Фактор 11, фактор 1 (высокий заработок 2 часть

Прочие последствия высказанного нами предположения (даже открытия) будут рассмотрены ниже. Но сначала следует уточнить, что вкладывается в понятие «полезная» или «интересная» работа. И кстати, что понимается под словом «работа»? Рассматривая понятие «полезный», мы поневоле задаемся вопросом «А кто судит об этом?» В данном случае единственное мнение, которое стоит того, чтобы к нему прислушаться, это мнение человека, выполняющего данную работу, объекта мотивации. У него имеется широкий выбор вариан­тов определения: от внесения вклада в то, что ему представляется общественным благом, до попытки выразить себя в искусстве. Ины­ми словами, стремление может быть направлено как внутрь, так и наружу. Оно может выразиться в попытке достичь вершин в профес­сиональной сфере, будь то юриспруденция или медицина, валютные операции или сочинение музыки в стиле барокко, или даже в плот­ницком деле. Наиболее высокие значения фактора 12 наблюдались у специалистов по валютным операциям, действующих на мировых ва­лютных рынках; они объясняли это тем, что их деятельность способ­ствует функционированию мировой экономики. Без их работы миро-вая торговля вообще не будет существовать, или не будет такой эф­фективной, как с их участием. Аналогичное рассуждения применимы и для объяснения понятия «интересный».

Так же, как широк спектр полезных и интересных видов деятель­ности, широк и спектр видов деятельности, которые можно назвать работой. К понятию работа можно отнести как гиперактивность биз­несмена международного класса, так и задумчивую созерцательность ученого. Каждый из этих видов деятельности имеет какой-либо ре­зультат, будь то валютная сделка, картина, или компьютерная про­грамма, помогающая отслеживать сезонные миграции птиц.

Применительно к мотивации ключевой момент состоит в том, что решение о полезности, интересности и вообще работе принимается каждым работающим. Проблемой специалиста по мотивации может стать несовпадение его оценки этих понятий с оценкой мотивируе­мого объекта. Здесь может быть полная противоположность мнений. Это вовсе не означает, что человек не будет действовать в области, которая, по его мнению, не является полезной. Это просто значит, что человек этот мотивирован не лучшим образом. Кроме того, это означает, что для успешной мотивации таких работников мы должны научиться двигаться в направлении их понимания интересности и полезности. Мы либо меняем им задачу, что нехарактерно для жест­кого мира бизнеса, либо они меняют работу, что, конечно, возмож­но, либо мы достигаем некоторого взаимопонимания с ними. Иными словами, мы должны постараться усилить полезность и интересность работы, в то же время поддерживая необходимый организации уро­вень производительности.

Как это сделать? Наиболее легкий путь — подойти к решению этой проблемы со стороны такого аспекта работы, как ее интересное содержание. Иными словами, работа должна быть спланирована так, чтобы она была интересной, или чтобы кто-то мог выполнять ее так, чтобы это было ему интересно. Подход к решению проблемы путем увеличения полезности работы представляется гораздо более труд­ным. Если работа не приносит пользы, никакие ухищрения не изме­нят этого положения. Но, однако, не все еще потеряно. Большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей орга­низации их роль может не быть очевидной. Это объясняется тем, что каждый вид работы, выполняемый конкретным сотрудником на кон­кретной должности, имеет отношение только к части общей задачи организации, или тем, что, по мнению исполнителей, работа не свя­зана с широкомасштабной целью. И это сейчас же указывает нам спасительный выход. Он заключается в том, что следует расширить содержание должностных обязанностей или взять на себя труд разъяс-

нить исполнителю более широкий контекст, в рамках которого его конкретная работа занимает определенное положение и имеет опре­деленный смысл. Оба эти варианта широко признаны как благопри­ятная практика организации работы. Мотивационный тест показыва­ет смысл этого выражения.

Таким образом, частью практической мотивации является ра­бота с персоналом с целью выяснить, что каждый работник счита­ет полезным и интересным. Это подразумевает необходимость выс­лушать каждого работника и рассматривать его рассуждения в неком общем организационном контексте. Это означает, что выслушивая мнение работника, мы не раскрываем своего отношения к тому, что он считает интересным, а пытаемся связать его мотивацион-ные потребности с общеорганизационным контекстом. Как и в других случаях, следует также обратить внимание на прочие мо-тивационные стимулы работника. Мы не должны забывать, что если он считает свою работу неинтересной, он либо будет укло­няться от ее выполнения, либо будет проявлять необязательность. Работники с развитой обязательностью, но не заинтересованные работой, все равно будут выполнять ее, стиснув зубы, но есть множество других, которые просто откажутся выполнять работу или вообще уволятся.

Фактор 12, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Наиболее благоприятное положение создается тогда, когда работник, занимающий определенную должность, считает свою работу полез­ной и интересной, да еще и хорошо оплачиваемой. В данной ситуа­ции вряд ли можно желать лучшего, особенно если у работника высо­ка потребность в хорошем вознаграждении. Вероятно, люди, занимающие такие должности, сами себя стимулируют.. Но характер­ная для них тенденция состоит в том, чтобы всяческими путями де­лать то, что им интересно, независимо от того, интересно ли это организации-работодателю. Тогда окажется, что организация, хоро­шо оплачивая работу, не получает от работника желаемого результа­та. По этой причине важно поддерживать с такими работниками по­стоянные контакты и недвусмысленно давать им понять, в чем заключаются организационные цели и потребности. Возможно вве­дение системы материального стимулирования, если это позволяет характер работы, т.е. если можно проконтролировать взаимосвязь между усилиями, результатом и вознаграждением. При этом мы всевремя должны иметь в виду, что основной движущей силой является интересное содержание работы. Преимущества грамотно построен! ной системы поощрения состоят в том, что организация не поощряет работника за интересную, но непродуктивную работу. ..

Если у человека низка потребность в высоких заработках, но его дол­жность хорошо оплачивается, проблем не будет. Тогда от системы материального стимулирования будет мало пользы, а нам понадобиться скорее прикладывать постоянные мотивационные усилия, чтобы под­держивать равновесие между личными и организационными потреб­ностями. Если (и это наиболее вероятно) работа интересна, но низ­кооплачиваема, у нас не будет недостатка в кандидатах на работу. Существует множество подобных мест работы, например в государ­ственном секторе на всех уровнях: от места учителя в начальной шко­ле до секретаря министерства. Естественно, что чем выше занимае­мая должность, тем более высокий доход у руководителей большого бизнеса. Но интересности работы придается первостепенное значе­ние, и мотивирует именно этот аспект работы, иногда даже лучше, чем высокое вознаграждение. На более низком уровне различие до­хода между важной работой и работой, которая доступна, но считает­ся менее важной, может вылиться в различие между уровнем достой­ного существования и почти полной бедностью.

С позиций мотивации существует абсолютное требование по воз­можности предлагать человеку выполнять работу, имеющую практи­ческую значимость, и считать необходимость этой работы основным своим побудительным стимулом. Это относительно несложно сделать (надо только не забывать об этом), когда имеется совпадение взгля­дов работника с позицией организации. Иногда приходится сталки­ваться с ситуацией, когда у работника имеются собственные твердые воззрения на то, что важно и что интересно, причем воззрения эти могут не совпадать с мнением организации или даже быть диамет­рально противоположными. Такое столкновение мнений можно ветре» тить в сфере начального и среднего образования, когда мнения учи» телей, школьной администрации и даже родителей могут быть различными. Здесь налицо серьезные проблемы в области мотива­ции. Попытки переучить человека, изменить его взгляды на важность того или иного момента грозят провалом. Вероятно, наибольшее, на что можно рассчитывать в подобной ситуации, — это приспособле­ние, когда индивидуум выполняет свою работу, но не ощущает моти­вации. В конечном счете он захочет оставить свое место или мы мо­жем посоветовать ему сделать это, чтобы найти работу, которая ему больше по вкусу.

Работая с таким фактором, как фактор 12, мы должны понимать, ¹гго в крайнем случае человек может отказаться от регулярной занято­сти, чтобы целиком посвятить себя тому, что его интересует невзирая на финансовые последствия подобного шага. Он будет заниматься сочинением музыки, строительством макетов кораблей, спортом или благотворительностью, чего бы это ему не стоило. Иногда его может поддерживать более состоятельный в финансовом отношении парт­нер. Это показывает нам большую важность правильного отбора пер­сонала на должности, где основу мотивации составляет интересное или полезное содержание работы, а не финансовое вознаграждение. Таким образом, хотя правильный отбор персонала всегда важен, он вдвое важнее, когда речь идет о подобной работе. Мы должны удос­товериться, что у кандидата на место взгляды на эту работу совпада­ют с позицией организации, и только после этого нанимать его.

Фактор 12, фактор 2 (физические условия работы)

Непохоже, чтобы индивидуумы, мотивированные фактором 12, про­являли бы неоправданное беспокойство по поводу физических ус­ловий работы. Медиана фактора 12 равняется 43, что в два с поло­виной раза выше, чем аналогичное значение для фактора 2. Если дискомфорт не принимает крайних форм, человек будет терпим к небольшим неудобствам, подчиняя свою потребность в комфорте более значимой для него потребности в интересной работе. Если фактор 2 вырастает в целую проблему, следует искать другие про­блемы и неудовлетворенные побудительные стимулы, которые он маскирует.

Фактор 12, фактор 3 (структурирование)

Между потребностями в структурировании работы и в интересной и полезной работе имеется потенциальная напряженность. Те, у кого высока потребность в факторах 12 и 3, предпочтут иметь интерес­ную работу, в рамках которой четко известны требования и методы действия. Их интерес могут удовлетворять методы организации ра­боты. Например, если работа требует следования установленным процедурам и должна производиться предписанными методами. Не­значительные детали и мелочи в рамках работы могут волновать их воображение. Полезность этой работы может быть не явно выра­женной, но привлекательность ее выполнения заключается в том, что она как будто добавляет еще один элемент к общей мозаике. Напряженность может появиться, когда у работника возникает же­лание определить границы полезности работы, но никаких инструк­ций и процедур для этого не предусмотрено. Он будет ощущать дис­комфорт до тех пор, пока у него не появятся четкие указания и правила действия.

Мотивация должна заключаться в том, чтобы обеспечивать по­требность в полезности работы и создать соответствующие порядки и правила. Они также должны примирять любые противоречия между двумя потребностями; прежде всего в тех случаях, когда потребность в структурировании работы подрывает потребность в полезной рабо­те. Например, если работа интересна, но бюрократические порядки затрудняют ее выполнение, работник с высокой потребностью в рег­ламентации своих действий не может игнорировать их, а если и нару­шит какое-то правило, будет испытывать стресс. Для мотивации по­добного работника необходимо периодически пересматривать правила и процедуры, если требуется и если это в нашей власти, а также от­крыто признавать наличие проблем, которые создают устаревшие пра­вила, если мы не в состоянии изменить их.

Люди с сочетанием высокой потребности в факторе 12 и низкой потребности в факторе 3 находятся в ином положении. Главную роль для них играют полезность и интересность работы. Внутренняя струк­тура работы для них не существенна. Они сосредоточивают внимание на достижении результатов и на вкладе, который вносят. Предусмот­ренные правила и инструкции будут необходимы для выполнения работы, а не для удовлетворения их персональной потребности в них. Работник с низкой потребностью в регламенте работы будет только рад, если сможет не ограничиваться в своей работе рамками и прави­лами. При этом они рискуют, как и все люди их типа, не оставить никаких следов выполнения задания, которыми могли бы воспользо­ваться другие сотрудники. Если регламент работы требует фиксации этапов выполнения задания, для того чтобы они были доступны и другим работникам, то им придется либр самим поддерживать этот порядок, несмотря на свою антипатию к порядкам вообще, либо до­говориться, чтобы это делал за них кто-то другой.

. Нам, вероятно, не придется ничего предпринимать для мотива­ции, поскольку окажется, что мы имеем дело с самодостаточным че­ловеком. Нашей задачей может быть только необходимость убедить­ся в том, что его энергия приносит максимально возможную пользу организации. Это может быть довольно деликатным делом, посколь­ку наши действия направлены, во-первых, на обеспечение согласо­ванности между потребностями организации и потребностями работ-

ника, а во-вторых, на то, чтобы обеспечить необходимый регламент. Опасность состоит в том, что наши действия могут скорее мешать, нежели стимулировать. Тогда, вероятно, полезно открыто признать это и попытаться создать ситуацию, в которой любые конфликты и противоречия можно обсудить открыто. В конечном счете, естествен­но, как и в любой организации, преобладать будут интересы органи­зации, и понимание этого работником усилит наши позиции в обще­нии с ним.

Фактор 12, фактор 4 (социальные контакты)

Потребность в интересной работе, как показали исследования, имеет медиану, значение которой вдвое превышает значение соответствую­щего показателя для потребности в социальных контактах. Следова­тельно, этот фактор имеет гораздо более важное значение. Для работ­ников с высоким значением фактора 12 и низким значением фактора 4 интерес в работе заключается не в людях (коллегах), а в иных эле­ментах работы, скажем, компьютерах, стратегии бизнеса, дизайне. Люди для них лишь вспомогательный состав.

Мотивация должна заключаться в обеспечении должного вни­мания к тем аспектам работы, которые составляют ее интерес и связаны с другими работниками. Мотивируемому работнику сле­дует дать понять, что его интерес к работе могут разделять и колле­ги, так что мотивация может быть общей для всего персонала. Иными словами, та энергия, которая высвобождается благодаря интересной работе, не должна служить демотивирующим факто­ром для других сотрудников, желательно, чтобы она, наоборот, способствовала бы их мотивации.

Интерес тех, у кого высоки потребности как в факторе 12, так и в факторе 4 (которых, безусловно, меньшинство), будет сосредоточен в основном на производственных задачах, хотя для них люди представ­ляют собой нечто большее, чем просто статисты. Их присутствие жизненно важно для удовлетворения потребности в общении. Одна­ко по большому счету самое важное для них — интересное содержа­ние работы.

Фактор 12, фактор 5 (взаимоотношения)

Те, у кого имеются равновысокие потребности в факторах 12 и 5, ценят свою работу и длительные взаимоотношения с людьми. Для них интерес к работе может реализовываться через долгосрочные взаимоотношения. Примером может служить деревенский врач об-щего профиля, который из года в год посещает своих пациентой, знает их всех и их истории болезней. Его удовлетворение от работы растет по мере того, как сменяются поколения пациентов, в конце концов он становится своеобразным живым хранилищем медицинс­кой и социальной истории своей деревни, который, к сожалению, не может опубликовать свои наблюдения из-за соблюдения врачеб­ной тайны.

Если человек одарен подобным сочетанием потребностей, мы в сущности имеем дело с самозапускающимся механизмом мотивации. Мы должны стараться сохранить в неприкосновенности установив­шиеся длительные взаимоотношения, даже способствовать их укреп­лению. Единственная проблема возникает, если они создают препят­ствие необходимым переменам. Таким образом, если их интересы, равно как интересы организации изменяются, то для поддержания мотивации следует приложить усилия к тому, чтобы вновь построить совпадение интересов. Может быть, необходимо найти разумный ба­ланс между поддержанием взаимоотношений и их изменением. Нам придется делать упор на оба эти варианта. Если работа достаточно интересна, работники с данной мотивацией присоединятся к нам в попытке переменить взаимоотношения и желательно добиться, что­бы они сделали это сами.

Работники с высокой потребностью в факторе 12 и низкой — в факторе 5 в большей степени сосредоточены на работе. В ней заклю­чен весь их интерес. Люди представляют для них лишь фон. Ни о каких длительных взаимоотношениях речи идти не может.

Фактор 12, фактор 6 (признание)____________

Человек, имеющий высокие потребности в факторах 12 и 6, стремит­ся выполнять интересную и полезную работу и завоевывать с ее по­мощью признание окружающих. Это — артист, страстно желающий находиться в свете рампы. В некотором смысле это характер челове­ка, потворствующего своим желаниям. Его цель в жизни — найти интерес, удовлетворяющий его потребность и приносящий призна­ние. В определенном смысле такие люди хотят слишком многого. Им подай интересную работу, да еще и признание за ее выполнение. Если они не получают за это признания, они продолжают выполнять свою работу, но стремятся изыскать возможность делать ее там, где их ожидает большее признание. Если невозможно и это, их неприз-нанность трансформируется в нежелание делиться с организацией той неформальной информацией, которая так важна для успеха дела. По

этой причине стоит потратить усилия на то, чтобы обеспечивать им щедрое признание.

Люди с высокой потребностью в факторе 12 и низкой потребнос­тью в факторе 6 желают иметь интересную работу только ради нее самой, нисколько не заботясь о том, что думают другие. В случае крайнего проявления подобного характера человек с готовностью похоронит себя в какой-нибудь пустыне в Омане, спасая от вымира­ния какой-нибудь редкий вид пустынных копытных, и будет доволь­ствоваться совсем скромной заработной платой; их деятельность ос­тается непризнанной и даже незамеченной. Часто такие люди поглощены своим делом настолько, что не имеют ни малейшей по­требности рассказать о нем другим. Если они захотят представить результаты своих исследований, то их сообщение будет изобиловать специальными терминами и жаргонными выражениями, принятыми в этой области и абсолютно не доступными для неспециалистов. Они могут просто не понимать, почему им следует выражаться понятнее, а если все же поймут, столкнуться с большими трудностями при под­готовке сообщения. Их увлеченность делом означает, что они будут стремиться углубляться в него независимо от требований организа­ции-работодателя. Если у организации не имеется конкретных по­требностей, это их только устроит. Правда, таких организаций вряд ли много, поэтому мотивация должна заключаться в четком форму­лировании требований, которые организация предъявляет к ним и к их работе. Они могут потратить время на проведение исследования приграничных областей деятельности (науки, знаний), в данном слу­чае мнение организации и их репутация мало что значат для них. Если мы сможем долгое время находиться рядом с ними, нам удастся установить взаимовыгодное разделение обязанностей.

Фактор 12, фактор 7 (стремление к достижениям)

Те, для которых характерны высокие потребности в факторах 12 и 7, будут стремиться к достижению интересных целей и выполнению ин­тересных заданий. Если задание или цель не вызывают его интереса, человек не будет стремиться к такой цели. С позиций мотивации абсо­лютно необходимое условие состоит в том, чтобы все то, что должны выполнить подобные люди, было бы интересным с их точки зрения. В противном случае они не смогут заставить себя предпринять усилия для того, чтобы сделать даже самые простые вещи. Можно не сомне­ваться, что если ничто не достойно его внимания, стремящийся к дос-тижениям человек будет свдеть сложа руки. Он будет находиться в подавленном состоянии, но не сможет заставить себя действовать. Обыч­но они находят что-нибудь интересное, чтобы занять себя, но это не обязательно будет совпадать с тем, что полезно для организации, т.е. это может быть какое-нибудь занятие вне работы. Если же им удалось найти что-то интересное, они постараются привести это в измеримую форму. Частично мотивация призвана помочь им в этом, даже если потребуется сделать это за них. Тогда они будут удовлетворены, зная, для чего работают, и четко понимая, когда добиваются успеха.

Люди, имеющие высокую потребность в факторе 12 и низкую по­требность в факторе 7, просто посвятят себя тому, что им интересно, но не будут стремиться к каким-либо свершениям на этом поприще. В крайнем случае они погружаются в свои интересы, игнорируя внешний мир. Если мы упустим момент, то организация не получит никакой пользы от их присутствия. Если средоточие их интересов не имеет рыночной ценности, они вскоре столкнутся с неприятностями. Если же их интере­сы имеют рыночную ценность и при условии, что их клиенты (или пре­доставившая им место организация) обладают достаточной толерантно­стью, они смогут стать примером для подражания. В их поведении проявляется тенденция к рассеянности, в результате чего их рекоменда­ции своей бесполезностью могут вызывать только раздражение и сни­жать ценность их вклада в организацию. Поэтому лучше всего держать их подальше от тех сфер деятельности, которые требуют измеримых результатов.

Таких работников трудно мотивировать, не в том смысле, что их трудно заставить направить свои усилия на достижение целей, а в том, чтобы сделать их цели полезными для организации. Если они обладают ценным опытом, мы можем смириться с их разбросаннос­тью и проводить с ними столько времени, сколько требуется для успешной мотивации. Если же их вклад представляется организа­ции не столь уж ценным, мы скорее всего станем апеллировать к ним в расчете, что они сумеют сосредоточиться хотя бы в той степе­ни, в какой требуется для организации. Именно на них специалист по мотивации тратит больше всего своего рабочего времени.

Фактор 12, фактор 8 (власть и влиятельность)

Наиболее вероятно, что люди с таким сочетанием побудительных сти­мулов будут стремиться проявлять власть и влиятельность в тех обла­стях, в которых работа кажется им наиболее интересной и полезной.

На практике они будут работать с людьми независимо от того, разде­ляют они их интересы или нет. Тип их взаимоотношений с этими людьми будет определяться тем, что они считают важным и, конечно, той целью, которая лежит в основе их действий.

С точки зрения мотивации подобными людьми следует управ­лять с большой осторожностью. Ощущение важности и стремление оказывать влияние дают очень мощную комбинацию. Мы должны быть уверены, что оба эти стремления направлены на достижение организационных целей. Скорее всего, эти люди самомотивирова­ны. Вследствие того, что их воздействие на других может быть чрез­вычайно сильным, следует потратить время, чтобы убедиться в со­впадении их устремлений с целями организации. Отправной точкой работы будет выяснение того, что они считают интересным. Следует тщательно изучить различия, если они имеются, и подтвердить их готовность делать то, что требует организация или по крайней мере определить, в чем на них нельзя положиться. Может потребоваться поощрить их в проявлении влиятельности, стимулировать это уме­ние, а также указать им на то, что важно для других. Это может оказаться очень полезным, поскольку в их поведении может прояв­ляться тенденция использовать свое влияние для навязывания дру­гим своих взглядов. Таким путем организация достигает понима­ния, что движет теми, кто в ней работает, и как они все вместе могут показать наилучший результат.

Имеется один аспект, который требует особенного внимания. Роли, которые играют работники, могут меняться по мере их про­движения в организации. Обычно работник начинает с функцио­нальной роли, скажем, как специалист, бухгалтер или маркетолог. Если мы установим, что это является объектом их интереса, то по мере достижения прогресса в своей деятельности они могут перейти со своей начальной функциональной роли на более важную роль. Если более широкое поле деятельности привлекает их интерес и удовлетворяет их потребность во влиятельности, они могут продол­жить пользоваться успехом. Если нет, они могут вернуться к своей начальной функциональной роли, будут посвящать сфере своих ин­тересов все больше времени, при этом, возможно, снижая эффек­тивность работы в более важной роли. Нам следует быть постоянно в курсе того, что привлекает их внимание и интерес по мере того, как они продвигаются по службе.

Люди с высокой потребностью в факторе 12 и низкой потребнос­тью во влиятельности поглощены своими интересами и не стремятся к власти. Они, естественно, будут терпимы к тем, чьи интересы лежат в той же области, не будут препятствовать им, даже если наблюдаетсяразличие во мнениях. Нам следует установить с ними диалог, чтобы убедиться в том, что их интересы приносят пользу организации. ^{

Фактор 12, фактор 9

(разнообразие и перемены)________________

Те, кто в равной степени стремится к интересной работе и к разно­образию, будут поддерживаться за счет разнообразия. Скорее всего, то они склонны внимательно рассматривать каждое организацион­ное требование и соотносить его со своим собственным понимани­ем важности. Если они не могут определить своего отношения к тому, что сейчас требуется организации, то склонны проявлять низ­кий уровень обязательности. Вероятно, они смогут выполнять то, что их не интересует в течение какого-то периода, но если это надо делать длительное время, у них возникнут проблемы. Мы можем постараться мотивировать их, помогая понять, в чем смысл органи­зационных требований, и соотнести это с их личными представле­ниями об интересной и полезной работе. Возможно, что им удастся помочь путем модифицирования требований, скажем, путем неко­торой корректировки их должностных обязанностей. Чем больше мы дадим им информации об общей картине работы организации, тем проще будет внушить им свои представления об интересе и пользе работы. Когда это удается, мы становимся свидетелями возрожде­ния их активности.

Фактор 12, фактор 10 (креативность)_______

Обладатель подобных потребностей нуждается в креативности. Их основная движущая сила — саморазвитие. Креативность служит ин­струментом достижения этой цели. Работник с подобным сочетанием потребностей нуждается в большой личной свободе и в пространстве. Работа должна быть не только интересной и приносить пользу, она должна также предусматривать возможность проявления креативнос­ти при выполнении заданий, причем без всяких ограничений. Ины­ми словами, в целях повышения мотивации интерес, креативность и сосредоточенность на работе должны действовать в одном направле­нии. Очевидно, что эти работники в основном самомотивированны, и управлять ими следует очень деликатно. Тем не менее наша роль состоит в том, чтобы представлять интересы организации и опреде­лять требуемые результаты, но таким образом, чтобы им было предо­ставлен максимум свободы действий и чтобы организация могла по-

лучать пользу от их энергии. Если мы не можем гарантировать посто­янно интересную работу, то столкнемся с ослаблением их преданно­сти работе и с тем, что свою креативность они направят за пределы организации, особенно туда, где найдут новый интерес.

Те же, у кого потребность в факторе 12 высока, а в факторе 10 низка, нуждаются в изначально интересной и полезной работе, не требующей особого воображения. Возможно, интересная работа про­сто раздразнивает таких людей, но при этом они не в состоянии сде­лать что-то по-новому. Возможно, им требуется меньшее поле дея­тельности.

Фактор 12, фактор 11 (самосовершенствование)_________________

Сочетание факторов 12 и 11 может дать очень мощную комбина­цию. Интересная работа усиливает самосовершенствование. Когда оба побудительных стимула действуют в одном направлении, можно свернуть горы. Задача руководителя — попытаться обеспечить па­раллельное действие обоих стимулов, а затем отойти в сторону. Тог­да работник продемонстрирует огромную преданность работе, а его готовность обучаться, проходить тренинги и совершенствоваться будет впечатляющей. Часть мотивации состоит в том, чтобы предо­ставить ему возможность обучения как в рамках работы, так и за ее пределами. Если же эти два вектора утратят согласованность и па­раллельность, соответственно снизится и преданность работе, и обя­зательность индивидуума, так что руководителю придется потратить время на восстановление согласованности его главных устремлений. Если работнику не предлагают обучение, он попытается найти воз­можность для обучения вне работы, например предпримет собствен­ные попытки обучения, даже может перейти на неполный день ра­боты или просто уйдет. В общем такая комбинация факторов пред­полагает наличие у работника прагматического взгляда на обучение, иными словами, обучение должно быть полезным либо для лучшего выполнения своих производственных обязанностей, либо для дру­гой работы.

Наши исследования показывают, что имеется значительное число тех, у кого высокая потребность в факторе 12 сочетается с низкой потребностью в факторе 11. Предположительно, те, кто имеет малую потребность в самосовершенствовании, уже достигли того уровня, на котором работа полностью удовлетворяет их интерес. У них мало сти­мулов, чтобы сломать границы привычного и определить, нельзя лисделать больше. При этом они понимают, что их выгода в этом не столь очевидна. Мотивация подобных работников не представляет сложности, разве что они могут испытывать разочарование от того, что не сумели усовершенствоваться. Реальные проблемы возникнут только в том случае, если они придут к выводу, что их работа неинте­ресна и не приносит пользы. В этом случае их стремление к самосо­вершенствованию немедленно сосредоточится на иных предметах. Они могут очень быстро утратить мотивацию и постараются найти новый интерес в работе. Мы можем помочь им в этом, одновременно стара­ясь установить совпадение вновь обретенного личного интереса с интересами организации. Возможно, придется прибегнуть к некото­рому изменению структуры его должностных обязанностей. И всегда следует соотносить то, что мы просим их сделать, с общим организа­ционным интересом и организационными целями.