Фактор 4, фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение)_______________

Те, у кого высока потребность в социальных контактах, могут либо стремиться к деньгам, либо нет, в зависимости от того, с каким кру­гом людей они желают общаться и что со своей стороны они могут предложить своим будущим компаньонам. Если их потребность в день­гах низка, они склонны общаться с людьми, которые также не осо­бенно стремятся к высоким заработкам. Те же, у кого эта потреб­ность ярко выражена, несомненно захотят общения со своими единомышленниками в этой области.

Мотивация в данном случае вполне однозначна. Те, у кого потреб­ность в высоком заработке слабо выражена, захотят работать в дружеской обстановке, где можно поболтать с другими сотрудниками. С ними могут возникнуть проблемы, даже если им приходится проводить в одиночестве совсем недолгое время. Они будут изо всех сил стремиться работать в. группе, либо регулярно в свое рабочее время, либо в составе рабочих групп по решению проблем. Организационная культура должна носить открытый характер, не воздвигая между работниками барьеры. Иными словами, автократический стиль руководства, при котором работники изолированы друг от друга и принуждены работать в отдельных помеще­ниях, не подходит для них и будет порождать у них стресс. Для подобных людей наилучшим вариантом постановки задач будет ориентация на группу,

а не на индивидуального работника. Следует поощрять работников к вза­имодействию, создавать возможности для межфункциональных и межу-ровневых контактов. Если компания имеет соответствующий технологи­ческий уровень, описания навыков и опыта всех работников должно быть помещено в сеть интранет, к которой имеют доступ все сотрудники. Все внутренние мероприятия, проводимые компанией, — от занятий по про­фессиональной подготовке в течение рабочего дня до выездных тренин­гов — должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить этим со­трудникам пребывание вместе. Издаваемый компанией журнал для внутреннего пользования должен изобиловать новостями о сотрудниках компании. Следует также предусмотреть возможности для контактов с клиентами. Социальный аспект работы — возможность находиться вмес­те — следует рассматривать как первостепенный.

Даже в отношении тех людей, у которых довольно велика по­требность в высоких заработках, при организации работы следует делать упор на ее социальный аспект. Однако в настоящее время «общественной валютой» являются деньги, поэтому стремление к социальным контактам должно быть финансово оправданным. Ины­ми словами, сейчас мы рассматриваем людей, работающих совмест­но со своими коллегами с целью зарабатывать деньги. Если наши сотрудники — именно такие люди, то нам потребуются схемы сти­мулирования, которые должны быть нацелены на то, чтобы соби­рать, сплачивать сотрудников, а не разъединять их. Главный упор следует делать на коллективных схемах стимулирования; но если используются индивидуальные схемы стимулирования, то надо быть абсолютно уверенными (хотя это весьма трудно), что они не порож­дают потенциал для разъединения людей. Это подразумевает исклю­чение любой возможности выяснения того, кто из сотрудников ре­ально обеспечил поощрение, полученное за выполнение конкретного задания. Если же это возможно, то могут иметь место два исхода. Первый состоит в том, что преобладающая потребность в социальных контактах будет означать согласие работников разделить между со­бой поощрение, что снизит эффект, который призвано производить материальное стимулирование; второй же исход может вылиться в ссоры, что приведет к нарушению социальной гармонии в коллек­тиве и его разъединению.

Фактор 4, фактор 3 (структурирование)

Между потребностью в краткосрочных социальных контактах и по­требностью в структурировании работы нет никакой несовместимо-сти. Те, у кого высока потребность в факторе 4 и в четкой структуре выполняемой работы, будут чрезвычайно рады работать в крупной бюрократической организации с устоявшимися традициями, где каж-> дый работник знает свое место, где перемены нечасты и где после тяжелого рабочего дня ощущаешь усталость хорошо потрудившего­ся человека. Рутинность работы скрашивается обсуждением ново_т стей и слухов, а также незначительными переменами в политике управления офисом.

Там, где все сотрудники организации или подразделения харак­теризуются высокой потребностью в факторе 4, мотивация чрезвы*-чайно проста и однозначна. Насколько это возможно, ее следует строить на коллективной основе. Тогда результатом всех дискуссий, споров и обсуждений будет либо усиление структурирования рабо­ты, либо ее разъяснение. В крайнем случае, разговоры будут кру­титься вокруг правил и положений, а также того, что и как следует делать. Это может дать повод поворчать о бюрократии, но в конеч­ном итоге она будет рассматриваться как некоторая гарантия, обес­печивающая комфорт в неспокойном неустойчивом мире, а ворча­ние не следует принимать близко к сердцу. В таких организациях собрания работников воспринимаются как возможность собраться вместе для того, чтобы подбодрить друг друга, почувствовать едине­ние с коллективом, соблюсти традицию. Результаты собрания сами по себе не будут иметь особого значения. Это истоки зарождения «народного парламентаризма», конечным продуктом которого будет само социальное мероприятие как таковое.

Если в отделе присутствуют сотрудники как с высокой, так и с низкой потребностью в социальных контактах, следует создать и поддерживать разумный баланс между теми, кто склонен к коллек­тивному труду, и теми, кто предпочитает работать в одиночку. Для такого отдела характерным является не 100%-ное участие коллекти­ва в управлении, а процесс принятия решений может, вероятно, но­сить коллективный характер и осуществляться от имени руководи­теля отдела.

Мотивация работников с высокой потребностью в социальных контактах и слабо выраженным стремлением к структурированию ра­боты представляет собой более тонкое искусство. Им может нравить­ся компания как таковая, они, вероятно, будут стремиться к взаимо­действию с теми, у кого также низка потребность в четкой структуре работы. Скорее всего, они не будут принимать горячего участия в обсуждении правил и положений, за исключением возможности их отмены. Для таких работников оживление и приподнятое настроение могут иметь самодостаточную ценность, они могут не уделять адек-

ватного внимания потребностям организации как таковой, какими бы они ни были. Их следует мотивировать, во-первых, созданием нозможностей для взаимного общения и краткосрочных социальных контактов и, во-вторых, путем апеллирования к их индивидуальным мотивационным факторам, таким как потребность в достижениях и во влиятельности. В наших интересах четко определить требуемые результаты мотивации и использовать коллективную деятельность как инструмент для их достижения.

Фактор 4, фактор 5 (взаимоотношения)

Отличие потребности в долгосрочных взаимоотношениях от потреб­ности в краткосрочных контактах в конечном итоге представляет со­бой различие между людьми, любящими компанию и общество, но не желающими связывать себя более глубокими и прочными взаимо­отношениями, и людьми, которые могут жить только в окружении хорошо знакомых людей, ворчать, но получать от этого чувство удов­летворения и стабильности, не желая даже пытаться приобретать но­вые знакомства.

Наши исследования предполагают, что для тех, у кого потреб­ность в факторе 4 (социальных контактах) выше среднего, характерна и повышенная потребность в формировании долгосрочных взаимоот­ношений (фактор 5). В известной степени этого можно было бы ожи­дать. Это означает, что большинство социально контактных людей стремится к более длительным взаимоотношениям. Однако корреля­ция между этими двумя свойствами характера выражена слабо. Как правило, они пытаются установить отношения доверия и стабильно­сти в долгосрочной перспективе, но при этом стремятся к общению в процессе работы с как можно более широким кругом людей. Для них долгосрочные взаимоотношения представляют основу для новых сме­лых устремлений.

Те, у кого в равной степени сильно выражены потребности в факторе 4 и факторе 5, сфокусированы на людях. Как правило, люди с подобными стремлениями, занятые в управлении, в большей сте­пени склонны находиться на «человеческой» стороне процесса «че­ловек— задача». В идеальном случае они работают с людьми, чтобы помочь им достигать как своих личных целей, так и целей организа­ции. По терминологии Блейка и Моутона (В1аке апй МоШоп, 1964), ж> командные игроки. Они замечательно эффективны. В наихуд­шем случае они ставят свои персональные потребности превыше потребностей организации. В пределах той же терминологии их уп­равленческий, стиль можно определить как «кантри клаб» (соип1гу с1иЬ). А то, какая из этих крайностей будет преобладающей, опреде^-ляется другими побудительными стимулами. Так, например, высо­кая потребность во влиятельности скорее всего означает наличие командного подхода, а низкая потребность — приверженность сти­лю «кантри клаб».

Если все сотрудники подразделения характеризуются высоким показателем фактора 4, мотивация должна предполагать возможно­сти для внутренних контактов между сотрудниками и для формиро­вания долгосрочных взаимоотношений. Точнее говоря, мы должны постараться создать организационную культуру, в которой могло бы иметь место сплочение коллектива. Основными характеристиками подобной организационной культуры должны быть работа в коман­дах, атмосфера, в которой отсутствуют порицание, поиск вино'ва-тых; разбор ошибок скорее укрепляет, нежели ослабляет команду, а чествование команд становится регулярным мероприятием. Следует всячески подчеркивать, что предпочтение отдается потребностям членов команды и бизнеса, а если это невозможно по объективны­ми причинам, поскольку противоречит интересам бизнеса, нужно открыто заявлять об этом.

Если в коллективе подразделения присутствуют сотрудники как с высокой, так и с низкой потребностью в факторе 4, можно ожи­дать, что последние не будут пользоваться возможностями поддер­жания контактов. Следует держать их в курсе всех мероприятий и всех принятых решений, чтобы они не стали бы изолированными от коллектива.

Для тех, у кого высокая потребность в факторе 4 сочетается с низкой потребностью в факторе 5, достаточно социальных контак­тов. Скорее всего, они будут с удовольствием воспринимать атмосфе­ру открытой организации; может быть, даже будут стремиться прини­мать участие в пикниках в компании своих коллег по работе! Они могут легко мириться с переменой места расположения офиса и, ве­роятно, не будут сильно беспокоиться при перемене работы. Они могут быть вполне довольны ролью внутреннего консультанта, в рам­ках которой можно встречаться с большим кругом людей. Однако иногда подобное сочетание свойств характера довольно интересно. Те, у кого высок показатель потребности в факторе 4, любят общение с людьми, но только до определенного момента, только в краткос­рочном плане. По какой причине это отношение к людям меняется впоследствии? А не потому ли, что установление долгосрочных взаи­моотношений требует открытости навстречу людям, тем самым делая

нас чуть более уязвимыми? Несомненно, требуется установление до­верительных отношений; без доверия долгосрочные связи не могут быть прочными, удовлетворительными, в этом случае их, вероятно, лучше разорвать.

Именно это следует иметь в виду при рассмотрении методов мотивации тех, кто характеризуется высоким показателем фактора 4 в сочетании с низким показателем фактора 5. Является ли это проблемой доверия? В этом никогда нельзя быть до конца уверен­ным. Неспособность человека быть открытым для других может быть обусловлена отсутствием чувства личной безопасности. Тогда задача заключается в том, чтобы упрочить чувство самоуважения у этих людей. Иначе они могут не пойти на создание доверительных взаимоотношений, опасаясь в глубине души, что их все равно при­дется потом разорвать. Как руководители мы можем надеяться толь­ко на то, что, наблюдая за ними и беседуя, удастся выяснить при­чину их неуверенности. Очевидно, в наших интересах создать ат­мосферу полного уважения. В достижении этой цели может по­мочь проведение тренинга по навыкам межличностного общения. Однако, если все же есть основание полагать, что доверие в конце концов будет разрушено, не следует и пытаться создавать иллюзию длительных взаимоотношений. Это могло бы иметь слишком па­губные последствия, и было бы лучше вообще не касаться этой проблемы.

Фактор 4, фактор 6 (признание)_____________

Интересную комбинацию личностных качеств представляют те ин­дивидуумы, у которых высокая потребность в социальных контак­тах сочетается с высокой потребностью в признании (фактор 6). В крайнем своем проявлении это сочетание означает, что человек — носитель этих качеств будет рад тесно общаться с большим кругом людей, но предпочтет тех, кто выкажет ему наибольшее призна­ние. Это может превратиться в бесконечную череду поисков, так как те, кто не высказал требуемого уровня признания заслуг инди­видуума, будут отторгаться им, он будет стремиться включиться в другую группу людей, которая в какой-то момент также не сможет оценить на требуемом уровне заслуги индивидуума. Однако если одна группа все же сумеет выказать то признание заслуг, которого жаждет индивидуум, это будет подогревать его стремление к уста­новлению более тесных контактов, и здесь уже налицо основа дол­госрочных взаимоотношений. Однако у подобных индивидуумов

потребность в людях перевешивает потребность в признании их заслуг. Они всегда предпочтут находиться в группе, даже если она не очень удовлетворяет их; они могут попытаться улучшить свое* положение в ней, стараясь адаптироваться к нормам, которыми эта группа руководствуется.

Что же включает мотивация подобных людей? Наиболее важнб создание возможности установления контактов. Было бы, конечно, желательно, чтобы те, с кем они контактируют, выказывали бы опре­деленную степень признания их заслуг, но это практически нереаль­но. Гораздо более вероятно, что объекты контактов сами будут стре­миться получить свою долю признания. Можно облегчить этот процесс, выйдя за рамки традиционных способов оказывать признание, мож­но попытаться создать позитивную трудовую атмосферу. Используя терминологию Бланшара и Джонсона (ВкпсЬап! аш11оЬшоп, 1983), следует обратиться ко всем работникам организации с призывом «на­ходить тех, кто что-то делает хорошо» в противоположность более распространенному и привычному призыву «стараться обнаружить тех, кто что-то делает не так и указывать им на это». В этом случае по­требность в признании и потребность в социальных контактах будут взаимно усиливаться.

Несомненно, следует предостерегать от попыток завоевать при­знание нарушением групповых норм. Это возможно даже в рамках принятого поведения, проявляя эксцентричность или изображая из себя шута. Это подразумевает, что такой человек сразу становится замечен всеми, а это то, к чему он стремится, но это чревато наруше­нием рабочего ритма группы, и этого не следует допускать.

Те, у кого высокая потребность в факторе 4 сочетается с низкой потребностью в факторе 6, могут просто получать удовольствие от общения как такового. Они не будут постоянно задаваться вопро­сом, завоевали ли они одобрение окружающих. Они комфортно чув­ствуют себя в компании людей, независимо от того, какое призна­ние те им выказывают. Коллеги не испытывают постоянной необхо­димости высказывать одобрение в их адрес, у окружающих не будет возникать чувства, что отношения с этими людьми обязывают их к определенной манере поведения и носят несколько односторонний характер. Взаимоотношения в целом более здоровые. В отношении мотивации этими людьми легче управлять, чем теми, у кого высока потребность в признании. Для того, чтобы направить их усилия на достижение организационных задач, нам может потребоваться об­ращение к другим мотивационным факторам, скажем, к стремле­нию к достижениям.

Фактор 4, фактор 7 (стремление к достижениям)

Люди, для которых характерно сочетание повышенной потребности в социальных контактах с повышенной потребностью э достижении целей (фактор 7), более склонны устанавливать контакты с коллега­ми и даже проявлять дружеские чувства, но одновременно и сопер­ничать с ними. Они получают удовольствие от общения, которым могут с легкостью поступиться, если это отвлекает их от достиже­ния поставленной цели, но к которому неизменно возвращаются, когда потребность в достижении теряет свою остроту. В случае гра­мотного создания условий, т. е. при четкости распределения ролей и создании атмосферы доверия между участниками команды, они могут участвовать в такой команде или по крайней мере проявлять толерантность по отношению к ней. При данном сочетании свойств характера, если возникает противоречие между потребностью в со­циальных контактах и потребностью в достижениях, скорее всего возобладает потребность в общении. Такая ситуация может легко возникнуть, поскольку в целом те, кто стремится к достижениям, предпочитают работать в одиночку. Они ценят только самостоятель­ные достижения, если же достигнутое — плод коллективных уси­лий, ценность достижения в их глазах сразу же снижается. И в этом случае вместо того, чтобы обрекать себя на проблемы во взаимоот­ношениях, они будут склонны избегать одиночества, тесно связан-ного для них с процессом достижения. Однако при наличии силь­ной потребности в социальных контактах их легко стимулировать к совместным достижениям.

Фактор 4, фактор 8 (власть и влиятельность)

Представляется естественным сочетание высокой потребности в фак­торе 4 и факторе 8 (власть и влиятельность). Потребность такого че­ловека состоит в том, чтобы постоянно находиться в контакте с раз­ными людьми. Когда контакт установлен, предпринимается попытка оказать влияние. У людей, обладающих такими чертами характера, если они добиваются успеха, можно предположить наличие харизмы или по крайней мере внешней представительности. Они могут и не достичь официального положения или статуса. Но если это удалось, такие люди с легкостью играют роль. Они производят впечатлениеличностей, которые любят людей и нуждаются в них; в своих взаимо­отношениях с другими они вполне естественно стараются доминиро­вать. Однако их основным побудительным стимулом все же являются социальные контакты. Если потребность во влиятельности вступает в конфликт с этой базовой потребностью, они скорее всего склонны будут либо поступиться желанием оказать влияние, либо вообще отойти в сторону. Стремление к влиятельности не является доминантной силой; это скорее приятное дополнение, которое чаще всего исполь­зуется в интересах построения взаимоотношений, а не организацион­ных потребностей.

Каковы же последствия подобного сочетания побудительных мотивов человека для его мотивации? Несомненно то, что люди с сочетанием высокой потребности в факторе 4 и факторе 8 захотят иметь возможности для краткосрочных контактов. Они обладают способностью оказывать влияние, но следует убедиться, что оно направлено на интересы организации. Мы поможем им, сформу­лировав наши ожидания и определив желаемые результаты, чтобы они четко представляли себе, что нам требуется. Возможно, следу­ет помочь им быть более решительными в ситуации, когда они сталкиваются с противоречием между потребностью устанавливать или строить взаимоотношения и потребностью организации в ре­зультатах. Может быть, следует проводить с ними периодические встречи, которые позволили бы убедиться, что их энергия продук­тивна для организации.

Обладатели повышенной потребности в социальных контактах при отсутствии потребности в личной влиятельности просто стремятся к обществу людей, не испытывая желания влиять на них. Их следует мотивировать, используя другие их потребности.

Фактор 4, фактор 9

(разнообразие и перемены)________________

Люди с высоким показателем фактора 4 в сочетании с высоким же показателем фактора 9 всегда рады общаться со множеством людей в самых различных ситуациях. Все, что им требуется, это постоянные контакты с широким кругом людей. В рамках различных видов дея­тельности можно проследить тенденцию к рассмотрению этими ин­дивидуумами изменений как средства расширения социальных кон­тактов или как источника удовольствия и лишь изредка как источника свершений, достижений. Этих людей находят приятными собеседни-

ками, вероятно, даже душой компании, и в этом отношении они ока-^¹ зывают благотворное влияние на моральный климат всего коллекти­ва. Очевидно, следует создавать и поддерживать для них возможность контактов, но если мы хотим, чтобы они действовали эффективно, следует апеллировать к другим мотивационным факторам, скажем, к стремлению к достижениям.

Те же, у кого наблюдается сочетание высокой потребности в со­циальных контактах с низкой потребностью в переменах и разнооб­разии, будут стремиться к общению. Они более склонны доводить порученное дело до конца. Их мотивация потребует создания воз­можности общения с широким кругом людей при выполнении отно­сительно стабильных постоянных заданий.

Фактор 4, фактор 10 (креативность)_________

В рамках бизнеса креативность должна быть направлена на удов­летворение деловых потребностей и скорее всего проявляться в ко­мандной деятельности. Она отличается от традиционного стерео­типа креативной личности, движимой только своими личными по­требностями в творческом начале и совершенно не сосредоточен­ной на командных достижениях. Те, кому присущи высокие значе­ния факторов 4 и 10, будут с удовольствием реализовывать свою потребность в креативности, усиливая творческий потенциал всей команды. Они будут стремиться к тому, чтобы работа в команде приносила удовольствие. Наша же задача состоит в том, чтобы обес­печить эффективность, работы команды; этого следует добиваться путем четкого определения проблемы, требующей решения, и обес­печения четкого понимания членами команды предъявляемых к их работе требований.

Мотивация должна состоять в предоставлении возможностей для поддержания контактов в рамках всей организации и в попытке со­здания атмосферы, в которой лучший опыт работы, интерес и удов­летворение ею обусловлены креативностью. Этого можно добиться, обеспечивая творческим достижениям работников внимание всего коллектива.

Те же, у кого при высокой потребности в социальных контактах (фактор 4) наблюдается низкая потребность в креативности, просто любят компанию и ни о какой креативности не помышляют. Вероят­нее всего, их следует мотивировать, используя другие их потребнос­ти, скажем, в разнообразии, достижениях или в чем-либо другом.Фактор 4, фактор 11 (самосовершенствование)

Те, кто обладает высокой потребностью в общении и потребностью в самосовершенствовании, очевидно, стремятся поддерживать контак­ты со множеством людей. В этом заключается их главный интерес. Если люди, с которыми они общаются, имеют высокую потребность в самосовершенствовании, то рассматриваемые нами индивидуумы, чтобы удовлетворить свою потребность, будут с готовностью участво­вать с этими людьми в рабочих группах. В рамках бизнеса бписывае-мый феномен будет скорее всего выражаться в оценке^ завершенных совместных проектов, включающей четкую постановку вопросов типа «Какие уроки мы можем извлечь из этого?» и «Что из сделанного мы могли бы сделать лучше?». Если же те, кто является объектом обще­ния, не проявляют интереса к самосовершенствованию, рассматрива­емые индивидуумы склонны просто адаптироваться к групповым нор­мам, какими бы они ни были. В этом случае их стремление к самосовершенствованию будет восприниматься ими как менее при­оритетная потребность, нежели есть на самом деле, или' будет осуще­ствляться индивидуально. Им можно было бы помочь, создавая усло­вия для совместного самосовершенствования с теми, кто имеет аналогичный мотивационный фактор.

Групповое обучение предполагает наличие в организации атмос­феры открытости, позволяющей учиться на ошибках других и не бо­яться, что признание собственных ошибок и даже добросовестных заблуждений может повлечь за собой неприятности. Те, кто обладает рассматриваемыми качествами, должны быть уверенными, что в их организации-работодателе придерживаются достаточно широких взгля­дов, допускающих подобное обучение. В противном случае у них могут возникнуть сомнения, а следует ли работать в такой атмосфере, и их преданность делу значительно снизится. Мотивационные требования в данном случае очевидны.

Те, у кого высокая потребность в социальных контактах сочетает­ся с низкой потребностью в самосовершенствовании, просто очень общительные люди. Собственная потребность в дальнейшем обуче­нии у них низка, но она может возрасти, если группа, в которой они работают, желает учиться. Мотивация в этом случае требует взять на себя труд усилить стремление к обучению у всех членов группы. При этом трудно ожидать, что всем ее участникам, проявляющим интерес к самообразованию и самосовершенствованию, будет присущ одина­ково сильный исследовательский энтузиазм. Вопрос, который они

зададут себе после выполнения задания, будет скорее формулиро­ваться так: «Каким образом мы как группа могли бы сработать еще лучше?», а не «Что я мог бы сделать по-другому, чтобы добиться луч­шего результата?», характерный для высокого показателя фактора 11.

Фактор 4, фактор 12

(интересная и полезная работа)______

Сочетание высоких значений факторов 4 и 12 означает, что инте­ресной для данного человека будет работа с людьми. Частично удо­вольствие от работы будет связано с общением с сослуживцами, приходящими и уходящими. Они захотят работать с теми, кто раз­деляет их взгляды на интересность работы. Если окружающие при­держиваются иного взгляда на работу, групповые нормы могут от­влечь их внимание от интересов работы, и они перестанут быть мотиватором.

Наши исследования выявили наличие большого числа людей с высоким показателем фактора 4 и низким показателем фактора 12. Это означает, что индивидуумы с потребностью в социальных контактах выше среднего имеют средние или ниже средних потребности в инте­ресной или важной работе. Вероятно, одно компенсирует другое?

Каковы же в связи с этим основы для мотивации? Тем, у кого высока потребность в факторе 4, не нужно долго и подробно объяс­нять, почему мы хотим, чтобы они хорошо работали. У них отсут­ствует равная по значимости потребность в интересной работе при условии, что они общаются с широким кругом сослуживцев и могут работать в группе или команде. Это не означает, что мы должны не упускать возможность поручать им неинтересную или малозначащую работу. Тот факт, что значение медианы для фактора 12 составляет 43 балла в сравнении с медианой, равной 25, для фактора 4 свидетель­ствует о невозможности игнорировать фактор интересности работы. На самом деле это означает, что вероятность снижения преданности работе у этих работников гораздо меньше, чем у работников, кото­рым трудно убедить себя, что работа интересна, если она не оправды­вает их ожиданий.Фактор 5, остальные факторы распределены равномерно________________

Прежде чем приступить к рассмотрению такого мотивационного фак­тора, как потребность в установлении длительных взаимоотноше­ний, следует заметить, что наши исследования выявили низкие зна­чения как моды распределения, так и медианы значений данного фактора — 18 и 19 соответственно. Иными словами, какими бы ни были требования установления добрых взаимоотношений с колле­гами, люди не относят данную потребность к числу определяющих факторов. Напротив, низкие средние значения показывают, что эту потребность более легко удовлетворить. Если мода распределения так низка, то стоит ли вообще изучать этот фактор? Да, стоит, по­скольку любая организация построена на взаимоотношениях. Веро­ятно, в наибольшей степени заслуживает рассмотрения вопрос о том, в каких именно организационных структурах эта проблема имеет наибольшее значение.

Сразу же можно сделать вывод о наличии ряда организаций, для которых взаимоотношения любого рода относительно не важны. Вспо­минаются закусочные, торгующие гамбургерами; некоторые из кото­рых представляют собой особый бизнес, где персонал взаимозаменя­ем. Такие заведения работают посменно, текучесть кадров высока, задачи, выполняемые работниками, стандартизированы; их выполне­ние допускает низкую квалификацию. Люди, работающие в органи­зациях подобного типа, находятся в неблагоприятном положении, если имеют потребность в установлении долгосрочных взаимоотно­шений. Если эта потребность является для личности определяющей, ее приходится удовлетворять где-либо еще.

Однако в рамках современной комплексной экономики люди не всегда бывают легко заменимыми. Не взаимозаменяемы работники уни­верситетов или организаций в сложных многоступенчатых видах бизне­са, где они наделены высокими полномочиями, а прямое руководство сведено практически к нулю. Подобная структура жизнеспособна толь­ко в том случае, если персонал, наделенный всеми этими полномочия­ми и обязанностями, четко знает, что делать, обучен и подготовлен для выполнения этих задач, имеет четко разграниченные участки деятель­ности, ответственности и полную информацию о функционировании этих участков, может составлять эффективные команды, одной из глав­ных функций которых является поддержка друг друга. Отсутствие руко­водящей структуры означает, что подобная организация может функци­онировать, только опираясь на доверие. Эти рассуждения применимы также к организациям, которые ха­рактеризуются, частыми переменами, вызванными обычно динамич­ной сущностью окружающей среды бизнеса, в которой они действу­ют. Организация эффективна в той мере, в какой менеджеры всесторонне обдумывают ее задачи и распределяют роли. Она может быть эффективной только тогда, когда те, кто находится внутри ее, преданы и прилагают усилия дли поддержания выбранного курса. Как в случае с многоступенчатыми организациями, все, кто в них работа­ет, неизбежно взаимозависимы друг от друга. Они могут действовать только тогда, когда им доверяют. Хотя теоретически и возможно за­менить доверие четко отлаженными процедурами и порядком дей­ствий, но на практике любая процедура всегда недостаточно гибка, чтобы обеспечить полную эффективность, особенно в условиях по­стоянных перемен. Эффективной организацией помогают управлять преданность и доверие.

Поскольку в данный момент мы рассматриваем потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений, то зададимся вопро­сом о наличии взаимосвязи между этой потребностью и формирова­нием преданности и доверия. Здравый смысл подсказывает, что такая связь существует, что и подтверждается нашими исследованиями. Ком­поненты преданности организации были описаны Мартином и Ни-коллсом (Магйп ап<1 №сЬо11з, 1987) как чувство принадлежности, здо­ровое возбуждение от работы и доверие руководству. Первый компо­нент по своему определению требует большего, чем поверхностные взаимоотношения, и несомненно предполагает более долгосрочные взаимоотношения.

Сейчас мы подошли к явному парадоксу. Существует бесчис­ленное количество организаций, которые могут функционировать эффективно только при наличии доверия и долгосрочных взаимоот­ношений между работниками, и тем не менее потребность в долго­срочных взаимоотношениях достаточно низка. Каким образом сосу­ществуют эти два противоположных требования? Этому имеется целый ряд объяснений:

• Организации функционируют не так эффективно, как могли бы.

• В сущности организации могли бы эффективно функционировать без установления доверия.

• Люди недооценивают или подавляют свою потребность в долго­срочных взаимоотношениях.

• Люди могут установить и поддерживать долгосрочные взаимоотно­шения, хотя и не ощущают этой потребности, или организация может помочь им в этом.

Исходя из сказанного можно заключить, что организации дей­ствуют не так эффективно, как могли бы. Трудно предположить, что крупные комплексные организации функционируют при отсутствии доверия; гораздо вероятнее, что какие-либо недостатки их функцио­нирования можно частично объяснить дефицитом доверия.

Однако возможно и то, что люди просто недооценивают свою потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений. Они могут удовлетворять эту свою потребность в нерабочее время, или низко оценивать их значимость для себя. Следует принять в расчет еще одно дополнительное соображение. В настоящее время имеет место сдвиг рыночной экономики в сторону большей гибкости, и организации уже не претендуют на то, чтобы становиться местом ра­боты на всю жизнь. По этой причине работники могут считать неце­лесообразным развивать долгосрочные взаимоотношения со своими сослуживцами.

Конкурентный характер работы во множестве компаний еще боль­ше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотноше­ний между работниками. Даже если такая потребность и существует, ее удовлетворение может подавляться, ее могут отрицать и рассмат­ривать как второстепенный фактор мотивации. Динамичная природа перемен, или динамичная нестабильность, присущая деятельности не­которых организаций, такова, что не оставляет времени для установ­ления долгосрочных взаимоотношений между работниками, слиш­ком часты реорганизации, заново «перетасовывающие» персонал. И в этом случае потребность в длительных взаимоотношениях снова по­давляется. В сущности, если в организации это не приветствуется, у работника мало оснований проявлять эту потребность. Этот аспект использовался Врумом при разработке теории ожидания (Угоот, 1964; Угоот апд Беа, 1970).

Для организации потребность в установлении длительных взаи­моотношений также может иметь свою оборотную сторону. Если внут­ренняя среда организации воспринимается как достаточно враждеб­ная, жесткая, то формирование тесных взаимоотношений между работниками может рассматриваться как попытка подрыва одного из устоев организации или в лучшем случае как попытка создать этакий неформальный клуб сотрудников, цель которого защитить то, что воспринимается как интересы индивидуумов в противовес тому, что воспринимается как хищнические инстинкты и практика организа­ции. Таким образом, некоторые организации могут полагать, что, пре­пятствуя формированию длительных взаимоотношений между свои­ми работниками, они защищают свои интересы. Следует заметить, что многие современные реорганизованные компании имеют неблагоприятный имидж в глазах своих работников. Например, две трети компаний, проводивших реорганизацию с це­лью сокращения числа иерархических уровней и ставших объектом опроса Института менеджмента Койеу Рагк, указали на падение мо­рального духа своих сотрудников (Койеу Рагк Мапа&етеп1 1п$йШ1е, 1994). В таких организациях может быть слишком много недостатков, и, как показали результаты опроса, они на самом деле имеются: от неумения четко распределить работу и обеспечить информацию до неспособности определить организационные цели и задачи. Одни эти просчеты могут обернуться большими потерями. Другая часть про­счетов может иметь место в сфере взаимоотношений. Но есть основа­ния полагать, что организационное давление и сама сущность бизне­са, диктующая необходимость совместной работы, вполне достаточны для поддержания нормальных рабочих взаимоотношений, несмотря на то, что относительная потребность в этом низка. По нашему мне­нию, это составляет основу для мотивации.

Наш подход в данном вопросе представляется трехмерным. Во-первых, в сфере мотивации персонала следует уделять больше вни­мания их потребностям в достижениях и в признании, а не потреб­ности устанавливать длительные взаимоотношения. Мы вольны изменять рабочие взаимоотношения и, если делаем это, то в целом не должны ожидать проблем с мотивацией. Поскольку доверие прежде всего возникает в результате установления длительных взаимоотно­шений, в организации следует создать культуру, формирующую до­верие, т.е. обстановку, в которой слово работника — это его обяза­тельство; если работник не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обеща­ние, чтобы дать им возможность найти альтернативное решение про­блемы. Точнее говоря, необходима более позитивная организацион­ная культура, в которой человек не чувствует себя обязанным говорить: «Да, я сделаю это», если на самом деле он понимает, что должен сказать: «Нет, я не могу этого сделать» или «Я не могу сде­лать это сейчас». Люди говорят «Да», хотя следует сказать «Нет», поскольку боятся показаться неспособными к сотрудничеству. Они не склонны доверять всему, что им говорят.

Развить позитивную культуру можно при помощи тренинга и лич­ного примера, а также, конечно, при помощи дисциплины. Это дает существенную пользу в отношении мотивации. Организация приоб­ретает некоторый контроль над одной из своих основных проблем, заключающихся в том, что сотрудники взаимосвязаны и все больше и больше в условиях современной организации зависимы от тех, над

кем не имеют никакого контроля. Таким образом несколько компен­сируется относительно низкая потребность в формировании долго­срочных отношений и соответственно взаимном доверии.

Во-вторых, можно компенсировать низкую потребность в долго­срочных взаимоотношениях путем формирования и пропагандирова-ния понятия организационной цели. При наличии разделяемого все­ми работниками понимания общей цели организации неизбежно развиваются эффективные рабочие взаимоотношения. Работники организации вынуждены направлять свои усилия на достижение этой цели. Они выстраивают взаимоотношения с учетом организационной цели. Цель формирует основу для плодотворных взаимоотношений. Следует также попытаться прояснить для себя личные потребности каждого и обеспечить их согласованность с организационными по­требностями. Таким образом при хорошем уровне менеджмента (уп­равления) сотрудники организации вырабатывают правильное отно­шение к целям организации и к своим коллегам.

Наконец, в-третьих, мы исходим из того, что имел место разрыв доверия между организациями и теми, кто в них работает. Поскольку уже не возможно предложить пожизненной занятости в организации или какие-либо обязательства по трудоустройству за пределами орга­низационных потребностей, следует предложить что-то взамен. Ны­нешняя концепция, которой мы также придерживаемся, сосредото­чена вокруг понятия «трудоустраиваемость» (возможность устроиться на работу). Она состоит в том, что и работник, и организация совме­стно закладывают основу и накапливают опыт, позволяющий расши­рить возможности дальнейшего трудоустройства работника как в пре­делах данной организации, так и в другой компании (если он желает сменить место работы). Следовательно, работник приобретает конку­рентное преимущество на рынке труда. Подобным образом организат ция обеспечивает эквивалентную замену личной лояльности работ­ника, которая обычно является следствием развития долгосрочных взаимоотношений.

В целом мотивация предполагает создание организационной куль­туры, компенсирующей относительно низкую осознаваемую потребность в установлении долгосрочных взаимоотношений между работниками.