Значение мотивационного профиля

для совершенствования___________________

Мотивационный профиль представляет собой мощный инструмент совершенствования. Основным ограничивающим фактором его ис­пользования является качество и степень развития нашего вообра­жения. Можно, конечно, ввести в практику его использование по­средством мозговой атаки, но мы все же приведем некоторые уже известные способы.

Прежде всего тестируемые заполняют мотивационный профиль, затем им разъясняют его результаты. Они с интересом сравнивают свои показатели с нормами. Для профессионального обучения наи­более полезными являются показатели моды распределения, меди­аны и диапазон зафиксированных значений, показывающий раз­брос значений каждого мотивационного фактора. Особый интерес представляет сопоставление собственных показателей с гистограм­мами. Это означает, что тестируемые выясняют, в какой участок

^гистограммы попадают их показатели по каждому фактору, т.е. много ли людей, имеющих те же показатели, что и у них. Те, у кого некоторые значения факторов мотивации попадают на самый край гистограммы, ясно видят, что такие, как у них, показатели имеют немногие.

Грубо говоря, около двух третей тех, кто проходит тест, показыва­ют значения факторов, попадающие в диапазон ±10 от моды распре­деления. Те, чьи показатели выпадают за пределы этого диапазона, стремятся выяснить, что это означает с точки зрения совершенство­вания. Они также хотят знать, каких служебных ситуаций согласно их мотивационному профилю им следует избегать, а к каким стремить­ся, каким может быть их поведение на определенной должности и какого рода взаимодействие может установиться между ними и их коллегами. Что действительно трудно дается всем людям, так это при­знание отсутствия у себя какого-либо мотивационного стимула, на­пример стремления к достижениям, и понимание, что его необходи­мо усилить. Однако, если и наблюдается дефицит данного фактора, то его, вероятно, можно усилить в краткосрочном плане, но практи­чески никогда — в долгосрочной перспективе. Подобная попытка может обернуться разрушением здоровья и усилением стрессов. Един­ственное, что можно и нужно сделать — смириться с особенностями своего мотивационного профиля и постараться компенсировать де­фицитные мотивационные стимулы, работая с теми, у кого есть то, чего не хватает вам.

Прежде чем приступить к непосредственному использованию мотивационного профиля для целей совершенствования персонала, следует задать себе три вопроса. Во-первых, насколько надежны по­лученные нами показатели? Во-вторых, если нас удовлетворяет сте­пень их надежности, то какие именно мотивационные факторы сле­дует попытаться усовершенствовать? В-третьих, каким образом эти факторы влияют на то, как мы осуществляем совершенствование пер­сонала? Вопрос надежности мы рассмотрим ниже. Но сначала следу­ет заметить, что делая серьезную заявку на совершенствование, кото­рое, хотя и имеет много привлекательного, но все же требует серьезных усилий и много времени, мы должны быть точно уверены, что наша потребность в совершенствовании существует реально. Для того что­бы предпринимать серьезные усилия по совершенствованию, следует убедиться, что значение фактора 11 значительно превышает норму, скажем баллов на 40. Если же его значение гораздо ниже указанного, то следует убедить себя, что усилия несмотря на низкое значение показателя все равно будут затрачены не зря. Веским аргументом мо­жет служить то, что прочие факторы, такие, как стремление к влия-тельности или к достижениям, имеют для нас большую значимость; развиты выше' среднего уровня и смогут обеспечить необходимую для совершенствования мотивацию.

Следует также уточнить степень, в которой потребности в незави­симости и самосовершенствовании соответствуют или не соответствуют организационным потребностям. Так, совершенствование и рост, неотъемлемые компоненты фактора 11, потенциально могут быть во­стребованы организацией, так что человек предпринимает попытки совершенствования, даже несмотря на то, что наибольшую пользу от этого получит организация, а не лично он. Наибольшее внимание следует уделить такому элементу фактора 11, как независимость, что может выражаться в стремлении не зависеть в работе ни от кого либо ни от чего, скажем производственных требований. Обычно правиль­ный вывод можно сделать, просмотрев послужной список работника, поскольку в процессе работы с самого начала и до настоящего мо­мента он успевает проявить свою потребность в независимости и при желании направить свои усилия на удовлетворение нужд организа­ции. Однако существует ряд отраслей, например издательское дело, где многие работники рассматривают независимость с позиций соб­ственных потребностей, а не с позиций потребностей организации. Если мы удовлетворены тем, что работник сосредоточен на орга­низационных потребностях, следует выяснить, какой смысл он вкла­дывает в самосовершенствование. Полагает ли он, что смысл заклю­чается в поддержании формы мотивационного профиля, укреплении и углублении существующих потребностей, или в том, чтобы попы­таться изменить соотношение собственных потребностей, иными сло­вами, изменить параметры своего мотивационного профиля? Боль­шинство людей дать определенный ответ не могут, но у них появилось ощущение, что дела идут не так, как им хотелось бы, и они желали бы прогресса.

Дать им точный ответ не можем и мы. Однако полагаем, что никакие попытки совершенствования не способны изменить врож­денных мотивационных стимулов. Однако, если у человека отсут­ствует потребность в достижении успеха, он может сознательно развивать эту потребность. Мы уверены, что сможем обучить его основам динамики достижений, тому, что требуется для оценки достижений, и т.д. Иными словами, мы уверены, что сможем обу­чить его достигать поставленных целей. Но мы также уверены, что не сможем развить у него врожденного стремления к достижени­ям, которое кардинально изменило бы параметры его мотивацион­ного профиля. Таким образом, нецелесообразно тратить время, отведенное для совершенствования, для того, чтобы использовать

работника с низкой потребностью в достижениях на работе, требу­ющей крупных достижений. То же самое относится и к другим мотивационным факторам.

Мы полагаем, что совершенствование должно строиться на осно­ве существующих потребностей. Самое разумное научить человека признавать свои слабости и уметь их компенсировать.

Мотивационный профиль и совершенствование_______________________

Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упоря­доченного обоснованного анализа потребностей работника. Ни мо­тивационный профиль, ни любой другой психометрический тест не дадут четкого представления о мотивационных потребностях инди­видуума. Наилучшее, что может предложить профиль, это основу для постановки последующих уточняющих вопросов. Мы рассматриваем ответы на эти вопросы в свете нашего собственного опыта работы, имея в виду критические замечания тех, кто наблюдал за нашей рабо­той. Затем оцениваем важность каждого фактора и его вес. В этом разделе мы предлагаем типовые вопросы, которые следует ставить.

Очевидно, следует начинать с рассмотрения значения показате­лей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каж­дый фактор с тем, что имеется в базе данных. Затем можно сопоста­вить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и име­ется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности. Эти рассуждения предполагают постановку следующих воп­росов, которые целесообразно рассмотреть прежде чем предприни­мать детализированный анализ конкретного мотивационного профи­ля в отношении потребностей в совершенствовании и обучении. Вопросы, естественно, адресованы работнику, заполнившему моти­вационный профиль.

Считаю ли я, что мотивационный профиль адекватно отразил мои

соответствующие потребности? Если нет, то какие корректировки я

бы внес? Но прежде, чем делать это, я задам себе следующие вопросы:

• Считаю ли я, что показатель какого-либо мотивационного фактора

в моем профиле ниже, чем мог бы быть, вследствие того, что данная

конкретная потребность уже полностью удовлетворена в рамках

моей нынешней работы? Изменится ли значение этого показателя, если существующие мотивационные требования работы (подумайте о примерах) значительно возросли бы или уменьшились? Насколько существенным было бы подобное изменение? >

• Считаю ли я, что показатель какого-либо мотивационного фактора в моем профиле выше, чем мог бы быть, вследствие того, что данная конкретная потребность совершенно не удовлетворена в рамках моей нынешней работы? Изменится ли значение этого показателя, если существующие мотивационные требования работы (подумайте о примерах) значительно возрастут или уменьшатся? Насколько существенным было бы подобное изменение?

При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что работник, с одной стороны, требует постоянной интенсивной стимуляции, а с другой — периодической слабой стиму­ляции или чего-то среднего между этими двумя крайними варианта­ми? Если первое верно, то должны ли мы быть полностью уверены в том, что работа, для которой предназначается данный сотрудник, обес­печивает возможности для постоянной интенсивной стимуляции. Если работа таких возможностей не содержит, весьма вероятно возникно­вение напряженности и трудностей. В таком случае предлагать рас­сматриваемому человеку работу или возможность совершенствования может быть просто нецелесообразно. Однако нам, возможно, было бы проще работать с несоответствием между персональными потреб­ностями работника и предоставляемыми работой возможностями. Глава, посвященная отбору персонала, в которой дано описание ос­новных компонентов мотивации, поможет решить этот вопрос.

Для того чтобы более четко представлять себе важность своих мо-тивационных потребностей, можно задать себе следующие вопросы.

• Существует ли различие между требованиями, предъявляемыми моей работой, и моими личными потребностями? Например, действительно ли я твердо уверен в том, что моя потребность, скажем в достижениях, не может быть удовлетворена в рамках выполняемой работы? Может ли она быть удовлетворена в рамках новой работы? Если нет, то каковы последствия этого для моего личного совершенствования?

• Каким я буду при отсутствии моих главных мотивационных стимулов или при усилении моих второстепенных мотивационных стимулов? Каким образом от этого изменится моя жизнь?

• Выполняя свою работу, я использую конкретные стимулы, но мой мотивационный профиль показывает, что у меня отсутствует сильная потребность в этом стимуле. Создает ли это мне проблемы,

или я легко справляюсь с этим? Дает ли это основания подумать о ° переходе на другую работу?

• Что может произойти (если вообще что-то произойдет), если мои потребности не будут удовлетворены в рамках работы? Уверен ли я, что смогу удовлетворить их за пределами работы, или это при­ведет к неудовлетворительному выполнению моих служебных обя­занностей либо вызывающему поведению на работе? Например, человек с высокой потребностью в признании, но не получающий его на работе, может начать демонстрировать дурное поведение, пытаясь любой ценой привлечь внимание к своей персоне.

• Что еще можно сделать, чтобы яснее понять мои мотивационные стимулы? Может быть, следует составить список жизненных и ка­рьерных достижений? Это также позволит мне увидеть, как меня­ется моя натура с течением времени.

• Какой уровень стимуляции требуется для удовлетворения моих потребностей? Если составить матрицу частоты удовлетворения и степени остроты потребности — постоянное/периодическое и острая/слабая, то в каком квадранте будет располагаться ответ на этот вопрос?

Если я хочу занять это рабочее место, то что с технической точки зрения и с точки зрения персонального совершенствования я должен сде­лать, чтобы осуществить это?

• Если рассматривать мою работу, то какова относительная сила ключевых мотивационных факторов, требуемых для ее выполне­ния? Насколько они отличаются от моего мотивационного про­филя? Нравятся или не нравятся мне последствия этого? Как это соотносится с моей новой работой?

• Каким был бы мой мотивационный профиль, если бы его состав­ляли мой начальник и мои коллега? Можно ли попросить их оце­нить мой мотивационный профиль и обсудить различия между их и моим мнением о моей персоне?

• В каких шести последних случаях шеф поручал мне работу? Как он представлял мне эту работу с точки зрения мотивации? Каким образом можно было бы лучше использовать мои мотивационные особенности?

• В каких шести последних случаев я поручал кому-то выполнение работы? Как я представлял ее с точки зрения мотивации?

• Существует ли несовпадение между моими мотивационными сти­мулами и моей компетентностью выполнения работы? Например, если я обладаю сильным стремлением к достижениям, но не имею соответствующих технических навыков, влияет ли это каким-либо образом на безопасность моего рабочего места? • Какого рода техническое обучение или приобретение опыта тре­буется мне,, чтобы совершенствоваться?

• Могу ли я попробовать различные подходы к работе с точки зрения мотивации? Например, если я обладаю повышенными потребностями в разнообразии и переменах и низкой потреб­ностью в достижениях и желаю развить в себе этот стимул, что мне следует делать?

На эти вопросы можно попытаться ответить, чтобы лучше понять собственный мотивационный профиль. Затем можно рассмотреть в отдельности каждый из 12 мотивационных факторов.

При использовании мотивационного профиля всегда следует со­относить его с конкретными обстоятельствами работы. Каким обра­зом мотивационные профили отдельных работников и целых подраз­делений соотносятся с эффективностью выполнения работы? Как выглядят мотивационные профили наиболее успешных подразделе­ний и руководителей? А неуспешных? Можем ли мы предложить ка­кое-нибудь объяснение этому?

Приступаем к последовательному рассмотрению каждого мотива­ционного фактора, обращая внимание на то, каким образом они ук­репляют сильные стороны личности, компенсируют слабости и недо­статки, а также влияют на возможности совершенствования и развития личности.

Фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение) _____________

Высокая потребность в деньгах может послужить основой для про­цесса совершенствования, особенно в том случае, если успешное со­вершенствование работника может привести к увеличению уровня его вознаграждения. Однако при некоторых обстоятельствах денеж­ные соображения могут тормозить процесс совершенствования. Так, время, потраченное на совершенствование, может отрицательно ска­заться на заработке, особенно если действует схема материального поощрения и совершенствование отвлекает на себя время и энергию работника, которые он мог бы посвятить выполнению хорошо опла­чиваемой работы. А уж если совершенствование, способствующее ка­рьерному продвижению, может привести к снижению уровня зара­ботка, как иногда может происходить в сфере сбыта и продажи финансовых инструментов, то стремление к совершенствованию мо­жет ослабеть. Это вероятное последствие следует обговаривать с ра­ботником до начала процесса совершенствования.

Л

Тем, кто обладает высокой относительной потребностью в день­гах, выгодно работать там, где используется индивидуальная четко сформулированная и измеримая система материального поощрения. Если потребность в высоком заработке относительно низка, такой человек может попытаться перейти на твердый оклад или, вероятно, присоедийиться к не очень требовательной групповой системе мате­риального! поощрения. Если высокое значение фактора 1 сопровож­дается низкими потребностями в разнообразии, креативности и са­мосовершенствовании, то такой человек, возможно, спокойно отнесется к скучной работе, при условии, что за нее хорошо платят. В этих условиях совершенствование должно быть минимальным, ника­кого личного стремления к этому у работника, конечно же, нет. Он может просто проявить готовность слегка подучиться, если это помо­жет ему повысить заработок. Непременным компонентом совершен­ствования подобного человека должно быть обеспечение того, чтобы соблюдение правил и норм стало бы его второй натурой. Помимо этого совершенствование постоянно должно быть направлено на по­вышение его профессиональных навыков, способствующих повы­шению заработка, и на обеспечение эффективности системы матери­ального поощрения.

Если потребность в высоком заработке относительно низка, то совершенствование должно быть сосредоточено на других более важ­ных факторах.

Фактор 2 (физические условия работы)_____

Как правило, потребность в хороших физических условиях работы не играет важной роли для развития карьеры. Эта потребность имеет тенденцию быть относительно невысокой как у тех, кто трудится на строительной площадке, так и у тех, кто работает в офисе.

Фактор 3 (структурирование)

Потребность в структурировании работы, в порядках, правилах и регламенте относится к числу имеющих первостепенную важность. Люди с высокой потребностью в факторе 3 нуждаются в работе в условиях возможно более стабильной среды. Но поскольку стабиль­ность сейчас в дефиците, им требуется по крайней мере свод пра­вил, которыми они могут руководствоваться при выполнении рабо­ты. Даже в самых сложных запутанных обстоятельствах они должны обладать уверенностью, что все делают правильно. Им предпочти­тельно определить для себя какой-либо основной вид деятельностии, опираясь на него, пытаться справляться с той нестабильностью и неопределенностью, от которых никак не удается избавиться- Зача­стую они помогают себе, создавая прочную семейную основу. В са­мых экстремальных случаях работники с высокой потребностью в факторе 3 совершенствуют свои технические навыки, становясь все более компетентными в выбранной ими сфере деятельности. Если они действуют в своей среде, предоставляя другим справляться с неопределенностью, то могут стать исключительно эффективными работниками. Но в общем они должны настроиться на то, чтобы стать первыми в своей области, но при этом только вторыми в более общих сферах управления.

Обладатели низкой потребности в факторе 3 должны избегать ра­боты, требующей соблюдения установленных правил и процедур. Та­кие работники обычно сначала заполняют официальный бланк и лишь потом удосуживаются прочесть инструкцию по его заполнению. Тог­да они вооружаются ножницами и флаконом корректирующей жид­кости, стараясь все исправить, и заканчивают тем, что посылают за новым бланком! Работники с низкой потребностью в факторе 3 могут проявлять толерантность по отношению к неопределенности. Теоре­тически они способны достичь самого верха организации. Возмож­ность их успеха зависит от того, какую степень неопределенности и отсутствия правил и указаний они могут перенести. Если они в выс­шей степени толерантны к этим внешним факторам, то могут закон­чить свою карьеру как тот директор, который, столкнувшись с угро­зой банкротства, будет утверждать, что вовсе не был нечестным, а просто не сумел наладить правильный учет.

Работник с низкой потребностью в факторе 3 может иметь успех при условии, что добровольно признает отсутствие у себя этого каче­ства и не только способен, но и желает работать с теми, кто обеспе­чит ему необходимые правила и регламент. Такие сотрудники могли бы создавать структуры и правила для других, но, как правило, не делают этого по той простой причине, что сами не нуждаются в них. Им следует тщательно рассматривать прочие свои мотиваторы. На­пример, если они к тому же имеют высокую потребность в разнооб­разии и низкую потребность в достижениях, то рискуют стать совсем беспомощными. Их спасением может быть творческая жилка, кото­рая позволит зарабатывать на жизнь необременительным писатель­ством при условии, что издатель будет терпеливо ожидать от них го­товой рукописи.

Наилучший вариант совершенствования обладателей низкой по­требности в факторе 3 — поместить их в условия неопределенности и постоянно загружать работой. Затем следует направить их на тот уча-

сток работы, где еще сложнее и где неопределенности еще больше. Они, канечно, будут возмущаться, что их контролируют, но поймут, что для юолее успешной работы им следует четко представлять себе, что от них требуется. Недостаток структуры и правил при отсутствии общего видения проблемы может привести к тому, что они впустую растратят! всю свою энергию.

Совершенствование подобных работников имеет две основные цели. Пегавая — перевести процесс видения на инстинктивный уро­вень. Техническое обучение, которому их подвергают, должно не толь­ко научить'их грамотно выполнять работу, но и развить в себе умение видеть и придерживаться необходимого направления. Вторая цель со­стоит в том, чтобы помочь им осознать роль структуры и научить поддерживать связь и успешно работать с теми, кто может обеспе­чить соблюдение правил и регламента, жизненно необходимых для эффективной работы организации.

Как фактор 3 влияет