Фактор 10, фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение)_______________

Сегодня существует возможность связать креативность с размером вознаграждения. В действительности сегодняшний мир таков, что тот,

кто создает то, что нужно этому миру, может быть столь щедро воз­награжден, что это превысит все пределы даже самых смелых надежд самого алчного человека. Обычно те, кто вознагражден подобным образом, находятся на самой вершине бизнеса. Те, кто находится ниже, могут считать себя недостаточно оцененными. Так, пианист, завое­вавший первое место на Международном фестивале в Лидсе, может ощущать себя сорвавшим джек-пот, тогда как его коллега, занявший десятое место, будучи прекрасным пианистом, будет с трудом зараба­тывать себе на жизнь как преподаватель музыки.

Аналогии можно найти и в бизнесе. Стоит только подумать о кре­ативности Стива Джобса и компании Арр1е Масш&кЬ. Его бизнес начинался в гараже и, движимый креативностью, всего через несколько лет превратился в крупнейшую компанию с миллиардными оборота­ми. Возможно, дальнейшая история компании Арр1е не столь уж сча­стлива, но в основе этой современной легенды находится успешный и креативный предприниматель. Риск может быть огромным, но столь же огромной может быть и награда. Если Стивы Джобсы современ­ного бизнеса могут быть независимыми одиночками, это совсем нео­бязательное условие для тех, кто работает по найму в крупных компа­ниях. Несмотря на то, что их потребности в креативности и заработках могут быть исключительно высокими, они могут не обладать столь выдающимися способностями, чтобы работать самостоятельно, или же область их деятельности слишком капиталоемка, что работать в одиночку просто непрактично.

Потребность в креативности сильнее потребности в высоком за­работке, поэтому все, что требуется подобным людям, это возмож­ность проявлять свою .креативность. Если работа полностью и щед­ро удовлетворяет этому требованию, а вознаграждение за нее вполне адекватно, можно не сомневаться, что креативный работник напра­вит всю мощь своего мышления на проявления креативности, а не на старания сделать деньги. Конечно, такие работники хотят быть хорошо вознаграждаемыми специалистами. Наилучшим методом оп­латы их труда является фиксированная ставка оплаты и возмож­ность получения премий. Причем премии должны быть связанными не с конкретным креативным действием, а с проявлениями их кре­ативности в целом. Они требуют как можно больше простора для своих действий; стремятся установить для себя собственный график работы и использовать собственные методы. Им, может быть, труд­но получать или предоставлять необходимую информацию, а нам, вероятно, придется мириться с разбросанной, несфокусированной креативностью. Конечно, мы должны решить, во что нам обойдется держать в штате креативного «чудака». Следует отдавать себе отчет втом, что большие расходы требуют большой отдачи, и это должно помочь нам сосредоточить усилия креативных работников именно на тех направлениях, где это прежде всего требуется.

С теми, кто сильно стремится к проявлению креативности, но почти безразличен к материальному вознаграждению, складывается иная ситуация. Если они пожелают работать самостоятельно, на свой страх и риск, их вознаграждением будут креативные действия. Они погружены в свои мечты, пишут повести, сочиняют музыку, которую никто не хочет слушать, рисуют для собственного удовольствия, бро­сают работу и с похвальным трудолюбием предаются созданию моде­лей кораблей, занятию требующему столько затрат труда, что это ни­когда не окупится. Их мир — мир свободы, и их выбор справедлив. «В конце концов какой смысл в моей жизни, если я не могу посвя­тить себя тому, что представляется мне прекрасным, тому, что я хочу делать?», — говорят они сами себе.

Наши исследования показывают, что для индивидуумов с по­вышенной потребностью в креативности денежное вознагражде­ние в качестве мотиватора обычно не имеет большого значения. Если их нанимают, то должны предоставить им возможность и про­странство для проявления креативности в их собственном понима­нии. Это означает, что они нуждаются в возможности посвятить себя тому, что их интересует. Отсюда следует, что если они дей­ствительно обладают этим качеством, то их принимают на работу в университет или научно-исследовательский институт, где подавля­ющая часть работы требует креативности, скажем, в области ис­следований или реализации крупных проектов. Если же они не обладают выдающимися способностями, то затраты на их заработ­ную плату окупаются использованием той части их креативности, которая имеет коммерческое применение, или другими направле­ниями их работы, не связанными с креативностью. Но если не дать им поля для креативной деятельности, они могут покинуть орга­низацию, чем поставят себя в такое финансовое положение, кото­рое менее креативные и творческие личности назвали бы финансо­вым крахом.

Некоторые, желая успокоить себя относительно финансовых про­блем, могут найти не требующую особых усилий работу, поддержи­вающую на известном уровне их существование, как, скажем, по­ступил романист Троллоп, работавший днем на почте, а ночью писавший свои произведения. Но в целом у обладателей такого со­четания мотиваторов, как высокое значение фактора 10 и низкое значение фактора 1, предпосылки для креативной эффективности в бизнесе, т.е. для концентрации усилий на нужном направлении (что

представляет особенную важность) и способности работать в ко­манде вряд ли можно встретить.

Фактор 10, фактор 3 (структурирование)

Можно предположить, что человек, движимый стремлением к кре­ативности, должен высоко ценить широту взглядов, непредубеж­денность, позволяющие исследовать креативное пространство в по­исках новых возможностей (поддерживая себя в состоянии постоянной бдительности, как это называл Райкрофт (Пустой, 1968)). Тогда логично предположить, что такой человек должен придавать мало значения потребности в структурировании и по­рядке, инстинктивно избегая жесткости и предсказуемости. Быту­ющее мнение о креативных творческих личностях обычно сводит­ся к тому, что они анархичны, необузданны, импульсивны во всем, возможно, достойны восхищения, но жить с ними крайне хлопот­но. Правильно ли это мнение?

Как всегда популярный миф оказывается верным лишь частично. Некоторые индивидуумы выглядят именно так, имея повышенную потребность в креативности и пониженную потребность в структуре, но далеко не все. Исследования показали, что равно повышенные потребности в креативности и структурированности имеет существен­ное меньшинство людей.

Следует иметь в виду, что личности с низкой потребностью в струк­туре, как правило, очень выделяются из общей массы, что, вероятно, и дает обществу основание для мифов о них. На две личности типа Пикассо может, встретиться всего одна жаждущая структурированно­сти креативная личность, но он менее заметен, что затрудняет его социальное распознавание. По определению, высокая потребность в структуре предполагает стремление к порядку и даже ортодоксально­сти. И что остается руководителю, пытающемуся стимулировать кре­ативную жилку такого работника? Ответ на этот вопрос зависит от того, чего мы ждем от креативного работника. Если он достаточно компетентен, а занимаемая им должность предполагает только креа­тивность, например, если он работает в рекламном агентстве, и мы можем быть спокойны за соблюдение всех структурных требований, в частности законодательства о рекламе и правил и технологий про­изводства рекламного продукта, поскольку это входит в обязанности других сотрудников, тогда работа с людьми такого типа — радость и удовольствие. Однако мы все равно должны требовать от них сосре­доточения внимания на потребностях наших клиентов. Чтобы получить от подобных работников наибольшую отдачу, сле­дует управлять ими очень ненавязчиво. Табельный учет их рабочего времени будет приводить в ужас весь отдел персонала; одеваться этот работник будет эксцентрично или совершенно неприемлемым для де­ловой среды образом. Его манера вести дела будет оставлять желать лучшего, а на его рабочем столе будет вечный беспорядок. Некото­рые его идеи будут выглядеть легкомысленными. Нам также, вероят­но, придется терпеть капризы и эксцентричность. Мы должны на­учиться лелеять таких сотрудников, подбадривать, с улыбкой встречать их промахи. Мы также должны научиться скрывать свое раздраже­ние, когда они сопротивляются требованию сосредоточиться, соблю­дению сроков выполнения работ и доведению дела до конца (а также необходимости сузить число вариантов выбора, вовремя завершить проект, подать отчет и т.д.). Но если мы полагаем, что они способны генерировать идеи, нам придется держать себя в руках и мириться со всеми их причудами. Если нам кажется, что можно управлять ими, привязав канатом, то сильно ошибаемся. Они не допустят этого и сделают все, чтобы вырваться из неволи. Естественно, они никогда не будут проявлять креативность по заказу, по команде сверху.

Те, кто обладает высокими потребностями как в креативности, так и в структурировании, требуют совсем иного управленческого подхода. Им необходима твердая основа или административные рам­ки, прежде чем они смогут работать в условиях неопределенности или почувствуют себя в обстановке настолько комфортной, что за­работает их воображение. Альтернативными условиями работы по­добных людей должна стать среда, строго регламентированная пра­вилами, инструкциями, принятым порядком. Так, например, человек может быть архитектором, автором прекрасных проектов, но при этом он должен четко знать свойства и возможности различных строительных материалов, да и строительное законодательство так­же. Полная свобода и отсутствие всяких правил не по ним: это только увеличивает их беспокойство; в результате их энергия рас­ходуется на то, чтобы держать себя в руках, а на творческую актив­ность и любознательность их уже не хватает. Обязанностью руко­водителя в данном случае является установление и поддержание равновесия между этими двумя побудительными мотивами. С од­ной стороны, они должны поддерживать толерантность и откры­тость, способствующие проявлениям креативности, с другой — сде­лать правила и ограничения легко видимыми, обеспечивающими креативность необходимой информацией. Суть этого подхода — поддерживать дистанцию в вопросах креативности и проявлять же­сткость и требовательность в вопросах соблюдения правил и по-

рядков. Это не должно представлять слишком сложной проблемы. Те, кто творчески создает, сочтут эту среду самой предпочтитель­ной для эффективной работы.

Если наш креативный работник имеет также низкую потребность в разнообразии и возбуждающих стимулах (фактор 9), можно пред­положить, что его креативность носит в основном интроспективный характер. В этом случае нашей задачей является создание достаточ­ной безопасности и предсказуемости среды, что будет способство­вать высвобождению его стремления к креативности, а это мотиви­рует его и приносит пользу организации. Предоставление возможности работать над проблемой до тех пор, пока она не станет ему знакомой и понятной, может принести хорошие дивиденды. Подобные работники смогут достичь того момента, когда изобре­тать им станет легче, дешевле и предложенные ими методы, дей­ствительно, будут наилучшими. Мы должны проявить взвешенность и мудрость, чтобы не списать их со счета раньше времени как мед­лительных и неповоротливых и не утратить готовность слушать их. Научиться умению руководить креативными сотрудниками — это одна из наиболее сложных, но многообещающих задач из тех, с ко­торыми сталкивается руководитель. Выгоды от высвобождения со­зидательного начала в человеке настолько велики, что небольшой самоконтроль, некоторое подавление одних своих потребностей в интересах других могут являться совсем невысокой ценой. Руково­дители, которые идут на это, вероятнее всего, в долгосрочном плане будут вознаграждены, получив более довольных работников. Это оз­начает, что создан наиболее благоприятный климат для продуктив­ной работы, вероятных открытий и новых идей.

Фактор 10, фактор 4 (социальные контакты)

Современный бизнес как условие использования креативности дик-гует для тех, кто является носителем креативности, необходимость работать параллельно с другими или по крайней мере иметь возмож­ность делать это. У тех, у кого высока потребность в факторе 4, про­блем с этим не будет. Однако те, у кого потребность в социальных контактах не развита, могут испытывать проблемы. Творцу-одиноч­ке, возможно, придется переживать тяжелые времена в бизнесе до тех пор, пока он не научится быть последовательным и предсказуемым, а гакже вносить определенный измеримый вклад в общую работу. Если •то ему не под силу, вероятно, придется столкнуться с трудностями в приобретении поддержки. Вряд ли их будут терпеть на работе на ос-новании того, что «они уже заработали себе на кусок хлеба тем, что однажды родили гениальную идею».

Тем не менее, они должны за что-то зацепиться. Одаренный одиночка должен обладать способностью внести важный вклад в работу организации. Он должен уметь показать свой товар лицом. Однако, вероятнее всего, они этого как раз и не могут. Тогда руко­водитель должен действовать как их адвокат, представлять их идеи и в той степени, в какой они приемлемы для бизнеса, обеспечи­вать их презентацию и принятие. Интересно поразмышлять над тем, насколько одаренный креативностью одиночка может быть непризнанным. Поневоле напрашивается вывод, что чем более нео­рдинарными являются проявления креативности, тем меньше их признание. Для большинства организаций это не является.откры­тием. Они с трудом представляют себе, как вывести на рынок слиш­ком неординарный продукт креативности. Однако для тех органи­заций, которые последовательно выискивают высшие проявления креативности, например, для компаний, действующих в сфере раз­работки программных продуктов, это действительно серьезная про­блема. Руководитель креативного работника в такой организации просто обязан выявлять, поощрять, поддерживать и защищать его. Если он к тому же по натуре своей одиночка и нуждается в струк­турировании работы, необходимо создать ему эту структуру, чтобы усилить эффективность креативного мышления. Если же этот оди­ночка не нуждается в правилах и порядках, следует предоставлять ему свободу действий и не просмотреть момент, когда ему потре­буется поддержка.

Фактор 10, фактор 5 (взаимоотношения)

Ясно, что индивидуумы с повышенной потребностью в креативно­сти ив долгосрочных взаимоотношениях попадают в категорию тех работников, которые могут в полной мере проявлять креатив­ность в условиях стабильности. Их внутренняя потребность состо­ит в поисках удобной ниши для себя среди людей, с симпатией или по крайней мере терпимо к ним относящихся. Типичной сре­дой для них являются университеты, представляющие собой сооб­щества, в котогых возможны развитие и закрепление длительных взаимоотношений. Б условиях длительных взаимоотношений кре­ативность может расцветать. Они позволяют идеям оформляться и крепнуть. Если и возникает какая-либо проблема, она может быть связана только с тем, что эти устоявшиеся сообщества могут про-

являть толерантность к отсутствию результатов и постепенно спол­зать на более низкий уровень. В таких сообществах не торопятся предпринимать действия.

Если сложившиеся долгосрочные взаимоотношения способству­ют поддержанию целей организации, то мы как руководители не дол­жны желать их'разрушения. Какие бы изменения нам не довелось вводить, мы всегда получим выгоду от того, что сохраним возмож­ность для поддержания и процветания подобных взаимоотношений. Если же они не направлены на поддержку организации, мы будем стремиться изменить их направленность. При решении этой задачи сопротивление неизбежно. Наилучшим шансом на успех является пря­мое открытое заявление о наших требованиях, не оставляющих со­мнения в нашей решимости ввести перемены. Мы должны призна­вать и отмечать действия, адекватные указанной нами цели и немед­ленно лишать поддержки тех, кто не проявляет желания поддержать нас. Мы ясно даем понять, что готовы изменить взаимоотношения, но в первую очередь мы требуем принять перемены.

Для тех индивидуумов, в характере которых стремление к креа­тивности сочетается с низкой потребностью в длительных взаимоот­ношениях, следует создать условия для вовлечения их в творческие созидательные процессы. Отсутствие у них желания развивать и под­держивать социальные контакты на длительной основе не должно мешать проявлению их креативности.

Фактор 10, фактор 6 (признание)__________^

Работа с креативным работником, стремящимся завоевать признание своей способностью к творческой деятельности, отводит руководите­лю весьма позитивную роль. Но чтобы определить ее особенности, мы должны сначала рассмотреть взаимное влияние и поддерживание креативности и стремления к признанию. Тому масса примеров не только в области бизнеса. В первую очередь на память приходит Лу-чано Паваротти, но таких, как он, много в музыке, оперном, теат­ральном и других видах искусства. Это явление можно также наблю­дать в академических кругах, где университеты присваивают докторские и прочие научные степени своим креативным коллегам и облачают друг друга в яркие мантии.

Креативным личностям совсем не чуждо стремление к завоева­нию признания, которое они разделяют с теми, кто движим иными побудительными мотивами. Те, кто стремится к власти, демонстри­руют завоеванное ими признание при помощи престижных лимузи-нов и характерных особенностей оформления офисов. Даже если это не так бросается в глаза, как сияющие золотом кокарды на фуражках старших штабных офицеров, тем не менее это есть и это воспринима­ется именно как признание. Те, кто одержим стремлением к дости­жениям и свершениям, вступают в борьбу за медали. Креативные личности борются за награды и возможность демонстрации своих до­стижении.

Руководитель решает вопрос о том, каким образом проявить при­знание, чтобы оно усиливало креативное мышление индивидуума. Изучая креативность, мы выявляем следующую проблему: креатив­ный индивидуум слабо представляет себе, как это у него получается, и даже не знает, что делать, чтобы усилить это свое качество и полу­чить больше результатов. Это становится особенно явным при сопо­ставлении с другими мотивационными стимулами. Так, работник, стремящийся к выдающимся достижениям, прекрасно знает, что де­лать, чтобы завоевать признание. Легкоатлет должен быстрее пре­одолеть дистанцию, альпинист — покорить недоступную гору. По­литик, рвущийся к власти, должен быть избран на выборах. Тот, у кого высока потребность в разнообразии, должен все время делать что-то новое. Он понимает, что необходимость делать одно и то же даже во второй раз, заставит его скучать. Итак, в каждом случае имеется что-то конкретное, что следует сделать. Бегун должен боль­ше тренироваться, политик — завоевывать больше голосов и сто­ронников, скучающие — искать новые источники разнообразия, бу­доражащие их воображение.

Но что следует делать креативному работнику, чтобы создавать больше? В этом креативность все больше напоминает болотный газ: источник его неизвестен, а время высвобождения непредсказуемо. Те, кто призван творить, иногда сами не представляют, какой резуль­тат у них получится. Они смотрят на суть проблемы глазами посто­роннего. Они спрашивают себя, за счет каких процессов возникает это творение, будь то идея, дизайн или что-либо еще, и что послужило для них исходным материалом. Возникает впечатление, что креативный индивидуум — это лишь простой инструмент, приспособленный для того, чтобы в какой-то момент с его помощью было создано нечто, ниспосланное ему свыше. И тем не менее есть несколько методик, к которым может прибегнуть творческая личность, чтобы поддержать творческий процесс. Продолжим аналогию с болотным газом. Основ­ным требованием для его возникновения является гниение с помо­щью органической биомассы, а для креативности, как мы уже упоми­нали, непременным условием является наличие толерантной среды. Мы прекрасно знаем, что если присутствует творческая искра, разго-

реться ей поможет кропотливая тяжелая работа. Как сказал Эдисон: «Гений — это один процент вдохновения и 99% работы в поте лица». Поэтому, побуждая творческие личности сосредоточиться и попотеть над проблемой, мы используем одну из самых важных возможностей стимулировать креативность.

Существуют специальные методики, позволяющие стимулиро­вать творческую деятельность, например мозговая атака, обратные предположения, замена слов, принудительные комбинации, слу­чайные слова, матрицы идей и многое другое. Правда, можно со­мневаться, что ими пользовался Дебюсси или почти наш совре­менник Шостакович, хотя не исключено, что они были популярны у Саачи (Saatchi — владельцы международной сети рекламных агентств Saatchi & Saatchi. — Прим. перев.). Однако подготовка по­чвы для того, чтобы идеи пробивались к жизни и цвели в свое удовольствие, может принести пользу. Признание составляет важ­ную составную часть в поощрении использования этих методик, и в этом смысле это дает возможность управлять креативностью.

Можно предположить, что людям, наделенным креативностью, вполне по силам использовать креативные методики и работать много, упорно и продуктивно, но тем не менее признание напрямую не стимулирует их к этому. Признание, оказываемое креативным лич­ностям, помимо поощрения успешнее использовать свою креатив­ность, должно быть также актом уважения. Креативный работник, желающий признания, будет больше ценить уважение, хотя не все­гда будет уверен в том, как следует подпитывать процесс, принося­щий это желанное вознаграждение. В рамках бизнеса существует дилемма. Предполагается наличие измеримой связи между усилия­ми, эффективностью работы и вознаграждением. Бизнес не может вмешаться в процесс креативности. Он либо происходит, либо нет, причем сам по себе. Акт креативности может потребовать очень мало усилий, а может очень много, эффективность его определяется тем, признают ли другие рожденную идею и будут ли готовы вложить в нее средства и затратить время, а вознаграждение зависит от того, насколько успешно осуществляется маркетинг этой идеи. Стоит толь­ко вспомнить о сканере мозга EMI. Идея была блестящей, но при­быль и бизнес прошли мимо нее.

Вытекающий отсюда урок для руководителя — необходимость создать толерантную среду, где идеи получают признание и исполь­зуются так, как это считается наиболее приемлемым. Блестящая идея, которая не была использована или использована где-то в другом месте, заставляет ее автора испытывать сожаления, он чувствует, что ему отказано в признании. Руководя креативным работником, жаждущим признания, мы должны привлечь его к обсуждению наи­лучшего способа использования его идеи, будь то коммерческие про­екты или публикации в СМИ, или что-либо другое. Внутри органи­зации мы также должны щедро выразить ему свое признание. Нужно понятно разъяснить ему, почему нельзя продвигать некоторые из его идей, серьезно отнестись к его протестам и уверить его, что пытаемся найти применение его идеям, даже если мы и не согласны с его требованиями.

Напротив, креативные личности, мало озабоченные завоеванием признания, будут делать то, что им хочется. Их креативность может носить необычный характер, но она никогда не будет сдерживаться потребностью получить признание от окружающих. В некотором смыс­ле подобные работники могут идеально подходить для бизнеса, но только в случае, если их креативность сосредоточена, сконцентриро­вана. На практике этого нельзя достичь при помощи признания. Сле­дует задействовать какой-то иной мотиватор, например деньга или разнообразие. Если ни один из них не срабатывает, то по крайней мере в сфере бизнеса у этой креативности будет мало шансов на дли­тельное выживание.

Фактор 10, фактор 7 (стремление к достижениям)

Высокие потребности в креативности и в достижениях внутренне противоречат одна другой. Стремление к высоким достижениям пред­полагает измеримость; креативность же по своей природе не поддает­ся измерению и оценке, по крайней мере в том смысле, что, генери­руя новую идею, ее творец никогда не знает заранее, какой эффект она будет иметь.

Имеется также еще одна потенциальная область возникновения напряженности. Стремление к достижениям предполагает движение в сторону известной цели, возможность на каждом шагу определить, насколько далеко продвинулась работа, наличие четкого понимания направления движения и понимание того, какие именно усилия по­требуются для достижения конечной цели. Для креативности не ха­рактерен ни один из этих элементов. Ее результат неточен, форма неизвестна, как достичь неясно. Если речь идет о достижении или свершении, то здесь всегда можно делать больше, бежать быстрее или забираться выше. Даже если человек не смог достичь желаемого уровня, степень его неудачи сразу и точно определимы. Когда мы имеем дело

с креативностью, то хотя и можем предпринять некоторые шаги, что­бы стимулировать ее, но на самом деле нам крайне мало известно о том, что следует сделать, чтобы скорее продвинуться в выбранном направлении. Креативный процесс предполагает возможность дли­тельных малопродуктивных или совсем бесплодных периодов, когда точно неизвестно, делаем ли мы что-то полезное или попусту теряем иремя. И когда мы уже готовы сдаться и бросить наши попытки, идея ннезапно возникает в мозгу.

Долгая нудная работа по завоеванию достижений может быть здо­рово сокращена за счет креативной интуиции, способности прони­кать в суть вещей. Как правило, процесс креативности всегда преры­вист, нарушается последовательность достижения поставленной цели. Человек, стремящийся к высоким достижениям, пожелает немедлен­но заново определить цели и определить методы их оценки. Здесь он начинает испытывать внутреннее напряжение, поскольку, с одной стороны, стремится к достижению поставленных целей, а с другой — к гибкости, достаточной, чтобы внести изменения в свою деятель­ность под влиянием креативной интуиции. Слишком сильная креа­тивность и слишком сильно развитая интуиция могут принести стра­дания и муки. В случае крайнего проявления эта тенденция может привести к синдрому бабочки: перепархивая с одного на другое, ин­дивидуум все бросает на полпути, не доводя до конца ни одного сво­его начинания.

Что может предпринять умный руководитель, чтобы ослабить напряженность между креативностью и стремлением к достижени­ям? "В сущности, это противоречие между измеримым и тем, что измерению не поддается; между известным конечным результатом и неопределенностью. То, что измеримо и имеет предсказуемый результат, легче всего поддается управлению. Конечно, стремящийся к высоким достижениям всегда сделает почти все, что нужно. Роль руководителя обычно сводится только к указанию правильного на­правления и согласованию конечных целей. Элемент неизвестнос­ти, присущий креативности, поддается руководству в гораздо мень­шей степени, но у руководителя имеются существенные преиму­щества. В бизнесе креативность должна быть сфокусирована, со­средоточена. Креативный работник, стремящийся к достижениям, изначально сосредоточен. Он инстинктивно использует обе свои движущие силы в тандеме. Но вместо предсказуемого прогресса к достижению целей, можно получить неравномерный прерывистый процесс, с длительными периодами простоя, когда креативная ин­туиция просто отдыхает. Несмотря на то, что требуемый результат может оставаться неизменным, методы его достижения подверга-ются изменениям. Иногда креативная интуиция может вдруг по­ставить под сомнение выбранную цель и привести сильный довод необходимости ее замены. В такой ситуации роль руководителя сводится к тому, чтобы, обеспечивая продолжение креативного про­цесса, быть готовым немедленно вмешаться, когда процесс этот начинает ставить под сомнение цели и пути их достижения. Это означает, что нужно быть чем-то вроде гирокомпаса и, несмотря на все внезапные озарения и креативные атаки, обеспечивать, что­бы работа была сосредоточена на требованиях организации. В до­полнение к этому напряженность можно ослабить или вовсе устра­нить, если разделить достижения и креативность, давая им воз­можность осуществляться в разное время. Например, работник в настоящее время стремится к достижениям, но старается прояв­лять креативность в отношении будущего и сопротивляется прояв­лению креативности сегодня.

Креативность в сочетании с низкой потребностью в достижениях поддается управлению с трудом. Креативность будет прорываться то тут, то там, но работник не сделает никаких попыток сконцентриро­ваться на чем-то одном. Роль руководителя будет состоять в том, что­бы поддерживать концентрацию внимания и усилий, не препятство­вать проявлениям креативности. Эта задача может быть невыполнимой. Может оказаться, что мы работаем с личностью очаровательной, но несобранной и совершенно непродуктивной. Если повезет, нам удаст­ся задействовать для их мотивации какой-либо другой стимул. В про­тивном случае в интересах бизнеса ему лучше покинуть компанию, разве что без его креативных способностей не обойтись.

Фактор 10, фактор 8

(власть и влиятельность)__________________

Креативность в сочетании со стремлением к власти представляет собой обоюдоострое оружие. Сила такой личности заключается в способности доносить до сведения окружающих креативные идеи и заставлять при­нимать их, а слабость — в способности выдвигать бесполезные креатив­ные идеи или в трате времени на их обсуждение.

Влиятельность помогает удостовериться в том, что рассмотрены все возможные варианты. Креативность создает решения и определя­ет пути их претворения, которые на первый взгляд могут быть и не очевидными. Это позволяет рассматривать необычные идеи и не сдер­живать себя утверждениями «это не будет работать» или «это мы уже

пробовали». Креативность побуждает людей рассматривать то, что им казалось немыслимым. Она не позволяет выбрасывать в корзину идеи. Креативность может быть использована в целях развития команд, обес­печивая всем членам команды возможность вносить вклад в общий процесс, в результате чего становятся «совладельцами» реализуемой идеи. Такое использование креативности вносит важный вклад в со­здание благоприятного морального климата.

В данном случае мотивация направлена на помощь персоналу в развитии идей, отвечающих потребностям организации, и использо­вании влияния только там, где это требуется. Наибольшего успеха можно добиться работой с людьми, что помогает им хорошо усваи­вать потребности организации.

Те, у которых стремление к креативности сочетается с низкой по­требностью во влиятельности, находятся в другом положении. Их идеи могут затухать при первых же признаках противодействия. Их следует мотивировать, поощряя делиться своими идеями и принимая их. Это может не удасться, и тогда необходимо предоставить им гарантии, что, если мы считаем их идеи полезными и стоящими, они непременно будут рассмотрены и обсуждены. Это следует сделать непосредствен­ному руководителю. Если нет, то нужно, чтобы эту обязанность взял на себя другой сотрудник организации. Частью нашего подхода к ре­шению проблемы должно стать создание культуры, в рамках которой работники с низкой креативностью будут поощряться работать с теми, кто наделен ею сверх нормы. В этом случае идеи будут проверяться на жизнеспособность и их качество неизбежно улучшится.

Фактор 10, фактор 9

(разнообразие и перемены)________________

Даже по определению следует, что креативность и разнообразие долж­ны идти рука об руку. Наши исследования показали, что несмотря на наличие множества людей с повышенными потребностями в креатив­ности и в разнообразии, есть и такие, у которых высокая потребность в креативности уживается с низкой потребностью в разнообразии. Та­ким образом, существуют личности, с одной стороны, креативные и стимулирующие свое креативное мышление в самых разных направле­ниях, и с другой — креативные, но предпочитающие создавать в узкой области. Следует, однако, точнее определить, что понимается под этой более узкой областью, поскольку может показаться, что креативная деятельность, реализуемая стабильно в одной области, в конце концов может превратиться в скучную рутину.

В этой ситуации перед руководителем стоят две различные задачи. В одном случае, для тех, кто сильно стремится к разнообразию, следует обеспечить возможность работать в нескольких областях над разными проектами. Здесь нас снова подстерегает старая проблема направленной концентрации усилий, а именно нежелание продолжать работать над проблемой, если первоначальные креативные решения неприемлемы. В подобных обстоятельствах мотивация может быть связана с презентаци­ей одних и тех же идей в разном свете или с перемещением людей на другое направление с последующим их возвращением на прежнее место. В принципе задача заключается в том, чтобы создать у работника ощу­щение разнообразия. Однако когда стремление к креативности сильнее потребности в разнообразии, мы будем возвращать сотрудников к рабо­те над прежними проблемами и они будут более мотивированными и последовательными в поисках креативных решений.

Для тех, кто не очень желает разнообразия, мотивация должна зак­лючаться в убеждении их в том, что несмотря на отсутствие необходи­мости перемещать их с одного направления на другое они все равно продолжают оставаться креативными. В сущности, наша цель состоит в том, чтобы стимулировать их направить свой креативный разум на ре­шение узкой задачи, но при этом уметь определить тот момент, когда креативность в работе над узкой проблемой неизбежно начинает осла­бевать. Для этого необходимо поддерживать с такими работниками по­стоянный контакт, предлагая им свою помощь в те неблагоприятные моменты, когда кажется, что прогресс в их работе отсутствует.

Следует отметить, что различающаяся по сути организационная среда в разных компаниях может выдвигать разные требования. В сфере потребительских товаров, будь то в рекламе или в розничной торговле, где креативность направлена на удовлетворение перемен­чивого потребительского спроса и существует возможность действо­вать на нескольких рынках, высокая потребность в креативности и разнообразии имеют важное значение. Для работы в более опреде­ленной среде, например в научно-исследовательской лаборатории или в специальной области, стремление к разнообразию может играть роль тормоза. При планировании мотивационной стратегии следует учи­тывать подобные особенности организационной среды.

Фактор 10, фактор 11 (самосовершенствование)_________________

Креативность создает возможности для самосовершенствования. На­деленные креативностью, как правило, имеют более широкий взгляд

и привычку рассматривать широкий спектр мнений, нежели менее креативные индивидуумы. Таким образом, им удается изыскивать те возможности для саморазвития, которые наилучшим образом подхо­дят им. В то же время те, у кого в одинаковой степени сильны эти два внутренние стимула, пожелают использовать их таким образом, что­бы они взаимно усиливались. А это означает, что они не будут с готовностью использовать свою креативность, если она не будет спо­собствовать тому, что они считают своим персональным ростом. В то же время индивидуумы, у которых стремление к самосовершенство­ванию является не столь сильным, склонны конструктивно использо­вать свою креативность, направляя ее на достижение организацион­ных, а не личных целей.

Мотивация должна в первую очередь обеспечить свободу прояв­ления креативности. Для людей с сильным стремлением к саморазви­тию следует также создавать соответствующие возможности, некото­рые из которых следует связать непосредственно с организационными потребностями, хотя ряд возможностей для достижения саморазви­тия не связан будет с ними. Поскольку стремление к креативности является доминантным стимулом, оно, вероятно, будет проявляться и тогда, когда креативность не будет непосредственно связана с воз­можностью саморазвития, однако в долгосрочном плане данный ин­дивидуум не сможет примириться с креативностью без самосовер­шенствования. Таким образом, следует поощрять в первую очередь те потребности, которые отвечают организационным интересам, необ­ходимо также периодически обсуждать ход работы и вносить необхо­димые коррективы. Мы также должны признать необходимость са­моразвития, не связанного непосредственно с интересами организации, и по возможности предоставлять шансы для его осуществления. Это увеличивает лояльность данного работника, его преданность делу и обязательность.

Людям, не имеющим выраженной потребности в саморазвитии, в качестве мотивации должно быть представлено пространство для кре­ативности, но в долгосрочном плане они будут готовы и рады дей­ствовать в среде с низким потенциалом самосовершенствования.

Фактор 10, фактор 12

(интересная и полезная работа)_____________

Если высококреативная личность нуждается в интересной и полез­ной работе и особенно если его работа является таковой, то налицо полное внутренне согласие и равновесие, — стимулы действуют водном направлении. Задачей мотивации будет предоставление про­странства и времени для креативности, но при этом следует попы­таться связать ее с интересными аспектами работы. Несомненно, что основной движущей силой этих людей будет креативность, но их обя­зательность и преданность делу возрастут еще больше, если они уви­дят, что их вклад способствует продвижению общего дела организа­ции. Мы должны предоставить им свободу действий, но при этом быть готовыми потратить достаточно времени для согласования орга­низационных и персональных целей. Если потребность в интересной работе не удовлетворена, то работник может сосредоточить свою кре­ативность на деятельности, которой он занимается в нерабочее вре­мя. В этом случае он будет терпимо относиться к своей работе, но уделять ей минимум внимания.

С помощью креативности возможно превратить самую неинте­ресную работу в работу, заслуживающую внимания. Это может сра­ботать как основа краткосрочной мотивационной стратегии, хотя в интересах поддержания ясности не следует скрывать, что происхо­дит. Это может создать противоречие между потребностью в интерес­ной работе и креативностью и, вероятно, приведет к тому, что при первой же возможности индивидуум поменяет работу.

Люди, которым неважно, что их работа неинтересна, могут на­править свою креативность на решение тех задач, которые необхо­димо решить, хотя они вряд ли будут проявлять ту же степень обяза­тельности и преданности работе, какую можно ожидать от тех, кто чувствует, что их работа важна. Следует также помнить, что мнение о важности работы формируется в сознании того, кто ее выполняет. То, что один может воспринимать как тривиальность, в глазах дру­гого будет выглядеть важным. Мы должны уточнить у работников, что они понимают под важностью или интересностью работы и при­нять их точку зрения, хотя она может и не совпадать с нашей. Когда мы точно узнаем, что им кажется важным, мы обретаем правильную основу для мотивации.Фактор 11 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оце­нивают свою работу с позиций того, что она может им дать в этом смысле. При крайнем проявлении этой тенденции, если работа не сти­мулирует стремление работника к саморазвитию, он просто перестанет ее выполнять. У него сложится представление, что если в процессе рабо­ты не происходит его профессионального роста, он деградирует. В иных случаях работа будет выполняться в сжатые сроки, а затем работник будет прилагать отчаянные усилия для поиска того, чем еще заняться. Мотивация индивидуумов с такими устремлениями требует понимания, чего же они ищут, и умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Если это не удается сделать, мы можем их потерять. В зависимости от их способностей и сообразительности по­добные индивидуумы будут искать более подходящую для своих целей среду, например, университет, или вообще прекратят работу в организа­ции, обрекая себя на более низкий уровень жизни.

Персональный рост индивидуума подталкивает его к самостоятельно­сти, которая в крайнем своем выражении превращается в желание не быть ни к кому привязанным и ни от кого не зависеть. С позиции органи­зации это практически не оставляет возможности для успешного управле­ния и мотивации. Наибольшего успеха в этом деле можно добиться толь­ко в той степени, в какой нам удастся создать согласованность между персональными и организационными потребностями. Тогда реализация личной независимости привяжет их к тому, что требуется организации. Если такое соответствие не получается, не будет ни обязательности, ни преданности делу. Но если возможно создать подобное равновесие, мы увидим мощный поток энергии, направленный в нужное русло. Работник выполнит все, что бы не потребовалось организации, даже если это на­рушит привычный образ жизни.

Мотивация диктует необходимость полностью принимать в расчет потребности подобных людей. Альтернатива — пассивно надеяться на то, что работа их устраивает, — слишком рискованна. Надежда эта может не оправдаться, и тогда произойдет резкий спад их энергии и заинтересованности в работе. Следует потратить время, чтобы точно выяснить, какой смысл данный работник вкладывает в понятие само­совершенствования. Причем, в процессе этого обе стороны должны признать, что работа может удовлетворять его, а может и нет. Если она его не удовлетворяет, мы в любом случае потеряем его. Если она его

удовлетворяет, этого может быть достаточно, чтобы поддержать его обязательность. Открытое признание и обсуждение этой проблемы само по себЬ. может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что мы понимаем его потребности и постараемся удовлетворить их.

Мы должны задать ему следующие вопросы: «Что вам на самом деле нравится делать? Можно ли удовлетворить это пожелание в рам­ках работы? Какую работу можно вам поручить, чтобы она способ­ствовала удовлетворению ваших потребностей? Сможете ли вы уделять внимание работе, которая не поддерживает ваше стремление к незави­симости? Есть ли у вас какие-то еще стремления, которые можно удов­летворить в рамках работы? А что эти прочие устремления говорят вам о методах, которыми вы стараетесь удовлетворить потребность в само­совершенствовании? Хватит ли вам времени и энергии на удовлетворе­ние потребности в саморазвитии в нерабочее время?» и т.д.

После того, как установлены потребности индивидуума в самораз­витии, следует рассмотреть возможность удовлетворения его стремле­ния к независимости. В сущности персонал желает, чтобы его работу контролировали, а организация требует достижения результатов. Смысл, вкладываемый в понятие «(результаты», зависит от организации. На­пример, в университете может и не быть четкого определения, скажем, результатов научных исследований, за исключением строгих академи­ческих требований. Проводя научные исследования, специалист реа­лизует свою потребность в саморазвитии и независимости, а организа­ция достигает того, что определено ею как желаемый результат. В коммерческой организации гораздо сложнее достигнуть подобного со­ответствия. Но мотивация в данном случае достигается четким опреде­лением желаемого результата и последующим предоставлением работ­нику большей свободы действий, но с уточнением, в каких конкретных ситуациях он должен обращаться к руководству.

Для большинства видов деятельности такая согласованность уст­ремлений организации и работающего на нее человека может быть неполной. Тогда следует создать ситуацию, в которой, хотя многое из того, что он обязан делать, не удовлетворяет его потребности в само­совершенствовании, другие задания, к выполнению которых его при­влекают, удовлетворяют эту потребность. Может возникнуть допол­нительная проблема, если мы попытаемся выдвинуть данного работника на руководящую роль. Он может оказаться в ситуации, где почувствует себя некомпетентным или лишенным привычной прак­тической деятельности и будет вынужден заниматься тем, что не при­носит ему удовлетворения. Тогда такие люди будут испытывать со­блазн продолжить заниматься тем, чем и занимались, несмотря на то, что могут обладать задатками руководителя. Тогда мы должны постараться изменить их взгляд на проблему Само­совершенствования, привлекая внимание к открывающимся возможнос­тям, которые следует использовать сейчас, а иначе они будут упущены. Если нам удастся преуспеть в решении этой задачи, они начнут рассмат­ривать управленческую деятельность как средство для самосовершенство­вания. Но если мы потерпим поражение, то получим деморализованного и неэффективного руководителя. Чтобы сохранить их участие в управле­нии, следует найти для них такой вид деятельности, который обеспечит им возможность самосовершенствования, хотя не исключена вероятность того, что они так никогда и не станут хорошими руководителями.