Фактор 7, фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение)_______________

В грамотно созданных условиях тех, кто движим стремлением к дос­тижениям и к высокому заработку, мотивировать нетрудно. Очевид­но, что они стремятся иметь четкую цель и быть оцененными по заслугам, а также хотят, чтобы вознаграждение соответствовало их достижениям. Если эти условия соблюдены, такие работники будут самомотивированы. Если с ними и возникает проблема, то это только их сопротивление любому вмешательству в деятельность, которое они рассматривают как угрозу своим заработкам. Попытаемся решить про­блему, подразумевая, что максимальное давление руководства долж­но иметь место лишь в самом начале работы, при определении цели и установлении размера денежного вознаграждения. Какие-либо изме­нения, осуществляемые в дальнейшем, могут вызвать сложности, осо­бенно если они рассматриваются как умаление преимуществ работ­ника. Поддержание морального духа обеспечивается предоставлением ему возможно большей свободы, разумеется, после того, как опреде­лены цели и размер вознаграждения.

Естественно, на практике не всегда возможно предоставление свободы действий. Тем не менее существует значительный контраст между двумя подходами к организации работы. Первый состоит в том, что в начале работы предпринимается минимум действий в рас­чете на то, что в процессе работы можно скорректировать свои дей­ствия и действия подчиненных. Эта форма руководства имеет чрез­вычайное распространение и может лишить мотивации тех, кто стремится к достижениям, поскольку их заработок жестко привязы­вается к их достижениям. Этот подход также создает острый внут­ренний конфликт, поскольку работники начинают оспаривать пра­вильность оплаты труда, дискутировать о том, что они должны были заработать и чего не заработали. Второй подход предусматривает большие затраты времени и усилий на определение целей, прогно­зирование возможных проблем и обеспечение необходимых ресур-

сов, а также на обеспечение полного понимания и согласия работ­ников с тем, что предстоит делать. Подобный подход менее подвер­жен изменениям при появлении первых же трудностей и по край­ней мере предусматривает меры по их преодолению. Этот второй подход имеет лучшие шансы в отношении поддержания морального настроя персонала.

Если производственная ситуация не позволяет напрямую связать достижения и размер вознаграждения, разумнее было бы разделить эти два аспекта. Иными словами, мы требуем выполнения поставлен­ных заданий, но при этом платим фиксированный оклад, не предус­матривающий увеличения при повышении достижений. Это означа­ет, что потребность в деньгах может быть удовлетворена (предполагая, что вознаграждение оценивается по достоинству!), но реально мы имеем дело только с управлением процессом достижения целей, не осложненным проблемами оплаты труда. Подобным образом устра­няется проблема вознаграждения, негативно влияющая на мораль­ный настрой работника.

Руководство теми, кто стремится к достижениям, но имеет срав­нительно скромную потребность в деньгах, представляет менее слож­ную задачу. Их возможно мотивировать на достижение целей, не беспокоясь постоянно о том, как это отразится на их материаль­ном вознаграждении. Со своей стороны, они будут стремиться и достигать целей, которые не приносят немедленного материально­го вознаграждения. Это вовсе не означает, что они готовы дать себя эксплуатировать. Это означает, что они готовы более широко посмотреть на то, что следует делать, и взяться за выполнение сра­зу ряда проектов. Конечно, они также нуждаются в руководстве, т.е. цели для них должны быть тщательно продуманы и корректно сформулированы. И все равно они могут испытать искушение дос­тичь поставленных целей по-своему, они также нуждаются в сво­боде действий; такие работники утратят мотивацию, если разуве­рятся в смысле того, что делают; и тем не менее они способны сосредоточить свои силы на работе без изматывающих споров о том, как это отразится на их вознаграждении.

В долгосрочном плане существует опасность, что работник с низ­кой потребностью в высоком заработке и сильным стремлением к достижению целей, которому не хватает достижений на работе, мо­жет либо покинуть ее, либо даже совсем перестать работать или пе­рейти на работу с более низкими требованиями, чтобы удовлетворять свои стремления к достижениям в области спорта или в иной облас­ти, представляющей для них интерес. Фактор 7, фактор 3 (структурирование)______

Сочетание высокой потребности в достижениях и в структурирова¹ нии работы представляет собой весьма сложную комбинацию. Обыч­но в благоприятных условиях — это успешный, спокойный и благо­желательный человек. В неблагоприятных условиях работы он может предстать как неудовлетворительно работающий и закомплексован­ный работник.

В чем же потенциальный источник напряженности между этими двумя стремлениями? Стремящийся к высоким достижениям хочет, чтобы они были измеримы, а тот, для кого важна структурирован­ность работы, ждет четких указаний и инструкций. В благоприят­ных условиях цели и указания непременно усиливают друг друга. Примером может служить сотрудник отдела продаж, который счи­тает систему отчетности достаточно гибкой и полезной, поскольку она предоставляет информацию, способствующую увеличению объе­ма продаж. Другой пример — четкая простая система поощрения, позволяющая однозначно определить путь к получению вознаграж­дения. В теории ожидания Врума признается необходимость про­зрачных ясных путей к достижению успеха (Угоот апй Веси 1970). Напряженность и конфликты возникают в том случае, если правила и инструкции не дают пользы, а только затрудняют работу. Хоро­шим примером такого положения вещей может стать офицер поли­ции с высокой потребностью в структурировании работы, так как его работа по раскрытию преступлений только замедляется и тормо­зится излишними бюрократическими требованиями и целым валом бумажной работы. Его потребность в структурировании означает не только скрупулезное следование всем формальным процедурам, но и убеждение, что эффективность работы была бы выше, не будь он связан необходимостью выполнения всех формальностей. В экстре­мальном случае создается впечатление, что система просто парали­зует своих работников.

Как следует осуществлять мотивацию в подобных условиях? Ясно, что первым шагом должно стать установление соответствия между целями и правилами. Если имеется настоятельная необхо­димость соблюдать все требования регулятивных органов, ясно, что выгоднее всего работать с теми, кто считает их соблюдение есте­ственным и даже приятным. Они четко знают, что от них требует­ся, никто не может изменить четкие правила их деятельности, и они чувствуют удовлетворение от того, что выполнили все то, что от них требовалось.

Проблемы начинаются, когда необходимость соблюдения правил затрудняет достижение поставленных целей. Тогда-то и возникает напряженность — почва для внутренних конфликтов, но имеется воз­можность преодолеть ее или по крайней мере снизить за счет про­фессиональной подготовки и технической поддержки персонала. Интересным способом поддержания морального настроя является привлечение работников к поискам более эффективных и легких спо­собов соблюдения правил и инструкций, что по существу должно очень импонировать тем, кто стремится к достижениям. Грамотное руко­водство, использующее стремления к достижениям для управления стремлением к четкому структурированию, может здорово стимули­ровать как активность, так и моральный дух персонала. Настоящие же моральные проблемы начинаются при невозможности успешно совмещать плодотворную работу с соблюдением инструкций. Иными словами, когда незыблемые строгие правила серьезно подрывают воз­можность достижения поставленных целей, а внешние факторы, в свою очередь, делают разрешение этого конфликта невозможным. Ра­ботники могут пытаться продолжать свою деятельность в такой труд­ной ситуации, но это чревато утратой позитивного морального на­строя, а также, вероятно, высоким уровнем текучести и повышенной заболеваемостью кадров.

Чтобы мотивировать людей с высокой потребностью в достижени­ях и низкой потребностью в структурировании работы, следует снача­ла совместно с ними определить цели работы, а затем предоставить необходимый простор для их выполнения. Низкая потребность в фак­торе¹ 3 означает, что наиболее эффективный метод управления должен основываться на постановке целей. Работникам следует предоставлять максимальную свободу действий, заранее оговорив методы обратной связи. Чем более они компетентны и преданны делу, тем формальнее и проще должны быть процедуры их периодической отчетности. Чем меньше у них потребность в правилах и инструкциях, тем меньше стресса будет у них вызывать всякое несоответствие между потребностями биз­неса и необходимостью соблюдать установленные в этом бизнесе пра­вила. Подобным людям свойственно не останавливаться ни перед чем, чтобы добиться поставленной цели. Игнорирование установленных пра­вил и требований может привести к весьма разрушительным послед­ствиям. Это особенно понятно и знакомо пенсионерам, подрабатыва­ющим в сфере сбыта. Чтобы оградить себя от подобных негативных последствий, мы должны наряду с предоставлением таким работникам максимальной свободы действий настаивать на строгом соблюдении ими правил отчетности и обратной связи, мотивировать их, разъясняя важность обратной связи.Фактор 7, факторы 4 и 5