы с низкой потребностью в структурировании наилучшим образом могли бы послужить своей команде, если бы ограничили свое стремление к свободе путем усвоения некоторых организационных и структурных требований. Они зачастую могут осознавать эту потреб­ность, но следующий логический шаг, а именно практическое прояв­ление самодисциплины с целью обуздать свое мощное стремление к свободе и заставить себя действовать в рамках правил и процедур, мо­жет оказаться непосильным для них. И именно здесь тренинг и оказа­ние помощи доказывают свою полезность при построении команды: даже малейшие проявления желаемого поведения можно отмечать и поощрять: «Джон — молодец, он не приступил к разработке очеред­ной детали проекта, интересной только для него, а помог Саре за­кончить работу над основными принципами работы команды». Мо­жет показаться, что это слишком уж незначительный уровень, но следует помнить, что крупные сдвиги в поведении работника начи­наются с подобных мелких шажков, сопровождаемых частым и уме­лым поощрением.

Эволюция команды

Сейчас рассмотрим пять стадий развития команды и взаимодействие сильно выраженных мощных мотивационных стимулов на каждой из этих стадий. Эти стадии эволюции команды предложены Тукманом (Tuckman, 1977) и включают:

1) формирование (осознание);

2) столкновение (конфликт);

3) нормализацию (сотрудничество);

4) эффективность (производительная деятельность);

5) затухание (распад, разъединение).

Далее рассмотрим характерные особенности каждой стадии.

1. Формирование

Члены команды должны уяснить себе цели, настроить себя на обя­зательность их достижения, да и просто познакомиться друг с дру­гом. Но знакомство друг с другом еще не означает формирования команды, для этого нужна совместная деятельность по выработке общих целей, которые и придают смысл команде. Люди должны понимать, каково место команды в рамках организации и какова их роль в достижении поставленных целей. Для этого они обращаются к лидеру команды, который разъясняет им их задачи, а затем фор­мируют подгруппы. Следует обсудить любые личные проблемы или возражения участников команды, которые могут отвлекать их от вы­полнения обязательств. Итогом первой стадии эволюции команды является принятие участниками команды друг друга в качестве та­ковых, за которым следует формирование отношения преданности командным целям.

Ключевыми мотивационными стимулами являются следующие. Фактор 8 (влиятельность) направлен на установление разделяемого всеми видения общей картины, причин и целей деятельности ко­манды. Участники с высокой потребностью в факторе 3 (структури­рование) стремятся уяснить себе правила работы и ожидаемые нор­мативы поведения и ощущают неопределенность или беспокойство. Те, у кого данная потребность низка, наоборот, не испытывают ни­каких волнений. Работники, у которых высока потребность в фак­торе 7 (стремление к достижениям), в присутствии тех, кто, по их мнению, превосходит их в этом, могут быть пассивны, поскольку цели до сих пор не установлены. Их начальный вклад в общее дело ограничивается тем, что они нервно барабанят пальцами, страдая от бездействия и избытка энергии, которую некуда направить. Если в команде отсутствует кто-либо, превосходящий их в этом, они могутсжигать свою энергию любым способом, например, работая в сфере своих интересов или привлекая работника с высокой потребностью в структурировании для работы под своим руководством. Такое по­ведение может принести пользу команде, а может и не принести, — это вопрос случая.

Те, у кого высока потребность в факторе 4 (социальные контак­ты) и факторе 5 (стабильные взаимоотношения), обращают свое вни­мание на человеческие качества участников команды. Для них глав­ный вопрос звучит так: «А комфортно ли я чувствую себя в окружении этих людей?» Обладатели высокой потребности в факторе 9 (разно­образие) радуются возможности перемен. Наделенные высокой по­требностью в факторе 11 (самосовершенствование) спрашивают себя, чему можно будет научиться и чем можно управлять, и если такая возможность существует, у них формируется преданность команд­ным целям. При отрицательном ответе на их вопрос они будут про­сто проявлять толерантность по отношению к команде. Работники с высокой потребностью в.факторе 12 попытаются определить, совпа­дают ли цели команды с их личными целями. Если нет, мы получим минимальный уровень преданности и лояльности команде. Те, у кого особенно высока потребность в факторе 1, будут оценивать перс­пективы получения материального вознаграждения за работу в ко­манде. Участники команды, которые особенно стремятся к фактору 6 (признание), постараются найти возможность доказать собствен­ную значимость.

2. Столкновение

Стадия столкновения в ходе эволюции команды — это та стадия, на которой естественным образом выявляются конкуренция и кон­фликты между ее участниками. Ведь работники должны приспосо­биться к потребностям команды. Чтобы обеспечить себе защищен­ность, они создают группировки с людьми, которых идентифици­руют как сходных с собой. Возникает конфликт вокруг проблем лидерства. При этом ключевыми вопросами являются: «Как нам следует действовать?», «Как позиционируется положение каждого из нас в группе?» На данной стадии построение команды включает осознание и открытое конфликтное противостояние мнений на уровне задач команды, а также выслушивание и попытку понима­ния на уровне взаимоотношений. Важно, чтобы группа поощряла расхождение взглядов и мнений и позволяла выражать несогласие. Это будет способствовать прояснению общего замысла и общих намерений, а также выявлению наиболее эффективных методов со­вместной работы.

На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль: это и хорошо и плохо. Плохо в усло­виях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работ­ник действует как катализатор, помогая другим членам команды сде­лать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вари­антов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направле­ний деятельности команды. Проблема заключается в том, что подоб­ное «правилотворчество» может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ дей­ствий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные ва­рианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. Человек с высокой по­требностью в факторе 7 (стремление к достижениям) все еще будет пребывать в состоянии беспокойства, вызванного сохраняющейся неопределенностью, в ожидании более четкого формирования конк­ретных целей работы или потихоньку займется чем-либо. Обладатель повышенной потребности в факторе 9 (разнообразие и перемены) будет получать истинное удовольствие от общей неразберихи и даже может не быть полностью конструктивным (инстинктивно стараясь продлить стадию общей неопределенности). Тот, кто стремится к са­мосовершенствованию (фактор 11), продолжит поиск возможностей для обучения. Человек с высокой потребностью в факторе 12 (инте­ресная и полезная работа) попытается сместить цель, поставленную перед командой, в сторону своих собственных целей. Обладатель вы­сокой потребности в факторе 6 (признание) обдуманно сохраняет сво­боду действий, однако начинает испытывать неудовлетворенность от отсутствия возможностей привлечь внимание к своей персоне. Носи­тель креативности (фактор 10) использует всю свою проницатель­ность и интуицию, стараясь синтезировать основные процессы пред­стоящей деятельности. Индивидуумы, наделенные потребностями в факторах 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения), будут играть главную роль в поддержании общения в рамках команды.

3. Нормализация

На этой стадии вырабатываются основные нормы, те не писанные, но подразумеваемые с общего молчаливого согласия правила поведе-ния, которые группа выбирает для себя. Основной вопрос на повест­ке дня — сотрудничество, и каждый участник группы с готовностью принимает и анализирует вклад остальных. Возникает целый поток идей и креативных предложений; группировки исчезают; каждый уча­стник команды осознает отведенную ему роль и уясняет, какой вклад в общее дело от него требуется. Это та самая стадия, на которой с наибольшей эффективностью можно использовать работу Белбина (Belbin, 1981). Наиболее уместной формой поведения становится при­влечение всех участников команды к выработке решений, признание и уважение их индивидуальных особенностей. В лучшем случае на данной стадии все участники команды становятся более коммуника­бельными, готовыми идти на обоюдные контакты.

Начинают вступать в свои права обладатели высокой потребно­сти в факторе 3; они стремятся систематизировать правила и ожида­емый характер поведения. Следует проследить, чтобы их активность не представляла угрозы для жизнеспособности команды и не позво­ляла игнорировать креативные возможности. Рабтники с потребно­стью в факторе 7 обретают большую раскованность по мере того, как все четче обозначаются конкретные рубежи; они начинают дей­ствовать в направлении достижения командных целей. Если все идет хорошо, то вскоре со стороны этих работников можно ожидать ог­ромного выплеска энергии. Обладатель высокой потребности в фак­торе 8 осуществляет общее наблюдение за ходом работы, в лучшем случае стремясь добрыми советами поддерживать «корабль на пла­ву», в худшем же случае пытаясь устанавливать свои правила и по­давлять инициативу. Обладатель стремления к фактору 1 старается манипулировать установленными правилами, чтобы извлечь из них наибольшую пользу для своего кармана. Тот, кто движим стремле­нием к признанию (фактор 6), усваивает основные правила поведе­ния и уже хорошо представляет себе, что делать, чтобы привлечь к себе внимание. Обладатели потребностей в факторах 11 и 12 к этому моменту либо уже поняли, что команда будет работать в направле­нии, желаемом для них, и тогда можно ожидать от них высокой обязательности и лояльности, либо тянут время, медлят, просто обозначая деятельность. Носитель фактора 9 (стремления к разно­образию и переменам) может начать испытывать скуку.

На стадии нормализации некоторые мотивационные стимулы могут оказывать влияние, имеющее негативные последствия для команды. Обладатели высоких потребностей в структурировании и порядке (фактор 3) и в достижениях (фактор 7) будут толкать команду к быс­трому выполнению основных пунктов плана действий команды, и если какой-либо пункт уже выполнен, они будут изо всех сил сопро-

тивляться каким-либо изменениям в нем, даже рациональным. В эк­стремальном случае группа также установит для себя жесткие прави­ла поведения, причем настолько, что они будут жестче обычно под­разумеваемых неписаных правил. Они могут стать настолько действенными, что любой нарушитель будет немедленно наказан всей командой. В этом смысле команда должна стремиться к золотой сере­дине между дезорганизацией, вызванной отсутствием каких-либо пра­вил и норм и заставляющей затрачивать неимоверные усилия и время на выполнение работы и принятие решений, и косностью застывших правил, которые только создают ненужные барьеры и могут стать вра­гом любой деятельности.

4. Эффективность

Не все команды достигают этой стадии эволюции. В успешных ко­мандах от участников требуется использование всего своего потен­циала и тесное сотрудничество друг с другом в интересах достиже­ния целей. На этой стадии возникает подлинное взаимодействие и взаимное доверие. Высокая степень взаимного доверия делает учас­тников команды очень уязвимыми, но ни один из них не станет нечестно пользоваться этим. Главным в деятельности команды ста­новится поиск решения проблем; личные проблемы на первый план не выносятся. Осуществляется экспериментирование с целью дос­тижения оптимальных результатов, ошибки и провалы не приводят к взаимным обвинениям и склокам. Налицо энтузиазм и забота о поддержании темпов деятельности, а также глубокая преданность rpynrte. К этой стадии основные вехи деятельности команды уже установлены, что позволяет фиксировать и отмечать успешное дос­тижение очередного рубежа.

Когда команда достигает данной стадии, можно ожидать, что фак­тор 8 действует в направлении делегирования полномочий, и тогда его обладатель возвышает, а не подавляет остальных. Фактор 7 обеспечи­вает полную преданность работе и стабильную бесперебойную дея­тельность с четким осознанием того, что требуется от его обладателя. Если он при этом может положиться на остальных, это будет отлич­ный командный игрок. В противном случае он может превратиться в одиночку, точно исполняющего свои обязательства и не пытающегося приспособиться к общекомандным процессам. Если обладатель высо­кой потребности в факторе 6 получает желаемое признание от своих коллег по команде, он вносит щедрый вклад в общее дело, но если его игнорируют, он может впасть в депрессию или действовать разруши-гельно для команды. Обладатель фактора 3 будет проявлять последова-тельность, тщательно и аккуратно ведя учетную документацию и следя за соблюдением сроков. Если он также обладает высокой потребнос­тью в факторе 10 (креативность), то будет и источником довольно по­лезных идей. К сожалению, эти идеи могут слегка запоздать, так как команда уже миновала стадию мозговой атаки и ее члены уже пришли к общему мнению относительно правильных действий. Здесь мы име­ем неиспользованный упущенный потенциал, который мог бы прине­сти пользу, если бы на более ранней стадии эволюции команда создала бы некоторую основу стабильности, в которой нуждается подобный работник. Факторы 11 и 12 (стремление к самосовершенствованию и к интересной работе) будут вносить позитивный вклад, если уж команда сумела достичь стадии 4. Это означает наличие совпадения между их потребностями в самосовершенствовании и в интересной работе и тем, чего призвана достичь данная команда. Что касается обладателя высо­кой потребности в факторе 1, то при использовании системы матери­ального стимулирования на индивидуальной основе его действия мо­гут иметь разрушительные последствия для команды, но если его вознаграждение определяется в соответствии с системой материально­го стимулирования по коллективной схеме, то он может стать продук­тивным участником команды. А мысли обладателя высокой потребно­сти в факторе 9 (разнообразие и перемены) уже давно далеки от дел команды. Мудрая команда успевает воспользоваться энергией и талан­тами этого своего участника задолго до наступления четвертой стадии своего развития.

5. Затухание

Стадия затухания наступает после завершения выполнения основной задачи команды, а также при введении в ее состав нового члена или при постановке новой задачи. Некоторые команды не прекращают сво­его существования на стадии пять, а плавно переходят вновь на ста­дию один. Задачей пятой стадии является признание и оценка эффек­тивности деятельности команды. Формальная процедура закрытия полезна для участников команды, у них остается чувство удовлетворе­ния от хорошо выполненной работы. Оценка достижений команды обеспечивает немаловажную обратную связь, касающуюся эффектив­ности работы ее участников и сложившихся рабочих отношений. Уча­стники команды могут испытывать сожаления по поводу прекращения ее существования, но эти сожаления следует подавить, чтобы сотруд­ники могли перейти к следующей работе.

Фактор 7 (стремление к достижениям) позволяет своему облада­телю расслабиться и испытать чувство глубокого удовлетворения со­бой, но ненадолго, поскольку он толкает работника к новым сверше-

ниям. Обладатель потребности в признании (фактор 6) радуется за­вершению, с удовольствием выслушивает похвалы и счастлив сделать для себя выводы из мягкой конструктивной критики. Обладатель фак­тора 1 планирует переход к следующему сулящему деньги заданию. Весьма комфортно в процессе анализа деятельности команды чув­ствует себя обладатель высокой потребности в факторе 3, но у него начинает зарождаться беспокойство по поводу того, что случится, когда команда окончательно распадется. Обладатели потребностей в фак­торах 11 и 12 подводят итог тому новому, чему им удалось обучиться, и оценивают степень интересности выполненной работы, одновре­менно прикидывая, чем заняться дальше. Носитель высокой потреб­ности в факторе 9 уже покинул команду, мысленно, если не физичес­ки. Обладатель потребности в факторе 10 обдумывает, каким образом можно было бы лучше сделать все то, что уже сделано, представься подобный шанс снова. Потребность в факторе 8 заставляет своего владельца испытывать сожаление родителя, когда его любимое чадо повзрослело и покидает отчий кров.

Из сказанного следует вывод, что при частичной смене состава команды следует уделять внимание не только мотивационным про­филям тех, кто остается, но также мотивационным особенностям и обязательности новичков, а также той стадии эволюции, на которой находится команда в этот момент.Обучение и совершенствование

Следует еще раз подчеркнуть, что успех совершенствования находится в руках того, кто совершенствуется, а роль помощника-профессионала состоит в том, чтобы обеспечить соответствующие условия. Цель дан­ной главы — показать суть того, что способствует эффективному ока­занию помощи работнику в процессе совершенствования. При рассмотрении этой темы нам предстоит:

• определить, что понимается под совершенствованием и обучением;

• сделать обзор взаимоотношений между потребностями индивиду­ума и потребностями организации;

• определить, полезна ли в этом требуемая организацией компетенция;

• напомнить себе о приемлемых стилях изучения;

• оценить важность значений показателей мотивационного профи­ля работника.

Можно помочь совершенствующемуся работнику, объяснив ему, что процесс совершенствования имеет комплексный характер и что на это потребуется не меньше времени, чем на изучение ценообразова­ния, стратегий и т.д.

Что подразумевается под совершенствованием и обучением?_________

Рассмотрим различие между совершенствованием и обучением.

Обучение воспринимается как процесс, необходимый для приоб­ретения навыков и умений, связанных с конкретным управлен­ческим уровнем или ролью (например, составление и контроль исполнения сметы), совершенствование руководящих кадров рас­сматривается как расширенный образовательный процесс, посред­ством которого работник знакомится, формирует или приспосаб­ливается к взглядам, мнениям, ценностям, обрядам и ритуалам более высокого управленческого уровня в пределах организации. Совершенствование управленческих кадров как таковое может включать или не включать в себя формальное обучение, а может ■ также осуществляться человеком самостоятельно (Robinson, 1986).

^л Так следует ли при использовании мотивационного профиля де­лать различие между обучением и совершенствованием? В зависимо­сти от конкретного случая. Использование мотивационного профиля требует времени, которое наиболее эффективно будет использовано для определения сути процесса совершенствования данного индиви­дуума. Так, например, если профиль показывает отсутствие у инди­видуума потребности в правилах и структурировании работы, то не следует подвергать его тщательному обучению технологиям делопро­изводства и документооборота. У него имеется встроенный защит­ный механизм, который не позволит нам сделать это! Разрыв между его способностью усвоить курс технического обучения и его потреб­ностью в структуре, почти несомненно, будет слишком велик. Ис­пользование мотивационного профиля для определения потребнос­тей работника в совершенствовании практически всегда подскажет нам все, что следует знать о его потребностях в обучении.

Это возвращает нас к цели совершенствования. Мы не считаем, что оно поможет изменить основные черты мотивационного профи­ля индивидуума. Мы полагаем, что это может быть возможно только в краткосрочной перспективе. В долгосрочном плане оно вызовет сильнейший стресс: человек всегда будет испытывать стресс, если мо-тивационный профиль его работы не совпадает с его личным мотива-ционным профилем. Следовательно, мы стремимся к тому, чтобы:

• использовать мотивационный профиль для совершенствования работника;

• помочь человеку осознать влияние его мотивационного профиля на возможности совершенствования и на эффективность выпол­нения им своей работы;

• помочь человеку определить степень, в которой ему требуется пе­рестроить свою работу и даже свой отдых, чтобы пик эффектив­ности его деятельности проявлялся именно в рамках работы.

Взаимоотношение между

Потребностями работников

и потребностями организации_____________

Эта тема требует существенного внимания. Наша забота как руково­дящих работников состоит в том, чтобы установить соответствие между индивидуальными и организационными потребностями, а это озна­чает, что организация получает пользу по мере того, как люди, рабо­тающие в ней, удовлетворяют свои потребности. Если удовлетвореныпотребности человека, но отсутствует польза для организации, то это плохой бизнес. Наша задача как специалистов по мотивации состоит в том, чтобы, во-первых, определить все то, что требуется организа­ции, а во-вторых, определить индивидуальные потребности и навыки персонала и попытаться найти наилучший способ уравновесить их. Кто-то может обладать сильным стремлением к проявлению влия­тельности, и организации могут потребоваться люди с таким стиму­лом, но если человек технически некомпетентен, его влияние на орга­низацию может действовать разрушительно. Первое требование состоит в том, чтобы либо установить наличие этих технических навыков, либо определить возможность их приобретения. Второе требование заключается в том, чтобы определить, сможет ли организация ис­пользовать имеющиеся у работника мотивационные потребности. Как это сделать, рассмотрено в главе «Отбор персонала». При определе­нии мотивационных потребностей может помочь компетентность ра­ботника, если он обладает ею. Если мотивационные потребности ра­ботника соответствуют организационным, то можно подумать и о персональной мотивации.

Будет ли полезна организационная компетентность?__________________________

По данным Индустриального общества (Industrial Society, 1996), наи­лучшее описание компетентности предложено Боэмом и Спарроу (Boam and Sparrow, 1992) и звучит следующим образом: «набор моде­лей поведения, которыми необходимо обладать исполнителю на оп­ределенной должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции». Далее перечисляются преимущества компетентности.

Более эффективный труд: когда работа выполняется компетент­ным работником, он четко представляет себе те производствен­ные стандарты, выполнение которых от него требуется.

Регулирование системы управления человеческими ресур­сами в соответствии с требованиями бизнеса: обеспечивается основа систем HR, которые фокусируют внимание на стандар­тах и нормативах выполнения работы, призванных совершен­ствовать как работников, так и бизнес.

Организации, имеющие хорошо разработанный набор требова­ний к компетентности работников, всегда будут в лучшем положе­нии, по крайней мере для того, чтобы приступить к обсуждению про­блемы мотивации своих сотрудников. В их распоряжении — четко

сформулированные требования к поведению каждого работника как на его собственном уровне, так и на более высоких по отношению к нему уровнях организации. В качестве примера можно привести гра­мотно составленный компанией Vickers pic набор требований к ком­петентности работающих в командах, начиная с положений типа: «Предпочитают собственную компанию. Стремятся работать сами» и заканчивая более конкретными положениями типа: «Обеспечивает четкое понимание участниками команды своей роли и обязаннос­тей». Обратимся к другому примеру: на одном конце перечня требо­ваний к компетентности работников — «Предпочитают самостоятельно решать проблемы», на другом — «Активно поддерживают и участвуют в командной работе в пределах собственной команды с целью совме­стного поиска решений проблем».

Знание четких требований к поведению работника позволяет бо­лее глубоко проникнуть в те мотивационные потребности, которые наиболее эффективно могут поощрять желаемое поведение. Так, в приведенных примерах те, кто «обеспечивает четкое понимание уча­стниками команды своей роли и обязанностей», вероятнее всего, дол­жны обладать повышенным стремлением к влиятельности, а это по­зволяет использовать для дальнейшего анализа соответствующий раздел главы, посвященной отбору персонала.

Существующие методы обучения _________

Прежде чем приступить к рассуждениям о совершенствовании управ­ленческих кадров, следует вспомнить о том, какие существуют мето­ды обучения. Наилучшим образом эту обширную тему в сжатом виде представили Хани и Мамфорд (Honey and Mumford, 1992). Они выделяют четыре метода обучения:

• Активист, полностью и непредвзято отдающийся новым впечат­лениям. Он получает удовольствие от этого процесса здесь и сей­час и счастлив немедленно начать руководствоваться вновь при­обретенным опытом.

• Отражатель, предпочитающий держаться сзади, тщательно обду­мывая и взвешивая новые впечатления и рассматривая новый опыт с разных точек зрения. Такие люди обычно собирают информацию, как из первых рук, так и опосредованно, и, прежде чем придти к каким-либо заключениям, предпочитают все тщательно обдумать.

• Теоретик интерпретирует и обобщает наблюдения в сложные, но логично упорядоченные теории. Он обдумывает проблему по вер­тикали, шаг за шагом, руководствуясь логикой. • Прагматик движим стремлением немедленно на практике прр-верить действенность усвоенных идей, теорий и технологий. Он уверенно ищет новые идеи и использует первую предоставляю­щуюся возможность, чтобы поэкспериментировать с их приклад­ными аспектами.

С точки зрения совершенствования последствия преобладающего метода обучения для индивидуума вполне очевидны, равно как и опас­ности. Например, активист может пожелать немедленно применить в производственной практике то, чему он только что научился, но орга­низации следует определить, не несет ли его внедрение потенциаль­ной угрозы. Предпочтительный метод обучения в организации — важ­ный элемент организационной культуры. Например, некоторые организации по своей природе активны и прагматичны. Такая орга­низация быстро расправится с отражателем, а теоретика так и вовсе изгонит. В подобной организационной среде теоретику придется сме­нить работу, вероятно, перейти в школу бизнеса, где он сможет овла­девать теориями. Однако это может и не представлять особой про­блемы, так как у теоретика мало шансов попасть на работу в подобную организацию.

Можно сделать вывод, что следует постоянно помнить о взаимо­действии между индивидуальным и организационным методами обу­чения. Процесс совершенствования должен основываться на пред­почтительном для организации методе обучения.