Фактор 9, фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение)______________

Очевидно, что люди с высокой потребностью в переменах и в вы­соком вознаграждении будут стремиться зарабатывать путем уп­равления или участия в переменах. Например, если они к тому же обладают и креативностью, они могут успешно действовать в обла­стях, где приветствуется внедрение изменений, например во мно­гих отраслях производства потребительских товаров. Если они на­делены талантом, тогда то, что они делают, может становиться все более и более одиозным, но при этом приносить все больше и больше денег. При отсутствии творческой жилки они будут стре­миться связывать перемены с достижением дерзких целей. Край­ним проявлением этого феномена может стать нечто, напоминаю­щее попытку завладеть рынком олова. Если дела принимают плохой оборот, а потребность подобного работника в переменах превосхо­дит их чувство риска, они могут все более и более втягиваться в опасные сделки до тех пор, пока этот карточный домик оконча­тельно не рухнет.

Опасность заключается в том, что они не способны долго и кропотливо работать, чтобы заработать деньги, особенно те, кото­рые, по их мнению, должны предназначаться для них. Это не будет проблемой, если в основе процветания рынка, на котором они дей-ствуют, лежат частые перемены. Реальная трудность, с которой они потом сталкиваются, состоит в том, что верно угаданные перемены на таких рынках могут принести огромное состояние, тогда как ошибка чревата потерей всего. Таким образом, обладатели высо­ких потребностей в переменах и в больших деньгах всегда будут совершать рискованные поступки. Но таковы уж они, что не могут жить иначе.

Как же мотивировать таких людей? Прежде всего предложить им такую среду деятельности, которая позволяет управлять сти­мулированием, а перемены приносят финансовый выигрыш. Воз­можность переживать перемены вкупе с материальным вознаг­раждением иногда отходит на второй план перед необходимостью перемен. Далее необходимо исключительно четко представлять, что требуется организации, и поощрять только те изменения, ко­торые полезны для организации, а перемены ради перемен отвер­гать. Мотивация требует, чтобы те, на кого она направлена, хоро­шо понимали бы, что от них требуется. Если добиться от них этого невозможно, их энергия будет растрачиваться впустую, что само по себе снижает мотивацию. Следует твердо дать им понять, что финансового вознаграждения можно ожидать только после выполнения задачи, иными словами, только после того, как орга­низация в целом получит вознаграждение за свою деятельность. Таким образом, те, кто быстро устает от однообразия и берется за новое, не доделав предыдущего, могут остаться без вознагражде­ния. Любители частых перемен могут находить это правило уто­мительным и раздражающим, но они быстро научатся мириться с ним. Мы должны им помочь, подтверждая, что понимаем, на­сколько это трудно для них.

Те, у кого высокая потребность в переменах сочетается с низ­кой потребностью в материальном вознаграждении, стремятся к переменам независимо от финансовых последствий. Они будут сча­стливы, если их стимулировать методом, не связанным напрямую с личным вознаграждением. Мотивация таких людей предполагает предоставление им возможностей, но при условии, что это прино­сит пользу организации. Затем мы посмотрим на другие побуди­тельные мотивы, свойственные им, такие как, например, потреб­ность в креативности или самосовершенствовании, и предоставим им возможность реализовать свою страсть к изменениям именно в этих направлениях. Как и всегда, низкая потребность в большом заработке вовсе не означает, что им можно недоплачивать; это может лишить их мотивации. Но деньги ради денег не возбуждают их интереса.

Фактор 9, фактор 3 (структурирование)

Это сочетание факторов мотивации предполагает весьма интерес­ные возможности. Исследования, проведенные нами, показали, что большинство тех, у кого потребность в переменах выше среднего, обладают пониженной потребностью в структурировании работы (что само по себе неудивительно). Обладатели сочетания высокого зна­чения фактора 9 с низким значением фактора 3 должны располагать наибольшими возможностями как для блестящего успеха, так и для громкого поражения, в особенности если они высоко креативны. Такой человек потенциально способен на все. Стремление к пере­менам, независимо от того, сопровождается оно креативностью или нет, может завести его далеко в сторону, а отсутствие понятия уста­новленного порядка означает, что для них не существует никаких ограничений.

Руководя ими, следует проявлять особую осторожность. Если они наделены блестящими способностями и инстинктивно чувствуют на­правление развития рынка, то способны свернуть горы. Они нужда­ются в отличной административной поддержке. Если их суждения не столь безошибочны, а положение достаточно влиятельно, они могут оказаться «на скамейке запасных», как представляющие некоторую опасность для организации. Независимо от того, успешен такой ра­ботник или нет, он представляет собой отличного компаньона, хотя может быть чуточку утомительным в зависимости от того, насколько вы сами энергичны.

Как возможно мотивировать подобных людей? С некоторым тру­дом, поскольку они, как правило, сами знают, что делать, и не любят, когда их направляют. Наиболее успешны они в обстоятельствах, пред­полагающих неопределенность и необходимость быстро двигаться впе­ред. Вероятно, это единственный тип человека, способного эффек­тивно действовать в подобной среде. Если они к тому же обладают креативностью, то способны предлагать уникальные неожиданные ре­шения. Как руководители мы должны контролировать два аспекта их деятельности. Первый — соотношение их работы с известными орга­низационными результатами. Второй состоит в том, приносят ли они результаты, которые были непредсказуемыми, но сейчас нуждаются в рассмотрении? Предоставляя простор для реализации, мы должны вооружить их четким пониманием направления организационной де­ятельности. Это можно делать в процессе обсуждения, а также созда-ния организационной культуры, которая настолько сильно влияет на; сотрудников, что каждый из них точно представляет себе, что от него.: требуется. Чем сильнее культура, тем меньше дополнительных обч суждений нужно проводить, и наоборот. Можно увеличить шансы на успех введением жестких сроков. Это усилит стимулирование, так необходимое подобным людям, и в то же время сделает конечный результат более видимым. Жесткие сроки, соблюдение которых не­укоснительно требуется и контролируется, могут стать мощным мо­тиватором.

Работники с одинаково высокими потребностями в факторах 9 и 3 являют собой нечто совершенно иное. Существует потенциальный конфликт между их потребностью в переменах и их потребностью в порядке. Они ощущают стремление к переменам, но испытывают на­пряжение, когда эти перемены происходят на деле. Наиболее вероят­ный способ решения ими такого противоречия заключается в попыт­ке создать некие рамки, в которых и должны происходить всякие перемены. Перемены планируются, новое направление сначала вы­является, и они заблаговременно стараются обучиться новым прави­лам. Этот процесс будет более всего напоминать исследование вари­антов изменений и анализ их последствий для существующего порядка. Они, несомненно, проявят тенденцию к сведению перемен только к необходимому минимуму. Исследования показали, что лишь незна­чительная часть обладает потребностями в переменах и в структури­ровании, которые можно охарактеризовать как превышающие сред­ний уровень.

Мотивировать их следует, предоставляя как можно более полную информацию о грядущих переменах и позволяя как можно более полно участвовать в них. Мы должны как можно дольше сохранять суще­ствующий статус-кво все то время, которое необходимо для всесто­роннего обсуждения самого процесса и результатов предполагаемых перемен. Если это не представляется возможным, мы должны сосре­доточить их внимание на предполагаемом конечном результате пере­мен и стимулировать их движение в сторону этих перемен с возмож­но большей быстротой.

Фактор 9, фактор 4 (социальные контакты)

Высокие потребности в факторах 9 и 4 действуют в одном направле­нии. Человек, обладающий ими, стремится к переменам, а его кон­такты с людьми составляют часть этих перемен. Можно ожидать, что любые инспирированные им перемены будут позитивными или ней-

тральными в отношении их влияния на тех, кого они коснуться. Если работник стремится к тесным контактам с большим числом людей, то сопутствующие переменам собрания с их участием будут скорее при­ятными, нежели конфликтными.

Мотивация призвана поощрять социальные контакты таких лю­дей. Одной из проблем, связанных с переменами, является то, что многие из тех, кого они должны коснуться, часто жалуются на то, что не были заранее предупреждены о переменах, или на непонимание того, что вообще происходит. Если мы удовлетворены тем, что за переменами стоят наши коллеги с высокими показателями потребно­стей в факторах 9 и 4 и что они хорошо понимают их, то организации будет только выгодно, так же как и им самим, чтобы они разъясняли остальным происходящее. Практически неизбежные разнообразные реакции на перемены только усилят их ощущение перемен, а стрем­ление к приятному общению сделает их весьма чувствительными к потребностям коллег. Руководителям, которым предстоит осуществить программу изменений, следует только позаботиться о том, чтобы их чувствительность и отзывчивость не сдерживали бы проведение реор­ганизации. Поможет также укрепление контактов с этими работни­ками, чтобы понять логику их мышления, в то время как они будут продолжать свою работу по внедрению перемен. Следует также убе­диться, что их стремление находиться в гуще коллектива не носит случайного характера, что это общение целенаправленно.

По контрасту с рассмотренными работниками те, у кого стремле­ние к фактору 9 сочетается с низкой потребностью в факторе 4, также стремятся к переменам, но могут воспринимать коллег как нечто вто­ростепенное по сравнению с переменами как таковыми, вероятно, даже как простых статистов. В этом случае перемены могут привести к по­явлению пострадавших, которых может быть гораздо больше, чем сле­довало бы. Для этих индивидуумов перемены должны иметь отноше­ние только к производственным заданиям, но не к людям. Таким образом, несмотря на то, что мы тщательно и объективно обдумали требуемые перемены, мы можем столкнуться с серьезными проблема­ми в ходе их осуществления, если при этом будут игнорироваться за­конные требования сотрудников организации. По мере нарастания со­противления переменам с их стороны мы можем столкнуться с всеобщей утратой мотивации. Следует систематически обсуждать потребности сотрудников и их пожелания в процессе планирования перемен и ста­вить их в известность о ходе перемен; при этом корректирующие дей­ствия в процессе перемен следует рассматривать как необходимые. В этом случае внимание к потребностям сотрудников станет частью вы­полнения задачи осуществления перемен. Фактор 9, фактор 5 (взаимоотношения)_____Ь

Фактор 9, фактор 12

(интересная и полезная работа)_____________

Люди, обладающие высокими потребностями в разнообразии и полез­ности работы, легко меняют или бросают работу. Если им повезло, то в их работе интерес и разнообразие совпадают. Тогда они не нуждают­ся в дополнительной мотивации извне. Единственное, что может иногда потребоваться, — это привлечь их внимание к тому, как их личные интересы согласуются (совпадают) с интересами организации.

Проблемы могут возникнуть, если они чувствуют, что их работа неинтересна или не приносит пользы. В этом случае стремление к разнообразию заставит этих работников поменять сферу интересов, от чего они могут очень быстро утратить мотивацию. Они будут стараться восстановить интерес к работе, и мотивация призвана по­мочь им в этом, одновременно предпринимая усилия согласовать новый интерес с потребностями организации. Однако даже если это им не удается, но работа разнообразна, они могут продолжать рабо­тать, хотя бесполезность усилий будет их угнетать. В долгосрочном плане с этим нельзя мириться, хотя непродолжительный период это возможно при условии достаточного разнообразия работы, которое удовлетворяет их потребность.

Те, у которых высокая потребность в переменах сочетается с низ­кой потребностью в интересной или полезной работе, предпочитают вполне конструктивный подход к переменам. Им нравятся перемены как таковые, вне зависимости от того, насколько они способствуют повышению пользы или содержательности работы. Сама работа может даже отойти на второй план и рассматриваться лишь как средство, благодаря которому удается пережить волнующие впечатления от пе­ремен и разнообразия. Тогда они будут делать то, что им нравится, а не то, чего требует работа. У организации есть преимущество, состоящее в том, что подобные люди могут работать в условиях перемен, не зада­ваясь мыслью о собственной значимости. С ними не возникает моти-иационных проблем, разве что нужно наблюдать за их работой, чтобы убеждаться, что они находятся в нужном рабочем русле.Фактор 10 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Что такое креативность? Чему мы пытаемся дать оценку в данной главе? Связана ли креативность с оригинальными идеями, которые осеняют нас внезапно, как вспышка света, возникают как будто из ничего, без сознательных усилий с нашей стороны, или это систе­матический научный поиск новых взаимосвязей, новых сторон уже известных явлений, вскрытие новых перспектив старого и уже из­вестного?

Фактор 10, креативность, связана с обоими этими аспектами — с нетривиальными почти спонтанными идеями и систематической раз­работкой новых вариантов видения старого. В обоих случаях это дей­ствия, которые весьма полезны для любой организации. Существует спорная точка зрения, что в условиях бурного развития науки и тех­нологий креативность становится все более ценным качеством работ­ника, чему особенно способствуют ужесточение конкуренции и умень­шение государственного регулирования. Мы быстро движемся от мира, регулируемого сезонными циклами, в котором изобретения осуще­ствлялись в основном во время, не связанное с работой, к миру, в котором креативность представляет собой способ движения вперед. Те, кто рождает новое, вознаграждаются, но пожинать плоды нового надо все быстрее в условиях неослабевающей глобальной гонки за инновациями.

В настоящее время креативность все меньше опирается на идеи ниоткуда, а все больше связывается с необходимостью иметь огром­ные ресурсы, что становится ее непременным условием. Если Ньюто­ну хватило одного только яблока, а Уатгу — его чайника, то в насто­ящее время НАСА имеет в своем распоряжении миллиарды долларов и тысячи специалистов, фармацевтические гиганты продолжают сли­ваться в стремлении объединить свои ресурсы для быстрой и эффек­тивной разработки нового лекарственного препарата. Какое же место в этом мире отведено тем, кто наделен креативностью? Потенциаль­но их позиции очень сильны, но непременно должно быть соблюде­но условие бизнеса: креативность, чтобы приносить пользу,, должна быть сфокусирована и почти всегда являться составной частью уси­лий целой команды.

Прежде чем продолжить анализ этого фактора, следует признать, что бизнес не обязательно является конечной целью и единственным местом проявления креативности. Множество удовольствий и радос-тей этого мира связаны с безобидной креативностью, не ведущей к подсчетам прибыли в долларах и евро, и такое положение может со­храняться сколь угодно долго. Но цель этой книги — мотивация в рамках бизнеса, и это диктует необходимость ограничиться в наших исследованиях только креативностью в сфере бизнеса. Начнем с того, что креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. А метод концентрации креативности можно определить как функ­цию среды, в которой она осуществляется. В более жестких условиях креативность призвана решать оперативные проблемы. В менее жес­тких условиях она может быть направлена на исследование более широкомасштабных проблем, решение которых не требуется прямо сейчас, но весьма желательно в принципе,

В данном контексте мы используем термин «проблема* в том же смысле, что и Риванс, который разработал концепцию обучения в процессе действия (Кеуапз, 1983). Он проводит грань различия меж­ду понятиями «проблема» и «головоломка» (ригг1е). Головоломка имеет известное и много раз проверенное однозначное решение. В рамках головоломки два плюс два всегда будет четыре. Что же каса­ется проблем, то каждая может иметь множество возможных реше­ний, и зачастую выбор самого наилучшего представляет известную трудность. Мы оперируем в области обоснованных точек зрения, в области неопределенных результатов и вопросов, по которым даже люди доброжелательно настроенные могут обоснованно не согла­шаться друг с другом. Речь в данном случае идет о бизнес-сферах высшего порядка, в которых креативные действия наиболее полез­ны при выработке решений.

Если полностью устранить все ограничения и сосредоточить вни­мание только на проблемах, то выяснится, что креативности нет пре­дела. Эта область деятельности, связанная с фундаментальными ис­следованиями, обычно отдается университетам, хотя и над ними стало довлеть требование решать проблемы оперативно прикладного ха­рактера. Тем не менее при соответствующих условиях возможно про­ведение фундаментальных исследований и в пределах компаний. На­пример, компания ЗМ, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рис­ковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансо­вые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реа­лизации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в

последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неуда­чами, и компания ЗМ открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы об­наруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними фи­нансовые и организационные затраты.

Любая компания, основу которой составляют акционеры, неиз­бежно испытывает с их стороны давление, направленное на требова­ние, связанное с ожиданием результатов. Здесь необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что потребно, не расходуя при этом слишком много средств. Другой ва­риант — вмешательство в процесс, что сбережет компании деньги, но погубит ее креативность. Имеется также целый ряд известных тео­рий, посвященных способу управления креативным процессом: все заинтересованные лица, включая создателей нового (творцов), а так­же менеджеров по производству и маркетингу, которые заинтересо­ваны в конечном результате, должны совместными усилиями устано­вить цели, дать креативной команде возможность поработать в выбранном направлении, затем по истечении заранее оговоренного периода времени заинтересованные лица должны проводить обсуж­дение и рассмотрение полученных результатов.

Над всем этим, кроме того, довлеет также дополнительный эле­мент — организационная культура. Позволено ли сотрудникам орга­низации право на добросовестную ошибку? Для креативных личнос­тей это очень важный вопрос. Они ведь очень уязвимы, могут ошибаться, иногда даже кажется, что они очень беззащитны и чуда­коваты. Если компания не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то те, кто ода­рен креативным видением, предпочтут промолчать и не делиться сво­ими идеями. Благоприятная креативная культура должна быть терпи­мой, не чуждой шуток; в рамках такой культуры работники, одаренные способностью к творческому мышлению, могут чувствовать себя сво­бодно и использовать свой шанс. Подобная культура подходит даже для такой организации, в которой креативность служит для решения только неординарных задач.

Первым ограничивающим фактором креативности в организации является ее соответствие организационной культуре. Второе ограни­чение — необходимость работать в команде. Однако подавляющее большинство актов креативности в мировой истории осуществлялось отдельными личностями. Симфонии Бетховена создавал не комитет с его участием, а Сальвадор Дали не состоял членом кооператива. Ко-нечно, история знает примеры успешных партнерств: таковыми явля­ются Гилберт и Салливан с их легкими операми, Уотсон и Крик, совместно работавшие над определением формулы ДНК. Однако смысл второго ограничения состоит в том, что вследствие все увеличиваю­щегося объема ресурсов, необходимых для поддержания креативной деятельности, те, кто создает новое в промышленности, как правило, должны действовать в рамках команд.

И здесь имеется источник возможной напряженности. Вопрос со­стоит в том, кто является автором креативной идеи (речь идет не о юридическом праве на собственность, поскольку с точки зрения закона, все, что создано в организации ее сотрудниками, принадлежит органи­зации), все дело в том, кто в пределах организации считается создателем новой идеи. И это очень важный вопрос, поскольку от этого может зависеть размер вознаграждения, продвижение по карьерной лестнице и уровень жизни человека. Здесь возникает настоятельная потребность стимулировать создание в организации атмосферы справедливости. Сле­дует поддерживать равновесие между потребностями работника и нуж­дами команды. Если это равновесие смещено в сторону команды, воз­никает опасность подавления креативности. Если работник является по своей натуре командным игроком, то проблем может и не быть, но если нет, возникнет необходимость придать организационной культуре чер­ты, позволяющие пестовать креативность.

В организации стремлению к креативности должна отводиться важ­нейшая роль. В экстремальном случае организация пытается добиться креативности от работника. Но стремление к креативности только тог­да будет продуктивным, когда оно концентрируется на определенных направлениях и терпеливо культивируется. Вероятно, было бы спра­ведливо утверждать, что индивидуумы, наделенные креативностью, прежде всего прочего должны быть уверены, что среда, в которой они собираются действовать, дружелюбна и способствует креативности. Как на практике они могут узнать это, утверждать не беремся, но те, кто решил посвятить себя креативности, должны быть очень вдумчивыми и аккуратными при решении вопроса о том, где работать, а их работо­датели должны проявлять чуткость при руководстве ими.

Как креативность связана с прочими факторами мотивации?