Социальные контакты и взаимоотношения)

Между потребностью в достижении целей и потребностью в под­держании краткосрочных социальных взаимоотношений существу­ет изначальный конфликт. Стремление к свершениям может требо-. вать самостоятельности и работы в одиночку. Как правило, это человек, обрекший себя на борьбу за достижение поставленной цели. Поэтому вклад других в эту работу может восприниматься им как умаление его личного вклада, особенно остро это проявляется, если данный работник имеет также высокую потребность в признании своих заслуг. Добиваясь цели и достигнув ее, такой работник может испытывать потребность дистанцироваться от своих коллег, он мо­жет даже проявлять раздражительность и агрессию в отношении их. Поэтому наиболее приемлемым для работника психологическим профилем будет сочетание высокой потребности в факторе 7 и низ­кой потребности в факторе 4.

Однако человек всегда может столкнуться с необходимостью ра­ботать в контакте с другими. Для современного бизнеса вообще очень свойственны взаимозависимость и взаимодействие и во все большей степени — работа в команде. Такое положение вещей наводит на вопрос о возможности участия в команде работника с высокой по­требностью в достижениях. Это возможно, но только в случае, когда внутренний климат и ситуация в команде тщательно контролируют­ся, что можно проследить на примере развития команды.

Известно, что команда проходит несколько стадий своей эволюции. Чтобы она была успешной и эффективной, у команды должны быть общие цели, разделяемые всеми ее участниками. Первая стадия — это стадия определения и постановки целей, за которой неизбежно сле­дует стадия конфликта, глубина и острота которого зависит от важно­сти и серьезности задач, стоящих на повестке дня, от диапазона воз­можностей, доступных для использования на пути к успеху, от личностных характеристик и потребностей участников команды, но в обобщенном смысле это конфликт, связанный с выбором методов и способов работы команды. Все участники команды, какое бы место им в ней не отводилось, должны пройти через эти стадии. Если уча­стники не сумели сосредоточить свои намерения на достижении це­лей, стоящих перед командой, или если отсутствует общее решение о путях и методах достижения общей цели, команда будет неэффектив­на и даже может провалить работу. Если же ее участники способны сконцентрироваться на поставленной цели, совместно выработать

стиль работы и грамотно распределить роли между участниками ко­манды, тогда команда имеет все шансы продвинуться на следующую стадию своей эволюции и стать эффективной.

У людей, стремящихся к достижениям, могут возникнуть пробле­мы на первых двух стадиях развития команды. Они наиболее ком­фортно чувствуют себя, когда точно знают, что делают. Неопределен­ность и колебания, естественные на первой стадии, когда команда только намечает общие контуры своей деятельности, могут вызвать у них настоящий глубокий стресс. Их реакция определяется обстоя­тельствами; если присутствует руководитель команды, они будут си­деть, нервно барабаня пальцами по столу, ожидая, когда будет при­нято решение и определен план действий, если же руководителя нет, они постараются занять себя каким-либо делом, пусть бесполезным, но их стремление делать хоть что-нибудь, чтобы преодолеть вынуж­денное бездействие, неодолимо. Они редко сидят спокойно, обычно находя себе любое дело, чтобы «сжечь» свою энергию. Если же на­пряженность при обсуждении проблемы деятельности команды нара­стает, они покинут помещение, будут бесцельно ходить по другим комнатам, болтая с сослуживцами или даже выйдут прогуляться. Но как только они будут точно знать, что им надлежит сделать, вся энер­гия вернется к ним. Именно на этой стадии их стремление к сверше­ниям и достижениям может принести команде наибольшую пользу.

Здесь ключевым словом является глагол «мочь» (в значении нали­чия возможности). В основе эффективности действия команды лежат общие цели и распределенные роли, которые надлежит исполнять каждому ее участнику. Команда эффективна и успешна в той степе­ни, в какой ее участники позволяют своим коллегам делать то, что они должны делать по предварительной общей договоренности. Иными словами, в команде существует высокая степень доверия. В таких слу­чаях всегда возникает аналогия со спортивной командой. В успеш­ной команде нападающий никогда не пытается выполнить функции защитника. Каждый из них полагается на другого, зная, что тот доб­росовестно выполнит свою роль. Если в команде отсутствует взаим­ное доверие, если каждый участник пытается проверить или, что еще хуже, продублировать действия своих коллег, команда будет неэф­фективной и может провалиться.

Стремящиеся к свершениям могут работать в условиях взаим­ного доверия. Они должны четко знать, что делать и иметь доста­точно простора для своих действий. В период неопределенности они могут предпочесть, чтобы кто-то скорректировал их цели (ко­торые обязательно должны поддаваться измерению), или по край­ней мере предоставил им достаточно свободы, чтобы самим скор-ректировать их. Предпосылка их успеха — доверие, оказываемое^ другими членами команды. Если это так, они способны проявить? себя. Если же участники команды вмешиваются в их дела, они могут утратить интерес к своей работе. При условии предоставле­ния им некоторой степени самостоятельности они способны ус-; пешно действовать, даже имея высокую потребность в факторе 4, т.е. в социальных контактах. Они нуждаются в простой теплоте присутствия (какая обычно исходит от домашних животных) и бу­дут наслаждаться ею при условии, что она не очень давит на них. Если же она давит, это может стеснять их свободу действий, тогда противоречие между факторами 4 и 7 может стать непереносимым, и они либо предпочтут просто наслаждаться теплотой, забросив свои попытки достичь поставленной цели, либо наоборот. Тогда напряжение ослабнет, причем тем скорее, чем точнее распределе­ны роли и чем большая самостоятельность им предоставлена.

Сущность мотивации в данном случае очевидна. Стремящиеся к до­стижениям требуют ясности, измеримости и минимума неопределенно­сти. Команда, в состав которой они входят, должна хорошо распреде­лить роли. Для этого требуется усиленная подготовка, тренинг, позволяющий каждому исполнять свою роль так, чтобы это не требова­ло вмешательства со стороны других членов команды. При этом на­сколько возможно следует создавать и культивировать атмосферу взаим­ного доверия и терпимости.

Наконец, следует рассмотреть тех, кто сопротивляется командной работе. Как быть с ними? Наша задача в сфере мотивации состоит не в том, чтобы форсировать социальные контакты, а наоборот, поддер­жать контакты с теми, кто потенциально склонен работать в одиноч­ку. Это не только принесет нам пользу, это нужно и им. В той степе­ни, в какой они не подключены к организационной сети, они рискуют вступить в противоречие с организационными целями. Социальные контакты с ними помогают поддерживать благоприятный моральный климат в долгосрочном плане. Мы поддерживаем контакты, помогая этим людям установить для себя цели, предоставляя им свободу ма­невра и отдавая должное их достижениям.

Фактор 7, фактор 6 (признание)_____________

Стремление к достижениям и к получению признания прекрасно со­четаются. На первый взгляд, это существенно облегчает задачу моти­вации. Человек достигает цели, а мы поджидаем момент свершения и щедро одариваем его признанием, оповещая об этом всех заинтере-

сованных и вовлеченных лиц, так что триумфатор знает, что всем известно о его успехе. О случаях неудач также нужно информировать. Потерпевший неудачу не будет сильно переживать от того, что другие в курсе его провала. Напротив, он желал бы откровенного обсужде­ния, чтобы извлечь урок на будущее и наметить пути предотвраще­ния подобных провалов.

Не следует забывать, что если мы не выкажем признания заслуг, работник попытается найти другой источник признания. Он может ис­кать его за пределами организации, или в ее пределах, но у тех, кто не заботиться об интересах организации. Вывод — признание заслуг явля­ется непременным условием, императивом в мотивации рассматривае­мого типа людей. Если ему отказывают в признании, он утратит свою обязательность и его усилия и энергия будут расходоваться вхолостую.

Чем у человека выше потребность в завоевании признания, тем больше он склонен прислушиваться к мнению окружающих, когда ему предстоит решить, следует ли предпринимать то или иное действие. Например, они склонны испытывать беспокойство из-за возможности провала. Если риск неудачи слишком высок, они могут пойти на заве­домое занижение своих целей, чтобы обезопасить себя от риска утраты признания. Мотивация в таком случае должна быть направлена на то, чтобы заранее рассмотреть все возможные риски и попытаться свести их к минимуму. Если же необходимость предпринять рискованные действия диктуется интересами организации, следует заранее уверить их, что в случае провала последствия не будут слишком серьезными, а благодарность и признание заслуг в случае успеха, наоборот, будут ис­ключительно щедрыми.

Чем ниже у работника относительная потребность в признании, тем меньше проблем и тем больше его готовность рисковать. Дей­ствительно, он может быть готов предпринять попытки, чтобы до­биться цели, даже если никто, кроме него, не будет знать о резуль­татах, и даже несмотря на враждебное со стороны окружающих отношение. Нам, однако, следует помнить, что стремящиеся к дос­тижениям не любят провалов, независимо от того, требуется им при­знание или нет. Составной частью мотивации таких индивидуумов должны стать гарантии, что, честно прилагая усилия к выполнению намеченного, они всегда будут ближе к успеху, нежели к неудаче.

Фактор 7, фактор 8 (власть и влиятельность)

Между этими двумя побудительными мотивами — стремлением к достижениям и стремлением к власти — возникает напряженность. Один побуждает человека все сделать самостоятельно, а другой зас­тавляет желать,.чтобы все, на кого он имеет влияние, действовали бы в интересах его идей. Мотивация предусматривает попытку помочь установить разумное разделение труда между тем, что следует делать самому работнику, и тем, что должны делать другие.

Прежде чем рассмотреть вопрос передачи полномочий, мы долж­ны обсудить возможность того, что индивидуум с высокой потребно­стью в факторах 7 и 8 может использовать свое стремление к влия­нию в интересах достижения своих целей, используя других просто как ресурс, вместо того, чтобы мотивировать их и передавать полно­мочия. В крайнем проявлении эта тенденция может означать, что людей сначала используют, а потом, когда необходимость в них отпа­дает, «выбрасывают». Мотивация в данном случае призвана устано­вить разумный баланс. Если нам нужны достижения, следует создать возможность для их осуществления, отделяя их от потребности ока­зывать влияние. Этого можно добиться путем выделения работникам нескольких заданий и при необходимости подключить к их выполне­нию других работников, используя тренинг в области делегирования полномочий, чтобы участвующие в выполнении заданий также име­ли бы возможность почувствовать свой вклад и достижения.

Или, может быть, мы стремимся к использованию влиятельности рассматриваемого индивидуума? Тогда нам следует отказаться от тре­бования достижений и поощрить его испытывать удовлетворение от достижений других. Подобное разумное делегирование полномочий имеет существенно важное значение при наличии этих двух побуди­тельных мотивов, чтобы они не подрывали друг друга, а наоборот, действовали бы в одном направлении. Некорректное вмешательство в этот процесс может создать порочный круг. Работники, зная, что руководитель сделает это за них или переделает то, что они уже сде­лали, начнут сомневаться, а стоило ли вообще прикладывать усилия. Работники станут зависимыми, а руководителю придется все чаще принимать решения самому и все больше брать на себя то, что долж­ны были выполнять его подчиненные. В некотором смысле стремле­ние к достижениям и влиянию сыграют с менеджером злую шутку, заставляя его работать все больше и больше, но вызывая как у него,^ так и у его подчиненных постоянное уныние и недовольство.

Установление разумного баланса между этими двумя побудитель­ными мотивами поможет команде восстановить взаимное доверие и способность действовать самостоятельно без необходимости посто­янного присмотра и обращения к руководству, это высвободит энер­гию и время менеджера, чтобы он мог направить свое влияние на наиболее слабое звено работы. Таким образом, мотивация в данном

случае — вещь весьма тонкая. Она помогает людям сосредоточиться на требованиях работы и установить оптимальное использование своего времени, а также распределить производственные обязанности между собой и другими участниками команды. Мотивация может стимули­ровать их работать совместно с командой в интересах решения теку­щих производственных проблем. Она может также «придержать их за руку», когда у них возникает искушение вмешаться в действия других участников команды, или даже слегка «задвинуть их», что в конечном счете поможет им обрести уверенность в возможностях своей коман­ды. В этих условиях стремление к влиятельности будет доминиро­вать, но в то же время его не будет подрывать стремление к достиже­нию целей.

Сочетание стремления к достижениям с низкой потребностью во влиятельности и власти создают иную мотивационную проблему. Люди с таким сочетанием, вероятно, будут чувствовать себя наибо­лее комфортно, находясь за пределами управленческих структур. Эти индивидуумы предпочитают делать все сами. Они могут восприни­мать влиятельность как нудную рутину, которая отвлекает их от на­стоящей работы, и считать руководство делом обременительным и чреватым стрессами. Если они не занимают руководящих постов, их можно мотивировать, опираясь на их стремление к достижениям. Если же их выдвинули на руководящую работу, им будет особенно полезен тренинг в области менеджмента. Понимание процесса ру­ководства поможет им ослабить стресс, обусловленный проявлени­ем влияния и власти над другими работниками. Если они, напри­мер, работают в слабой организации, где требуется оказывать влияние, чтобы добиться успеха, иными словами, если нехватка управленчес­ких кадров не позволяет обеспечить ни ежедневного, ни средне­срочного эффективного руководства, тогда тренинг навыков менед­жмента будет им крайне полезен.

Фактор 7, фактор 9

(разнообразие и перемены)_______________

Люди с высокими потребностями в достижениях и в разнообразии и переменах всегда хотят работать над целым рядом разнородных про­ектов. Они не склонны сосредоточивать усилия на достижениях толь­ко в одном направлении. Завершив один проект, они начинают ис­пытывать скуку и стремятся немедленно приступить к выполнению следующего. При этом они могут проявлять великое нежелание за­кончить предыдущее задание.

В принципе, мотивация подобных работников не представляет.! труда. Им необходимо вовремя подкидывать новый проект и давать: возможность выплескивать недюжинную энергию. Для этого требу-< ется в самом начале работы верно определить параметры успеха про­екта, чтобы они знали, куда направить свои силы, и четко фиксиро­вать момент, когда это сделано. Тогда они получат удовлетворение от завершения проекта. После этого они захотят немедленно за­няться чем-нибудь новым, считая уже выполненный проект при­надлежащим истории, чем-то прошлым, к чему не стоит больше возвращаться. Они могут проявить крайнее нежелание принимать участие в обсуждении причин успеха или провала проекта; склонны воспринимать этот столь необходимый «разбор полетов» как пус­тую трату времени.

К тем, у кого низка потребность в разнообразии и переменах, следует применять иные мотивационные подходы. Они готовы зат­ратить свои силы и время на достижение совершенства в узкой ограниченной области деятельности. Они могут дать согласие ра­ботать даже в рамках неоправданно завышенных стандартов. Очень важно тщательно отбирать проекты, в которые их следует вклю­чать. Их участие должно принести бизнесу пользу, а они, в свою очередь, должны чувствовать личную ответственность за поручен­ное им дело. Если мы пожелаем переместить их на другой участок, что сулит им слишком много перемен, то рискуем столкнуться с проблемами в области мотивации. Однако подобная комбинация побудительных мотивов в характере работника может принести орга­низации-работодателю большую пользу. В их лице мы приобретем людей, умеющих поддерживать неизменный курс, зачастую целы­ми десятилетиями.

Поскольку речь может идти о длительных периодах времени, сле­дует постоянно быть начеку в отношении мотивации, чтобы вовремя зафиксировать зарождение проблем или трудностей, которые могут отвлечь внимание работника или ослабить его эффективность. Необ­ходимо отвести время для работы с такими сотрудниками, чтобы сле­дить за их прогрессом, уберегая их от изоляции, а себя от неприятных сюрпризов, которых могло и не быть в случае своевременно предпри­нятых действий с нашей стороны.

Фактор 7, фактор 10 (креативность)

Существует очевидное несоответствие между этими двумя побуди­тельными стимулами — высокой потребностью в достижениях и вы-

сокой потребностью в креативности. Достижения предполагают воз­можность их оценки, измерения. Креативность же в той степени^ в какой она касается исследования новых идей и направлений, ника­кому измерению не поддается. Нам не может быть заранее известен конечный продукт процесса креативности. Естественно, креативность сопряжена с риском. Исследуя новое, мы никогда не можем с точно­стью знать, куда это нас приведет, результат наших усилий может быть нулевым.

Однако если доминирующим стимулом является стремление к свершениям, то склонность к креативности может способствовать достижению целей. В этом случае применимы установленные мето­ды измерения и оценки достижений, а креативность будет играть вспомогательную роль, полезную при реализации сложных комп­лексных проектов. Если же становится очевидным, что креативность тормозит достижения, человек, вероятно, с легкостью пожертвует «ю. Если на деле все обстоит именно так, то с точки зрения мотива­ции не требуется никаких особых мер, за исключением предостав­ления рассматриваемому работнику достаточного простора для про­явления креативности и достижения поставленной цели. Как и в других случаях, необходима четкая постановка проектных задач, которая служит основой для мотивации. При наличии конфликта между этими двумя побудительными стимулами возникнет напря­женность между характеристиками креативности и целенаправлен­ным поиском измеримых целей, присущих процессу достижений. В рамках мотивации следует отдать должное и тому и другому, но дей­ствовать она должна в направлении поддержания равновесия между креативностью и достижениями, которое наилучшим образом слу­жит интересам организации.

Те, кому свойственно сильное стремление к достижениям в соче­тании с низкой потребностью в креативности, проявляют тенденцию к свершениям, двигаясь по узкой прямой дороге. В отличие от своих более креативных коллег они не испытывают потребности в творчес­ком риске или поиске кратчайших путей к решению задач. Наверное, их не следует привлекать к тем видам деятельности, для успешного осуществления которых требуется тонкая творческая интуиция.

Фактор 7, фактор 11 (самосовершенствование)_________________

Стремление к достижениям и к самосовершенствованию, предполага­ющее самостоятельность действий, прекрасно сочетаются друг с дру-том. Достижения подразумевают персональные действия, приложение собственных усилий; самостоятельность означает умение держать си­туацию под контролем и управлять ею. Стремление к достижениям помогает работнику совершенствоваться и получать знания таким об­разом, что это позволяет ему усиливать контроль над ситуацией. В то же время личности с высокими стремлениями к достижениям и к са­мосовершенствованию могут проявлять высокую избирательность при постановке целей для себя. Они всегда будут задавать себе вопрос: «А смогу ли я почерпнуть что-то новое из данного занятия?» Если напра­шивается отрицательный ответ, они могут не пожелать делать это.

В условиях работы их следует мотивировать, наглядно демонстри­руя, каким образом выполнение очередного проекта может способство­вать их саморазвитию и совершенствованию. Если этого не удается сде­лать так, такие работники могут проявить полное нежелание участвовать в реализации проекта, и нам придется убеждать их, что данный проект крайне важен для интересов организации и его необходимо выполнить, так как далее последуют новые проекты, участвуя в которых наш приве­редливый работник сможет получить широкую возможность самосовер­шенствования; иными словами, нам придется предложить ему сделку.

Рабочие проекты хороши тем, что их структура предлагает отлич­ные возможности для самообучения, которые так ценят все те, кто стремится к достижениям. В отношении мотивации наибольшую пользу может принести тщательный анализ реализации проекта, про­водимый после его завершения и позволяющий уяснить, чему мы научились в результате. Если эти уроки можно отнести к числу своих достижений, тем лучше. Иногда выполнение рабочих проектов мо­жет принести дополнительную пользу, если они как-то связаны с об­разовательными проектами, способствующими приобретению допол­нительной квалификации. Существует целая система, позволяющая осуществить это: квалификационные экзамены, образовательные кур­сы, библиотеки. Образовательная система (имеется в виду британс­кая образовательная система. — Пер.) предусматривает возможность развития человека и использование его знаний в процессе деятельно­сти. После обучения существуют аналогичные возможности для про­фессионального совершенствования. Тогда человек получает удовлет­ворение от выполнения рабочих заданий и приумножения своих знаний, навыков и опыта. Все вместе действует на пользу как органи­зации, так и работника. В наилучшем случае мотивация становится неотъемлемой составной частью производственного опыта.

Для тех, у кого высокая потребность в достижениях сочетается с низкой потребностью в самосовершенствовании, стремление к свер-

шениям направлено на иные цели, нежели саморазвитие. Такие люди могут вне работы находить удовлетворение в побитии собственных ре­кордов, например, в компьютерных играх. В рамках работы они могут,, например, сосредоточить свои усилия на превышении установленных производственных нормативов. Не имеет значения, на что направлена их энергия, будь то саморазвитие или «повышение планки» в своей трудовой деятельности. В любом случае мы мотивируем, поддерживая их стремление к достижениям, помогаем совершенствоваться в том, что их интересует и что они делают. Вероятно, нам следует обратить их внимание на возможность самосовершенствования и саморазвития. Но мы ни в коем случае не должны разрушать их мотивацию, давая им понять, что упущенные ими шансы усовершенствовать себя мы вос­принимаем как их личный недостаток и слабость.

Фактор 7, фактор 12

(интересная и полезная работа)_____________

Те люди, которым одинаково важно, чтобы у них была работа, позволя­ющая осуществлять достижения и чтобы она была бы интересной и приносила бы пользу, лучше всего проявят себя именно на такой рабо­те, которая удовлетворяет обоим требованиям. Их мотивация предпола­гает постановку перед ними дерзких сложных целей и предоставление широких возможностей для их достижения. Если их стремление к дос­тижениям очень велико, можно проглядеть их потребность в интерес­ной работе, но оно, тем не менее, присутствует. Нужно найти время, чтобы объяснить им, чем обусловлены такие требования к работе, по­казать ее важность в общей деятельности организации, а также поста­раться убедить их, что работа может представлять интерес и для них.

Возможность достижений обеспечит мотивацию подобных работников на краткосрочную перспективу независимо от того, интересна работа или нет. В долгосрочном плане их преданность работе может снизиться. Если мы окажемся неспособны заинтересовать их работой или хотя бы восста­новить их интерес, или не сможем убедить их, что в наших требованиях содержится глубокий смысл и польза, мы можем столкнуться с вялым без­различием к работе, за которым может последовать смена места работы.

Те, у кого потребность в интересной и полезной работе ниже сред­него, могут быть более эффективно мотивированы возможностью до­стижений как таковых. Это не означает, что можно проигнорировать более общие соображения, просто мотивация в данном случае долж­на быть сосредоточена на самом механизме достижений, что и соста­вит основное ее содержание.Фактор 8 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Умение руководить и оказывать влияние на окружающих можно с уверенностью отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Оно позволяет высвободить огромную человеческую энер­гию, придать людям силы и сконцентрировать усилия множества людей на одном направлении. Успешное применение власти предполагает наличие достойных намерений, благой цели, профессиональных и межличностных навыков, а также готовность принять на себя ответ­ственность и возможный риск. Если стремление к власти использует­ся во имя недостойных целей, это может обернуться трагедией и кра­хом, чему есть много примеров из истории XX столетия.

Фактор 8 отличается от прочих факторов тем, что стремление оказать влияние всегда наталкивается на сопротивление других лю­дей. Фактор 8 настоятельно требует учитывать реакцию людей. Он содержит элемент риска, связанный с возможностью негативной ре­акции со стороны тех, кто является объектом влияния. Другая опас­ность заключается в том, что попытка оказать влияние на других мо­жет провалиться и привести к неудачам. Следовательно, к этому необходимо относиться серьезно. Если власть и влияние используют­ся безрассудно и непродуманно, это может обернуться катастрофой, а значит их следует использовать очень осторожно. Поэтому мы хоте­ли бы потратить немного времени, чтобы более тщательно рассмот­реть различные аспекты влияния.

Цель

Некоторые работники стремятся оказывать влияние без всякой цели. Но это бессмысленно. Если цель отсутствует, это будет влияние как таковое, вещь в себе. В сущности современная жизнь предоставляет весьма мало возможностей для проявления подобного бесцельного вли­яния, оно практически всегда будет направлено на какой-либо конеч­ный продукт, будь то увеличение объема продаж, успешная реализа­ция проекта или исследования в области повышения качества. С позиций менеджмента влияние можно определить как «достижение результатов за счет использования людей»; очевидно, что проявление влияния без всякой цели может иметь разрушительные последствия и карьера менеджера, который рискнет позволить себе это, будет весьма недолгой. Оказание влияния при отсутствии цели относится к другой области и не имеет смысла в контексте менеджмента. Влияние с определенной целью — это совсем другое дело. Оно; предполагает наличие какой-либо идеи, которую следует осуществить.-Хотя теоретически возможно оказывать влияние, используя только силу личного убеждения, но на практике его всегда следует под­креплять коммерческими или профессиональными соображениями, а также, возможно, специальными и функциональными навыками. А это немедленно выдвигает на первый план проблему специально­го тренинга как по профессиональным, так и по мотивационным соображениям.

Люди

Добиться, чтобы человек осуществил поставленную задачу, можно разными способами. Одна крайность — принудить его, другая — на­делить полномочиями, предоставить широкие возможности. Извест­но, что принуждение порождает зависимость и приводит к ослабле­нию организации. Известно также, что процесс делегирования полномочий отнимает много времени, его организация сопряжена с трудностями, но несмотря на это, по общему мнению, порождаемые делегированием полномочий лояльность и обязательность персонала питают успех организации, особенно в периоды нестабильности орга­низации, в частности, и рынка в целом.

Таким образом, организации небезразлично, каким образом осу­ществляется власть в ее пределах. В современном высокоинформа­тивном и сложном мире бизнеса организации отдают явное предпоч­тение делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности; это приобретает особенное значение в случае, если результаты организации зависят от квалификации работающих в ней сотрудников. Это предполагает двусторонний подход к организа­ции руководства. Во-первых, предусматриваются наставничество и тщательное повседневное взращивание и насаждение общей организа­ционной культуры и четких организационных предпочтений. Во-вто­рых, подход предполагает тренинг в области управления, что способ­ствует нормальному процессу построения межличностных взаимоот­ношений, включающих делегирование полномочий, которое подпи­тывает стремление к власти и влиятельности. Вообще именно к этой движущей силе — стремлению к влиянию и власти — в наибольшей степени применимо требование предусматривать последствия не толь­ко для тех, кто наделен властью, но и для тех, кто является объектом ее применения. Поэтому в данной главе рассмотрим мотивацию обеих сторон, вовлеченных в проявление власти и влиятельности.

Подготовка руководящих кадров связана с ясными мотивацион-ными задачами. Ее цель — обеспечить, чтобы грамотное информиро-

ванное руководство приносило пользу организации, ее персоналу, а также самому руководителю. Чтобы стать эффективным руководите­лем, человек должен не только иметь приемлемую цель, но и быть готовым предпринять какие-либо шаги в отношении ее достижения, а значит, и принять на себя риск. Но любой риск связан с возможно­стью потерпеть поражение.

Риск

Те, кто облечен властью и влиянием, должны спросить себя, в какой мере они готовы принять на себя риск поражения. Это тот же вопрос, который задают себе стремящиеся к высоким достижениям, с той разницей, что в случае поражения они испытывают глубокое разоча­рование, как и окружающие их коллеги. При появлении возможнос­ти они готовы взять себя в руки и снова рискнуть. Напротив, если те, кто занимает руководящие посты, терпят поражение в своих начина­ниях, то, предпринимая следующую попытку, они должны убедить коллег еще раз поверить им. Однако если у коллег есть возможность выбора, то в этот раз они могут проявить большую осторожность. В конце концов, если руководитель плохой, ему станет крайне трудно, если вообще неневозможно проявлять власть и оказывать влияние. При этом техническое и функциональное обучение навыкам руко­водства приобретает особую важность.

Менее открытое и явное проявление власти и влияния, возмож­но, связано с меньшим риском. Можно быть «серым кардиналом» и осуществлять власть из-за трона; в этом случае потребность во влия­нии удовлетворит тот, кому адресованы советы. Можно осуществлять влияние и иным способом, в более широком масштабе, но более тон­кими методами, что делает практически невозможным сразу и одно­значно указать виновного в провале. Метод практического осуществ­ления индивидуумом власти определяется как врожденным инстинк­том, так и обучением. Следовательно, и при этом способе проявле­ния власти обучение, включающее практическую тренировку, состав­ляет важнейшую часть мотивации.

Личные возможности

Не менее важное значение имеет и вопрос технических или функци­ональных возможностей. Те, у кого сильны стремление к власти и склонность к рискованным действиям, но недостаточно высока ком­петентность в области менеджмента, вряд ли смогут сделать долгую успешную карьеру. Хотя провалы не остановят их, они будут готовы снова и снова пытаться проявить влияние. Однако следует препят­ствовать им действовать от имени компании. Наиболее твердой гарантией защиты от провалов являются на­личие способностей и подготовка. Те, кто вооружен и тем и дру­гим, лучше представляют себе методы снижения риска. Они обла­дают способностью оценить, например, ситуацию, при которой вероятность риска настолько велика, что наиболее приемлемым ре­алистичным способом действий является сохранение текущего ста­тус-кво. Они также способны рассчитать вероятность риска и пред­принять шаги по снижению этой вероятности. Благодаря своей подготовленности к риску они находятся в более благоприятном положении, решая вопрос, двигаться ли вперед полным ходом, медленно ли продвигаться или даже сохранять существующее по­ложение.

Способы оказания влияния

Те, кто стремится оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, кото­рый следует рассмотреть, сводится не только к способности чело­века влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или на­правлено ли оно лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Или представляет собой нечто среднее? Осуществляется ли влияние профессиональ­но, известно ли, кто несет ответственность, как оно воспринима­ется теми, кем руководят? Или, напротив, индивидуум склонен влиять на события опосредованно, через других людей? В какой степени влияние проявляется лично или определяется размером тех полномочий, которыми работника наделяет организация-рабо­тодатель?

И снова проблема технических и функциональных способностей индивидуума потребует внимания. Организация может сама устано­вить для себя приемлемый характер руководства, если готова заранее позаботиться о формулировании желаемых результатов и вести тща­тельный мониторинг процесса руководства. Это не означает создание системы детального инспектирования процесса руководства, что мо­жет быть демотивирующим фактором, но подразумевает, что органи­зация находится в курсе промежуточных достижений в процессе ру­ководства. Вопрос о том, каким образом осуществляются влияние и власть: путем делегирования полномочий или в жесткой авторитар­ной манере, можно решить с помощью технологии оценивания по круговой шкале в 360°, что может повлечь за собой необходимость дополнительного обучения руководящего работника.

Проблемы контроля

В конечном счете оказание влияния представляет собой осуществле­ние контроля. Иногда это очевидно, например, если руководитель оказывает влияние в принудительном порядке. Иногда же это не столь очевидно, скажем, если влияние используется для делегирования пол­номочий. В некотором смысле наделение полномочиями означает ослабление контролирующей функции и предоставление свободы инициативы, так что имеющий полномочия сотрудник решает по­ставленные задачи самостоятельно. Тем не менее в рамках бизнес-организаций требуется, чтобы сотрудники выполняли поставленные перед ними задачи бизнеса. При этом неважно, каков стиль руковод­ства, насколько он демократичен или авторитарен, в любом случае необходим контроль.

В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководи­тели, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что это приводит к утрате контроля. Проблема при­обретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства ком­пании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и про­чие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсу­дить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной час­ти практического тренинга руководящих кадров следует проанализи­ровать, что должно произойти, если целевые показатели не будут вы­полнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных; это тот механизм, который, как правило, устанавлива­ется заранее.